出品/零售商業(yè)財經(jīng)

作者/韓志鵬

90后CEO主導(dǎo)下的文化與商品“雙變革”，永輝“再次”換軌。

“從結(jié)果導(dǎo)向來看，永輝超市今年的經(jīng)營水平剛剛回到10年前。”在10月13日永輝超市首屆新品發(fā)布會上，CEO王守誠坦言，過去十年永輝超市走了一些彎路。

值得注意的是，此次發(fā)布會有三個細節(jié)耐人尋味：一是永輝超市創(chuàng)始人、董事長張軒松并未出席；二是名創(chuàng)優(yōu)品董事長葉國富雖到場卻未發(fā)言；三是永輝特意邀請了20多位證券機構(gòu)分析師、研究員參與。

事實上，自名創(chuàng)優(yōu)品成為永輝第一大股東以來，葉國富便以改革領(lǐng)導(dǎo)小組組長的身份，統(tǒng)領(lǐng)“四化三力三變”的轉(zhuǎn)型規(guī)劃；而王守誠作為調(diào)改具體負責(zé)人，主抓日常運營落地；與之相對的是，創(chuàng)始人張軒松則逐步淡出永輝的權(quán)力中心，不再直接參與一線業(yè)務(wù)的公開亮相。

作為34歲的新任CEO，這是王守誠獲聘后的首次大型公開活動，他在發(fā)布會上用大篇幅回顧了永輝500多天的調(diào)改歷程與得失，同時對未來發(fā)展作出規(guī)劃，這番發(fā)言也被業(yè)內(nèi)人士視作他的“施政演說”。

會上，王守誠特別對比了2016年的永輝超市與胖東來、山姆會員店。他表示，胖東來與山姆都專注于商品和服務(wù)，但永輝選擇了加速擴店和倡導(dǎo)狼性文化，雖然取得了“輝煌增長”，但在追求規(guī)模、效率、成本的過程中，忽略了顧客、員工、供應(yīng)商的利益。

現(xiàn)在，永輝超市決定再次“換軌”。

和十年前投身新零售變革的決心類似，從去年至今，永輝超市的絕對重心都放在了“胖改”戰(zhàn)略上，每一家胖改永輝煥新開業(yè)時，也都呈現(xiàn)出“人頭攢動”的消費熱度。

具體成效從兩家標(biāo)桿門店可見一斑：2024年6月19日，永輝超市“胖改”首店鄭州信萬廣場店開業(yè)，當(dāng)天銷售額188萬元，是調(diào)改之前平均日銷的13.9倍；2025年1月18日，永輝超市胖改“旗艦店”福州奧體中心店當(dāng)天日銷售額超300萬元，同比增長585%，創(chuàng)下“胖改”永輝單店單日銷售紀錄。

“嘗到甜頭”的永輝超市顯然要把“胖改”堅持到底，葉國富更是定下“雄心壯志”：到2025年年底，永輝計劃完成200家門店的調(diào)改工作。

即使，在這一遠大目標(biāo)背后，永輝超市仍然在持續(xù)虧損。

2025年上半年財報顯示，永輝超市凈虧損2.41億元，上年同期為凈盈利2.75億元；扣除非經(jīng)常性損益的凈虧損更是達到8.02億元。同時，相比于2024年年底，永輝今年上半年凈減少門店223家，半年凈減少門店數(shù)與去年全年相當(dāng)。

圖：名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人葉國富寫下的感悟

硬幣的正面是永輝胖改店業(yè)績屢創(chuàng)新高，背面卻是財務(wù)業(yè)績?nèi)陨钕萏潛p漩渦，處在“冰火交加”中的永輝超市仍堅定執(zhí)行“胖改”戰(zhàn)略，但這條被寄予厚望的轉(zhuǎn)型之路又能否帶領(lǐng)他們到達“偉大勝利”的彼岸呢？

調(diào)改重心回歸“好商品”

消費端的市場表現(xiàn)反復(fù)證明，“商品”才是新品質(zhì)的核心載體。

發(fā)布會上，永輝超市副總裁兼首席產(chǎn)品官佘咸平明確提出，永輝超市正推動“一場徹底的商品中心化變革”，目標(biāo)在三年內(nèi)鎖定200個核心戰(zhàn)略伙伴，打造100個億元級大單品，以此構(gòu)建“大牌尖貨+永輝定制+品質(zhì)永輝”的商品競爭力根基。

