出品/聯(lián)商專欄

撰文/天外飛仙

編輯/娜娜

在存量競爭日益激烈的當(dāng)下，“同質(zhì)化”已成為諸多行業(yè)的共同困境——從消費(fèi)品市場的“千品一面”，到服務(wù)領(lǐng)域的“標(biāo)準(zhǔn)復(fù)刻”，企業(yè)若想突破價(jià)格戰(zhàn)的泥潭，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長，核心在于找到“別人沒看到、沒滿足”的用戶需求。

這種“未被滿足的需求”，并非懸浮的概念，而是連接用戶痛點(diǎn)與企業(yè)差異化戰(zhàn)略的橋梁。它既是開辟藍(lán)海市場的“鑰匙”，也是讓產(chǎn)品或服務(wù)從“可用”升級為“必選”的關(guān)鍵。然而，多數(shù)企業(yè)對其的認(rèn)知仍停留在“模糊感知”層面，未能形成系統(tǒng)化的定義方法，最終導(dǎo)致創(chuàng)新方向偏離用戶真實(shí)訴求。

筆者將從概念界定、核心價(jià)值、實(shí)踐路徑與常見誤區(qū)四個(gè)維度，系統(tǒng)拆解“未被滿足的需求”的定義邏輯，為企業(yè)差異化戰(zhàn)略提供可落地的方法論。

一、厘清“未被滿足的需求”的三大核心特征

要定義“未被滿足的需求”，首先需跳出“需求=用戶想要什么”的淺層認(rèn)知，明確其與“顯性需求”“偽需求”的本質(zhì)區(qū)別。它并非用戶直接提出的“愿望清單”，而是隱藏在使用場景、行為習(xí)慣與潛在痛點(diǎn)中的“隱性訴求”，具備三大核心特征。

1、非顯性表達(dá)：藏在“沉默”與“抱怨”背后

用戶往往無法清晰描述自己的未被滿足的需求，甚至意識不到自身存在這類需求。喬布斯曾說：“用戶不知道自己需要什么，直到你把產(chǎn)品擺在他們面前�！边@一觀點(diǎn)的本質(zhì)，正是未被滿足的需求的“非顯性”屬性——它不會通過問卷中的“勾選”直接呈現(xiàn)，反而藏在兩類場景中：一是“沉默的妥協(xié)”，即用戶為使用某產(chǎn)品/服務(wù)，不得不接受的不便；二是“零散的抱怨”，即用戶在社交平臺、電商評論區(qū)吐槽的“小問題”。這類需求的挖掘，依賴對“行為痕跡”而非“語言表述”的解讀。

2、場景依賴性：脫離場景則無“需求”可言

未被滿足的需求并非孤立存在，而是與特定使用場景強(qiáng)綁定。同一用戶在不同場景下，需求的優(yōu)先級與未被滿足程度完全不同。例如，同樣是“喝咖啡”，用戶在辦公室場景的核心需求是“快速提神”，未被滿足的痛點(diǎn)可能是“現(xiàn)磨咖啡等待時(shí)間長”；在周末居家場景的核心需求是“放松體驗(yàn)”，未被滿足的痛點(diǎn)可能是“缺乏專業(yè)沖泡工具”；在通勤場景的核心需求是“便捷攜帶”，未被滿足的痛點(diǎn)可能是“杯蓋漏液”。

若脫離場景談“用戶需要咖啡”，則無法觸及任何未被滿足的需求——只有將“用戶+場景+行為”三者結(jié)合，才能精準(zhǔn)定位需求的空白地帶。

3、價(jià)值稀缺性：未被行業(yè)普遍覆蓋的“空白”

未被滿足的需求必須具備“行業(yè)稀缺性”，即當(dāng)前市場上的產(chǎn)品/服務(wù)均未提供有效的解決方案。若某需求已被多數(shù)競品覆蓋，即便部分用戶仍有不滿，也不屬于“未被滿足”，而屬于“未被充分滿足”。真正的未被滿足的需求，是行業(yè)共同忽略的領(lǐng)域。

二、為什么定義“未被滿足的需求”是差異化戰(zhàn)略的基石

在競爭紅海中，企業(yè)的差異化戰(zhàn)略往往陷入兩大誤區(qū)：一是“自嗨式創(chuàng)新”，基于技術(shù)優(yōu)勢開發(fā)用戶不需要的功能；二是“跟隨式差異化”，在競品基礎(chǔ)上做微小調(diào)整（如包裝換色、價(jià)格微調(diào)）。而精準(zhǔn)定義未被滿足的需求，能讓差異化戰(zhàn)略回歸“用戶價(jià)值”本質(zhì)，從根本上解決這兩大問題，其核心價(jià)值體現(xiàn)在三個(gè)層面。

1、規(guī)避同質(zhì)化競爭：找到“無人爭搶”的藍(lán)海賽道

未被滿足的需求對應(yīng)的是“零競爭”或“低競爭”市場，企業(yè)無需在存量市場中與對手拼價(jià)格、拼渠道，而是可以直接占據(jù)賽道先機(jī)。

以掃地機(jī)器人行業(yè)為例，2015年前后，多數(shù)品牌聚焦“地面清掃”，但用戶在實(shí)際使用中，“清潔后需要手動倒垃圾”的痛點(diǎn)始終未被解決——科沃斯正是抓住這一未被滿足的需求，推出“自動集塵”機(jī)型，將用戶從“頻繁倒垃圾”的繁瑣中解放，上市后迅速占據(jù)高端市場。若科沃斯仍在“清掃效率”“噪音控制”等已被充分競爭的領(lǐng)域發(fā)力，很難實(shí)現(xiàn)如此快速的差異化突破。

2、降低用戶決策成本：讓產(chǎn)品成為“痛點(diǎn)解決方案”

當(dāng)產(chǎn)品精準(zhǔn)匹配未被滿足的需求時(shí)，用戶的購買決策會從“比較性價(jià)比”轉(zhuǎn)向“是否解決我的問題”——此時(shí)，產(chǎn)品不再是“可選品”，而是“必需品”。

例如，針對“寵物掉毛難清理”的未被滿足需求，戴森推出“寵物毛發(fā)專用吸塵器”，通過特殊刷頭設(shè)計(jì)解決毛發(fā)纏繞問題。對于養(yǎng)寵家庭而言，這款產(chǎn)品無需與其他吸塵器比拼吸力參數(shù)，僅“解決寵物掉毛”這一賣點(diǎn)，就足以讓其愿意支付更高溢價(jià)。這種“痛點(diǎn)-解決方案”的直接對應(yīng)，大幅降低了用戶的決策成本，也讓品牌形成了難以復(fù)制的用戶心智。

3、構(gòu)建長期用戶粘性：從“一次性交易”到“長期陪伴”

未被滿足的需求往往與用戶的“深層訴求”相關(guān)（如情感需求、自我實(shí)現(xiàn)需求），滿足這類需求能讓企業(yè)與用戶建立超越“買賣”的情感連接。

以母嬰品牌Babycare為例，早期母嬰市場的產(chǎn)品多聚焦“功能安全”，但新手媽媽“產(chǎn)后情緒焦慮”的情感需求長期被忽略——Babycare通過搭建“媽媽社群”，提供育兒知識分享、情緒疏導(dǎo)等服務(wù)，同時(shí)推出“產(chǎn)后修復(fù)護(hù)理包”，既滿足了媽媽們的生理需求，也緩解了其心理壓力。這種對“情感類未被滿足需求”的覆蓋，讓Babycare從“賣母嬰用品”升級為“陪伴媽媽成長”，用戶復(fù)購率遠(yuǎn)高行業(yè)平均水平，長期粘性顯著高于單純的功能型品牌。

三、四步精準(zhǔn)定義“未被滿足的需求”