這場變革的落地成效及未來可行性，「零售商業(yè)財經(jīng)」在同期對永輝超市福州福新店的實探中，能明顯感受到規(guī)劃與現(xiàn)實間尚存差距。

作為今年8月完成調(diào)改的門店，福新店已不見開業(yè)初期“水泄不通”的熱鬧，但胖改留下的服務(wù)痕跡仍清晰可見。

比如，超市入口處自帶遮陽棚的電動車停車場、服務(wù)臺為顧客提供了至少五種免費茶水、一些配料表字號很小的商品旁配備了放大鏡、鮮肉區(qū)的員工會免費提供豬肉分切的服務(wù)……

優(yōu)化服務(wù)細節(jié)幾乎是每家胖改永輝必做的改變，但到今年，永輝胖改新店已不再一味追求趨近于胖東來式的“服務(wù)至上”，而是在做好服務(wù)細節(jié)的基礎(chǔ)上繼續(xù)追求高品質(zhì)，堅持為消費者提供更具質(zhì)價比的好商品。

據(jù)《晚點LatePost》此前報道，永輝調(diào)改的長期目標(biāo)一度是“學(xué)習(xí)胖東來的文化”，但今年4月前后調(diào)整了學(xué)習(xí)策略：在商品供應(yīng)鏈、賣場陳設(shè)等方向繼續(xù)跟進胖東來，放棄效仿胖東來的“好服務(wù)”。

直白點說，就是“學(xué)神不學(xué)形”。

不難理解，胖東來能將服務(wù)細節(jié)和員工福利都做到極致，源自其僅在許昌、新鄉(xiāng)兩地開了13家門店，區(qū)域型的市場定位讓胖東來可以做成于東來理想中的“烏托邦”；但永輝超市目前在全國擁有500多家門店，是一家全國連鎖的規(guī)�；髽I(yè)，服務(wù)細節(jié)的極致化已經(jīng)很難使其“出眾”，但持續(xù)引進、開發(fā)“好商品”能讓更多消費者滿意。

正如永輝超市在店內(nèi)標(biāo)語和招牌上寫的企業(yè)定位：國民超市、品質(zhì)永輝。

圖：永輝超市福州福新店

為此，葉國富早在今年3月就表示，永輝超市將聚焦核心供應(yīng)商與核心大單品，未來三年孵化100個億元級單品、首批鎖定200家核心供應(yīng)商，由葉國富親自篩選，保證與對方董事長一年至少親自見一面。足見“新永輝”戰(zhàn)略改革的決心。

最新近況是，永輝超市已梳理出可落地的100支億級大單品落地策略。圍繞百個億級大單品戰(zhàn)略，福新店內(nèi)也已落實了不少商品結(jié)構(gòu)變化的細節(jié)。

比如生鮮區(qū)上架了專門的“定向種植”蔬菜，外包裝名稱上印有“永輝農(nóng)場”，主要合作商為供港生鮮品牌“立農(nóng)維康”。

圖：永輝精選蔬菜

永輝近年來加大了源頭商品的采購量，最新財報顯示，其生鮮源頭的采購比例已提升至60%以上，而這種直采模式正逐步延伸至更多品類。

另外，過去永輝等傳統(tǒng)超市不夠重視的熟食、烘焙和鮮食區(qū)，在胖改店中都做了極大調(diào)改，不僅區(qū)域有所擴容，而且永輝將部分炸物、現(xiàn)烤熟食的制作流程放到店內(nèi)，讓顧客能感受到“肉眼可見”的鮮食煙火氣，這與發(fā)布會重點推出的“永輝定制”鮮食品類形成呼應(yīng)。

在店內(nèi)，消費者既能看到面點區(qū)冒著熱氣的饅頭包子，也能透過玻璃看到鮮肉區(qū)的員工在低溫操作間分切豬肉，水果區(qū)更有員工在陳列島后現(xiàn)切、包裝水果。

圖：永輝門店

除食品區(qū)的煙火氣變化之外，每家永輝胖改店都會大幅淘汰原先的“陳舊”商品，引進大量進口商品，整體商品結(jié)構(gòu)趨近于胖東來；同時，永輝還上架了大量具有高質(zhì)價比的自營商品。

目前，永輝胖改店內(nèi)主要推出兩款自營品牌，一個是白底紅標(biāo)的“永輝優(yōu)選”，另一個是白底紅色字體的“品質(zhì)永輝”，外觀設(shè)計上與山姆的自營品牌MM頗有幾分相似，此外還有永輝定制、酒類品牌詠悅匯等。