定義未被滿足的需求并非“靠靈感”，而是一套可復(fù)制的流程——從用戶調(diào)研到需求驗(yàn)證，每個(gè)環(huán)節(jié)都需圍繞“場景、行為、痛點(diǎn)”三個(gè)核心要素展開，最終將模糊的“感知”轉(zhuǎn)化為清晰的“需求定義”。

第一步：用戶調(diào)研——從“問卷統(tǒng)計(jì)”到“場景沉浸”

傳統(tǒng)的問卷調(diào)研往往只能收集到用戶的“顯性需求”（如“你希望產(chǎn)品增加什么功能”），而未被滿足的需求需要通過“場景化調(diào)研”挖掘。核心方法有三種：

1、用戶深度訪談：聚焦“行為細(xì)節(jié)”而非“觀點(diǎn)表述”。訪談時(shí)避免提問“你覺得這個(gè)產(chǎn)品怎么樣”，而是引導(dǎo)用戶描述具體使用場景。

例如，某家電企業(yè)在調(diào)研洗碗機(jī)用戶時(shí)，通過追問“你洗完碗后，會做什么？”，發(fā)現(xiàn)用戶普遍需要“手動擦干碗籃內(nèi)壁的積水”——這一行為細(xì)節(jié)，暴露了“洗碗機(jī)排水不徹底”的未被滿足需求，而這一痛點(diǎn)在傳統(tǒng)問卷中從未被提及。

2、場景觀察：成為“用戶的影子”。調(diào)研人員需親自參與用戶的使用場景，觀察用戶的“非語言行為”（如皺眉、嘆氣、重復(fù)操作）。

例如，某外賣平臺調(diào)研“深夜點(diǎn)餐”場景時(shí)，發(fā)現(xiàn)用戶在23點(diǎn)后下單，會頻繁刷新訂單頁面，且多次查看“預(yù)計(jì)送達(dá)時(shí)間”——這一行為背后，是“深夜等待外賣的焦慮感”這一未被滿足的情感需求�；诖�，平臺推出“深夜訂單專屬提醒”功能，每10分鐘更新一次配送進(jìn)度，有效緩解了用戶焦慮，深夜訂單量提升15%。

3、大數(shù)據(jù)分析：挖掘“非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)”中的痛點(diǎn)。通過分析用戶在社交平臺（微博、小紅書）、電商評論區(qū)、客服聊天記錄中的“非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)”（如吐槽、抱怨、建議），提煉高頻痛點(diǎn)。例如，某美妝品牌通過輿情分析發(fā)現(xiàn)，“油皮用戶”頻繁提及“夏天化妝2小時(shí)后，T區(qū)脫妝但兩頰仍干燥”——這一矛盾點(diǎn)，指向“分區(qū)護(hù)膚”的未被滿足需求，品牌隨后推出“T區(qū)控油+兩頰保濕”的雙效粉底液，上市即成為爆款。

第二步：需求篩選——用“三維評估模型”剔除偽需求

調(diào)研后會收集到大量潛在需求，需通過“三維評估模型”（用戶痛點(diǎn)強(qiáng)度、商業(yè)可行性、競爭壁壘）篩選，找到真正有價(jià)值的未被滿足的需求。

1、用戶痛點(diǎn)強(qiáng)度——“是否愿意為解決痛點(diǎn)付費(fèi)”。判斷痛點(diǎn)強(qiáng)度的核心標(biāo)準(zhǔn)是“用戶是否愿意為解決方案支付溢價(jià)”。例如，“手機(jī)電量不足”的痛點(diǎn)強(qiáng)度極高，用戶愿意為“快充功能”多支付100-200元；而“手機(jī)外殼顏色單一”的痛點(diǎn)強(qiáng)度較低，用戶很少愿意為此多花錢。可通過“支付意愿調(diào)研”（如“若有產(chǎn)品能解決XX問題，你最多愿意多花多少錢”）量化痛點(diǎn)強(qiáng)度，優(yōu)先選擇溢價(jià)意愿≥20%的需求。