圖：左為品質(zhì)永輝，右為山姆MM

其中“品質(zhì)永輝”作為重點打造的自有品牌，已發(fā)布橙汁、微膠囊香氛酵素洗衣液等12支商品，2025年計劃上架60款新品，未來5年目標(biāo)擴充至500款，力爭占總銷售額的40%。

我們在店內(nèi)發(fā)現(xiàn)，永輝優(yōu)選的一款100%桃汁，1L一瓶僅售價5.9元，而一旁的胖東來自營商品貨架上，1L一瓶的100%水蜜桃汁售價13元。還有貼標(biāo)YH Bakery的520g原味+伯爵紅茶瑞士卷，一盒8片售價19.9元，每片單價約2.5元；相比山姆的MM瑞士卷16片1.2kg售價59.8元，每片約3.7元。

圖：左為永輝優(yōu)選、右為胖東來DL

這種質(zhì)價比優(yōu)勢，正成為調(diào)改店吸引客流的關(guān)鍵。

與過去“大而全”但缺乏精品和高質(zhì)價比、無法及時滿足消費者需求的商品結(jié)構(gòu)相比，永輝調(diào)改店的商品力確實得到了大幅提升，并且能在全國多地的胖改店內(nèi)跑通。

官方數(shù)據(jù)顯示，截至10月，永輝調(diào)改店平均客流增長已超80%，102家門店的顧客凈推薦值（NPS）均值超40%，60%以上穩(wěn)定期門店盈利超越近5年峰值。

不過，更理性地來看，正式開啟調(diào)改一年多，永輝超市的商品力還需精進：當(dāng)前“永輝定制”商品數(shù)量有限，自有商品差異化屬性待加強，部分調(diào)改店的進口商品選品與區(qū)域消費需求匹配度待優(yōu)化。想要憑一場以商品為核心的“品質(zhì)革命”來再造“新永輝”，并非易事。

新零售“挖下”大坑

我們觀察發(fā)現(xiàn)，福州當(dāng)?shù)嘏指挠垒x食品區(qū)的部分商品還沒有完全實現(xiàn)直營，一些商品還需要引進聯(lián)營商，比如鹵味熟食區(qū)的周黑鴨、溫氏食品、九多肉多等。

圖：熟食產(chǎn)品

烘焙區(qū)的情況更能體現(xiàn)這種階段性差距：雖然大部分烘焙商品都貼標(biāo)“YH Bakery”的自有品牌，但實際生產(chǎn)商各有不同，比如瑞士卷的供應(yīng)商為浙江匠造食品科技有限公司、榴蓮千層蛋糕的供應(yīng)商為恩喜村。

圖：永輝烘焙產(chǎn)品

引進專業(yè)的聯(lián)營商并沒有任何不妥，自營中央廚房供應(yīng)熟食、半成品能夠從規(guī)模效應(yīng)上降低邊際成本，本質(zhì)上和超市品牌在區(qū)域市場的實際規(guī)模高度相關(guān)，但這種現(xiàn)狀確實暴露了永輝供應(yīng)鏈基礎(chǔ)的“真實家底”，即便永輝公告顯示上半年已完成2860家標(biāo)品供應(yīng)商的裸采合同簽訂、精簡供應(yīng)商數(shù)量約50%，且向供應(yīng)商承諾“無渠道費用、無拖欠貨款、無惡意壟斷”，現(xiàn)實中仍需依賴聯(lián)營商填補自營能力的空白。

在永輝大本營福州，位于閩侯縣南通鎮(zhèn)的中央廚房從2024年9月開始建設(shè)，2025年1月14日烘焙車間首次投產(chǎn)，共設(shè)計4條生產(chǎn)線，實現(xiàn)自動化、智能化生產(chǎn)。

考慮到永輝于去年5月就開始籌備胖改戰(zhàn)略，其在福州大本營布局中央廚房的節(jié)奏并不算快，且這一進度顯然滯后于發(fā)布會披露的“供應(yīng)鏈去中間化”迫切需求，也難以快速支撐全國調(diào)改門店的自營鮮食供應(yīng)。

另一個更真實的市場變化是，自去年9月至今，永輝在福州已開業(yè)的胖改店達到14家，但今年以來，永輝在福州關(guān)閉的門店卻達到27家，其中不乏津泰店、閩清坂東店等開業(yè)近20年的“元老店”。