2、商業(yè)可行性——“企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)規(guī)�；桓丁薄�部分需求雖痛點(diǎn)強(qiáng)烈，但受技術(shù)、成本限制，無法規(guī)�；涞�，屬于“偽需求”。例如，“電動汽車5分鐘充滿電”的需求痛點(diǎn)極強(qiáng)，但當(dāng)前電池技術(shù)無法實(shí)現(xiàn)，且成本過高，企業(yè)若投入研發(fā)，很可能面臨“技術(shù)瓶頸+盈利困難”的雙重風(fēng)險(xiǎn)。評估商業(yè)可行性時(shí)，需結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有技術(shù)儲備、供應(yīng)鏈能力與成本結(jié)構(gòu)，避免陷入“技術(shù)理想主義”。

3、競爭壁壘——“是否能建立長期優(yōu)勢”。若某需求容易被競品模仿，則即便滿足，也無法形成長期差異化。例如，“飲料包裝換新”的需求，競品可在1-2個(gè)月內(nèi)跟進(jìn)，無競爭壁壘；而“基于用戶健康數(shù)據(jù)的個(gè)性化飲料配方”的需求，需要搭建用戶健康數(shù)據(jù)庫、研發(fā)定制化生產(chǎn)設(shè)備，競品模仿周期長達(dá)1-2年，具備強(qiáng)壁壘。優(yōu)先選擇“技術(shù)壁壘高”或“用戶心智壁壘高”的需求，能讓企業(yè)在滿足需求后，長期占據(jù)市場優(yōu)勢。

第三步：需求具象化——將“痛點(diǎn)”轉(zhuǎn)化為“需求定義公式”

經(jīng)過篩選的需求仍需具象化，避免因“理解偏差”導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)偏離方向。可采用“需求定義公式”：目標(biāo)用戶+使用場景+未被滿足的痛點(diǎn)+期望的解決方案。

以某母嬰品牌為例，通過調(diào)研與篩選，最終將“未被滿足的需求”具象化為：0-1歲寶寶的媽媽（目標(biāo)用戶）+ 夜間喂奶場景（使用場景）+ 單手抱寶寶時(shí)無法快速沖調(diào)奶粉（未被滿足的痛點(diǎn)）+ 可單手操作、自動控溫的奶粉沖調(diào)器（期望的解決方案）。這一公式清晰界定了“誰、在什么場景下、遇到什么問題、需要什么解決方式”，讓產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)明確開發(fā)方向——最終推出的“單手沖奶神器”，上市后即爆款，精準(zhǔn)命中目標(biāo)用戶需求。

第四步：需求驗(yàn)證——用“MVP”測試市場反饋

定義完成后，需通過“最小可行產(chǎn)品（MVP）”進(jìn)行小范圍驗(yàn)證，避免投入大量資源后發(fā)現(xiàn)需求是“偽需求”。MVP的核心是“用最低成本測試核心痛點(diǎn)是否被解決”，而非追求產(chǎn)品完美。

例如，某團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)“職場人午餐‘想健康又怕麻煩’”的未被滿足需求，計(jì)劃推出“預(yù)制健康餐”。其MVP并非直接生產(chǎn)批量產(chǎn)品，而是通過“微信小程序”收集訂單，與本地餐廳合作定制餐食，僅提供“低卡雞胸肉餐”“雜糧蔬菜餐”兩種選擇——通過1個(gè)月的測試，若訂單復(fù)購率≥30%，且用戶反饋“解決了健康與方便的矛盾”，則證明需求真實(shí)存在；若復(fù)購率低于10%，則需重新審視需求定義。這種“小步快跑、快速迭代”的驗(yàn)證方式，能讓企業(yè)在正式投入前及時(shí)調(diào)整方向，大幅降低創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)。

四、避開定義“未被滿足的需求”的三大陷阱

即便遵循上述路徑，企業(yè)仍可能因認(rèn)知偏差陷入誤區(qū)，導(dǎo)致“定義的需求”與“用戶真實(shí)需求”脫節(jié)。需警惕三大常見陷阱：

1、混淆“企業(yè)視角”與“用戶視角”：把“我想做”當(dāng)成“用戶需要”

部分企業(yè)在定義需求時(shí)，過度依賴“技術(shù)優(yōu)勢”或“內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)”，忽略用戶的真實(shí)感受。

例如，某家電企業(yè)擁有“超靜音電機(jī)”技術(shù)，便想當(dāng)然地認(rèn)為“用戶需要更靜音的風(fēng)扇”，投入大量資源開發(fā)后，卻發(fā)現(xiàn)用戶更在意“風(fēng)扇的風(fēng)力大小”與“節(jié)能效果”——“靜音”雖有價(jià)值，但并非用戶的核心未被滿足需求，最終產(chǎn)品銷量慘淡。避免這一誤區(qū)的關(guān)鍵，是始終以“用戶場景”為出發(fā)點(diǎn)，而非“企業(yè)技術(shù)”，在調(diào)研階段多問“用戶是否需要”，少想“我們能做什么”。

2、過度追求“小眾需求”：忽略商業(yè)價(jià)值的邊界

未被滿足的需求并非“越小眾越好”，若需求對應(yīng)的用戶規(guī)模過小，即便滿足，也無法支撐企業(yè)的規(guī)模化盈利。例如，某團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)“左撇子用戶使用普通鼠標(biāo)不便”的需求，開發(fā)出“左撇子專用鼠標(biāo)”，但左撇子用戶僅占總?cè)丝诘?0%左右，且多數(shù)人已習(xí)慣普通鼠標(biāo)，最終產(chǎn)品月銷量不足，無法覆蓋研發(fā)與生產(chǎn)成本。

定義需求時(shí)，需平衡“痛點(diǎn)強(qiáng)度”與“用戶規(guī)�！�，優(yōu)先選擇“痛點(diǎn)強(qiáng)+規(guī)模適中”的需求，避免陷入“小眾陷阱”。

3、靜態(tài)看待需求：忽略需求的動態(tài)變化

未被滿足的需求并非一成不變，會隨社會環(huán)境、技術(shù)發(fā)展、用戶生命周期變化而調(diào)整。例如，疫情前，用戶對“外賣”的未被滿足需求是“配送速度快”；疫情后，需求轉(zhuǎn)變?yōu)椤盁o接觸配送”與“食品安全追溯”——若企業(yè)仍以“速度”為核心，則無法匹配用戶的新訴求。避免這一誤區(qū)的關(guān)鍵，是建立“需求跟蹤機(jī)制”，通過定期調(diào)研、輿情分析，動態(tài)更新需求定義，確保產(chǎn)品與服務(wù)始終貼合用戶的當(dāng)前痛點(diǎn)。

寫在最后

在差異化戰(zhàn)略的所有環(huán)節(jié)中，“定義未被滿足的需求”是最核心也最容易被忽視的一步。它并非簡單的“找痛點(diǎn)”，而是一套“從用戶中來，到用戶中去”的系統(tǒng)方法——從場景化調(diào)研中挖掘隱性訴求，通過三維評估篩選價(jià)值需求，用MVP驗(yàn)證市場反饋，最終將用戶的“沉默痛點(diǎn)”轉(zhuǎn)化為企業(yè)的“差異化優(yōu)勢”。

對于企業(yè)而言，定義需求的能力，本質(zhì)上是“理解用戶”的能力。在存量競爭時(shí)代，誰能更精準(zhǔn)地捕捉用戶未被滿足的需求，誰就能在紅海中開辟藍(lán)海，從“跟隨者”升級為“引領(lǐng)者”。而這種能力的建立，需要企業(yè)跳出“以產(chǎn)品為中心”的傳統(tǒng)思維，真正轉(zhuǎn)向“以用戶為中心”的經(jīng)營邏輯——唯有如此，才能讓差異化戰(zhàn)略落地，實(shí)現(xiàn)長期可持續(xù)增長。