新店“爆改”與老店“退場”的新老交替在全國各地的永輝超市都屢屢發(fā)生。短期因素是來自葉國富執(zhí)掌下永輝超市今年的關(guān)鍵目標(biāo)是減虧，長期來看，供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)優(yōu)化緩慢與調(diào)改陣痛所帶來的利潤“失血”，源自當(dāng)年激進的新零售變革所“挖下”的大坑。

從如今來看，當(dāng)年永輝云創(chuàng)的盲目變革讓永輝錯失了向胖東來、向山姆會員店學(xué)習(xí)的先機，反而導(dǎo)致張軒松、張軒寧兩兄弟因路線分歧而反目，由此帶來一定程度的管理資源內(nèi)耗；同時也讓京東這樣的強力投資者逐漸失去信心，背后原因是張軒松堅持永輝要“以自我為主”，不想將自己的心血完全交予對方。

最終，疊加口罩沖擊，從2021到2023年，永輝超市累計虧損80億元；再到2024年，永輝的資產(chǎn)負債率從2020年的63.69%升至88.6%，一度需要變賣萬達商管、紅旗連鎖的股份來保障正向現(xiàn)金流。

之后，永輝也做了一些改變，比如倉儲超市、精品旗艦店等，但如今再看這些嘗試更像是“病急亂投醫(yī)”，畢竟零售市場已經(jīng)發(fā)生了“觸及靈魂”的變革：傳統(tǒng)商超“賣貨架”“賣場地”、長期不更新商品結(jié)構(gòu)的模式必將被淘汰，打造更強有力的供應(yīng)鏈采購體系、真正滿足消費者所想所需的“賣商品”模式，才應(yīng)該是零售業(yè)的未來。

正如現(xiàn)在永輝胖改店內(nèi)懸掛著的一些標(biāo)語所示：好商品是最好的服務(wù)，好品質(zhì)是超市的靈魂。

圖：永輝門店

市場已經(jīng)發(fā)生了深刻變化，永輝還在為當(dāng)年新零售的“坑”還債，但至少創(chuàng)始人放下了“全部自己做”的執(zhí)念，引入了名創(chuàng)優(yōu)品這一位“白衣騎士”。

盡管疾風(fēng)驟雨的變革未必人人滿意，且商品力精進仍需時間，但永輝已經(jīng)到了不得不變的緊要關(guān)頭。

不“胖改”，又能怎樣

名創(chuàng)優(yōu)品官宣入主永輝超市的當(dāng)天，其股價一度大跌23.86%，這一波動從市場層面直接反映出輿論對這筆交易的“看不懂”。

傳統(tǒng)商超與快消連鎖的跨界結(jié)合，彼時看來充滿不確定性。但面對市場質(zhì)疑，葉國富卻堅定地回應(yīng)說：“別的地方我會做錯，但零售這一塊我絕對不會錯�！�

當(dāng)然，葉國富也給出了更專業(yè)的判斷：中國線下超市將迎來二十年一遇的結(jié)構(gòu)性機會，未來特色零售和低價零售才是方向，而名創(chuàng)優(yōu)品必須抓住這波機會。

永輝很快進入“葉國富時代”，外界亦從一系列動作中感受到變革力度，最直觀的就是葉國富親自掛帥的改革領(lǐng)導(dǎo)小組，推動永輝向品質(zhì)國際化、管理現(xiàn)代化、氛圍職業(yè)化、技術(shù)專業(yè)化的方向改革，同時加速推進胖改。

但水面下的事實是，名創(chuàng)入主后，永輝超市進行了一場組織架構(gòu)大洗牌，公司五個非獨立董事席位中“永輝系”僅剩張軒松、張軒寧，原CEO李松峰不僅淡出管理層，也被免去CEO職務(wù)，新CEO由更堅定推動胖改的90后“少帥”王守誠擔(dān)任。

雷厲風(fēng)行的管理層變動后，永輝一方面將堅持如上所述的大單品戰(zhàn)略和商品中心化變革，另一方面將由王守誠推動建設(shè)新永輝的企業(yè)文化，并在永輝整體大盤中形成組織共識。

從內(nèi)到外堅定學(xué)習(xí)胖東來模式，永輝的這一變化當(dāng)然是源自葉國富對胖東來的高度認可。

葉國富曾表示，過去十幾年他走遍全球、看過各種零售業(yè)態(tài)，覺得比山姆和Costco更優(yōu)秀的就是胖東來，他認為，這是中國傳統(tǒng)零售唯一的出路。

相比之下，對于永輝這類傳統(tǒng)超市的現(xiàn)狀，葉國富也一針見血地指出，過去超市的“二房東”經(jīng)營模式在行業(yè)向上發(fā)展時掙錢很輕松，但是對于商品的把控越來越弱，甚至到了“給錢就能上”的地步，“傳統(tǒng)超市對于掙快錢的興趣遠大于研究商品、服務(wù)和消費者，從而脫離了零售本質(zhì)�！�

值得注意的是，在主導(dǎo)永輝“胖改”這一關(guān)鍵轉(zhuǎn)型的同時，葉國富還在加速構(gòu)建“名創(chuàng)系”的上市公司矩陣。

2025年9月底，名創(chuàng)優(yōu)品公告擬分拆旗下潮玩品牌TOP TOY在香港聯(lián)交所獨立上市，若成功，這將是葉國富繼名創(chuàng)優(yōu)品、永輝超市后的第三家上市公司。

葉國富“雙線作戰(zhàn)”的布局，一方面是想通過多賽道布局擴大零售版圖，但另一方面也可能分散其對永輝改革的精力與資源投入。畢竟永輝“胖改”仍處于需要持續(xù)資金、戰(zhàn)略聚焦的關(guān)鍵期，而TOP TOY上市后的運營、市值管理及潛在的資金需求，或?qū)⒊蔀槿~國富新的關(guān)注點，這為永輝“胖改”的推進節(jié)奏增添了一層變量。

與此同時，整個消費需求與零售市場的極速變化催生出更多更有競爭力的新業(yè)態(tài)，這些大多出生于互聯(lián)網(wǎng)時代的零售新平臺，正在倒逼著永輝超市等傳統(tǒng)玩家做出改變。

僅以福州市場為例，2016年成立的前置倉平臺樸樸超市已經(jīng)深刻滲透進福州市民的日常消費生活，不僅家庭采買生鮮蔬菜和日用百貨會用到樸樸，就連咖啡店的員工點低卡沙拉餐、白領(lǐng)上班族點水果下午茶都會用到樸樸。

有數(shù)據(jù)顯示，樸樸超市在福州的市場滲透率高達70%，客單價高達80元并且實現(xiàn)了單倉日均3500單的高密度運轉(zhuǎn)。

圖：福州市區(qū)樸樸超市前置倉

在商品層面，樸樸超市更是與永輝貼身對打。

以1L同規(guī)格的自營精釀啤酒為例，永輝詠悅匯的28天鎖鮮德式小麥啤酒與樸樸自營1L28天鎖鮮超爽生啤定價均為10.9元；而永輝定制的100%生牛乳原味酸奶1kg售價9.9元，樸樸同款的自營歡妙活菌原味酸奶1kg同樣售價9.9元。要知道，樸樸超市在福州市大部分區(qū)域都能實現(xiàn)半小時達。

圖：左為永輝超市，右為樸樸超市自營

在高履約成本之下依然實現(xiàn)高質(zhì)價比，這源自樸樸超市對本地供應(yīng)鏈的深耕。

數(shù)據(jù)顯示，樸樸超市的2000多家供應(yīng)商幾乎全部來自福建本地，80%的生鮮采購直接與本地合作社相連。

后生可畏，永輝超市再原地踏步就是全面倒退，這或許也正應(yīng)了盒馬前CEO侯毅的判斷：學(xué)胖東來，是因為沒路可走了。

侯毅的態(tài)度或許稍顯悲觀，但面對多變的消費者需求和業(yè)態(tài)迭代，永輝超市早應(yīng)該來一場“刮骨療毒”使其回歸正軌。

即使不從需求和業(yè)態(tài)角度考慮，在當(dāng)今供大于求的實質(zhì)環(huán)境下，零供關(guān)系之間深入的戰(zhàn)略合作也是必然，傳統(tǒng)商超的貨架必須來一場革新。

變革是必須的，而在永輝業(yè)績持續(xù)虧損與胖改店短期客流與銷售見效的背景下，如果不堅定推動胖改，永輝似乎也沒有別的辦法。

在消費者的需求變得更挑剔、供應(yīng)商有了更多新渠道選擇的多重影響下，永輝必須拿出“壯士斷腕”的決心。

不可否認，永輝超市暫時切換到了相對順暢、阻力較少的發(fā)展軌道上，這背后是大股東意志與市場需求變化的共同結(jié)果，但永輝“胖改”從“形似”到“神似”的跨越仍需時間沉淀，最終能走多遠還沒人能給出答案。