出品/聯(lián)商專欄

撰文/天外飛仙

編輯/娜娜

近期，中國零售行業(yè)迎來密集的人事調(diào)整：沃爾瑪山姆會員店任命阿里前高管劉鵬為業(yè)態(tài)總裁，德國奧樂齊擢升本土背景的陳佳出任CEO，永輝超市則由90后“胖改”核心人物王守誠接掌CEO帥印。

不到兩月內(nèi)，三大中外零售巨頭相繼換帥，折射出行業(yè)在消費變革與競爭升級中的集體焦慮與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向。這場“換帥潮”并非偶然，而是中國零售市場從規(guī)模擴張向價值重構(gòu)轉(zhuǎn)型的必然結(jié)果，其背后暗藏著行業(yè)發(fā)展邏輯的深層變革。

01

換帥潮的共同契機：行業(yè)寒冬中的生存突圍

零售巨頭密集換帥的表象之下，是行業(yè)共性矛盾的集中爆發(fā)。2024年數(shù)據(jù)顯示，近五成超市企業(yè)陷入虧損，永輝、聯(lián)華等頭部企業(yè)全年關閉低效門店超百家，而山姆、奧樂齊等逆勢增長者則揭示了新的生存法則。多重壓力交織下，換帥成為企業(yè)突破困局的必然選擇。

消費市場的結(jié)構(gòu)性變革是引發(fā)行業(yè)震蕩的核心動因。一方面，消費理性化浪潮推動“性價比革命”，奧樂齊憑借90%自有品牌占比實現(xiàn)100%業(yè)績增長，其3.9元衛(wèi)生巾等極致性價比商品在社交平臺走紅，印證了“折扣化”已成為剛需。另一方面，家庭小型化趨勢沖擊傳統(tǒng)業(yè)態(tài)，山姆大包裝商品與中國家庭消費習慣的矛盾日益凸顯，盒馬則以小規(guī)格、高頻上新實現(xiàn)對烘焙等品類的反超。這種需求端的劇變，使得依賴傳統(tǒng)模式的企業(yè)難以為繼，倒逼管理層迭代。

另外，行業(yè)競爭格局的重構(gòu)進一步加劇生存壓力。2024年超市Top100榜單顯示，盒馬以750億元銷售額首次超越永輝，山姆則貢獻了沃爾瑪中國近三分之二的營收。競爭維度已從單一價格戰(zhàn)升級為全渠道能力、自有品牌壁壘、供應鏈效率的綜合較量。永輝曾因“為規(guī)模忽略體驗”陷入虧損，山姆受困于商品獨特性下降，奧樂齊亟需深化本土滲透，舊有管理團隊難以應對新競爭范式，換帥成為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的前置動作。

同時，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的緊迫性則構(gòu)成另一重推力。前置倉成為核心競爭力，盒馬“半小時達”、山姆“極速達”已成為標配服務。但傳統(tǒng)零售企業(yè)普遍面臨線上線下融合難題，永輝前CEO李松峰雖有京東背景卻未能破局，而山姆任命阿里前高管劉鵬，正是看中其在天貓國際積累的全渠道運營經(jīng)驗。數(shù)字化能力的代差，迫使企業(yè)通過人事調(diào)整補齊短板。

02

差異化考量：三類巨頭的戰(zhàn)略破局路徑

盡管面臨共性挑戰(zhàn)，山姆、奧樂齊、永輝的換帥邏輯卻因企業(yè)基因與市場定位呈現(xiàn)顯著差異，三類企業(yè)分別代表了外資高端業(yè)態(tài)、外資折扣業(yè)態(tài)與本土傳統(tǒng)商超的轉(zhuǎn)型探索。

1、山姆：阿里系高管掌舵的“雙線救贖”

山姆的換帥直指兩大核心痛點：電商能力短板與商品獨特性流失。山姆雖保持雙位數(shù)增長，但近期陷入多重危機：7月因上架好麗友等大眾品牌引發(fā)“平價奢侈品”定位爭議，10月又因“棗泥核桃蛋糕吃出牙齒狀異物”“黃金大閘蟹被指抄襲侵權(quán)”等事件遭遇信任危機。與此同時，盒馬等競爭對手的圍剿迫使山姆尋求突破。

劉鵬的任命被稱“精準補位”。這位擁有阿里等多重履歷的高管，既懂互聯(lián)網(wǎng)流量運營，又深諳零售供應鏈管理。山姆此舉意在雙重強化：一是借助劉鵬的電商經(jīng)驗完善“極速達”前置倉網(wǎng)絡，提升線上滲透率；二是重塑商品壁壘，找回“人無我有”的差異化優(yōu)勢。從戰(zhàn)略布局看，山姆正試圖強化“精選+全球供應鏈”模式，在Member's Mark自有品牌基礎上拓展稀缺商品，同時通過數(shù)字化工具優(yōu)化會員服務，鞏固中高端市場護城河。

2、奧樂齊：本土CEO主導的“折扣深化”

奧樂齊任命陳佳的背后，是外資折扣業(yè)態(tài)本土化的必然要求。作為全球硬折扣鼻祖，奧樂齊中國以“90%自有品牌+極致低價”實現(xiàn)業(yè)績翻倍，但相較于本土成長的盒馬超盒算NB，其在商品適配性與供應鏈效率上仍有提升空間。陳佳的本土背景被寄予破解 “水土不服”的厚望。奧樂齊的核心挑戰(zhàn)在于平衡全球標準與本土需求。其“窮鬼超市”的標簽雖吸引了價格敏感型消費者，但在生鮮品類新鮮度、商品規(guī)格靈活性上仍遜于盒馬。

業(yè)內(nèi)分析認為，陳佳或?qū)⑼苿觾纱笞兏铮阂皇巧罨�供應鏈本土化，增加本地直采比例以提升生鮮競爭力；二是優(yōu)化SKU結(jié)構(gòu)，在保持2000個核心SKU的同時，增加小包裝商品適配家庭小型化趨勢。此舉與奧樂齊全球“精簡高效”的基因一脈相承，卻更貼合中國市場特性，有望進一步拉開與本土模仿者的差距。

3、永輝：90后少帥引領的“自我革命”

永輝任命90后王守誠為CEO，標志著本土傳統(tǒng)商超轉(zhuǎn)型進入深水區(qū)。作為永輝“融才”管培生出身的內(nèi)部高管，王守誠全程主導“胖改”項目，其晉升本身就是對“學習胖東來”戰(zhàn)略的堅定背書。這一選擇背后，是永輝擺脫傳統(tǒng)大賣場困境的迫切訴求。

永輝的轉(zhuǎn)型痛點具有典型性：巔峰時期門店超千家、營收近千億，但因“重規(guī)模輕體驗”導致客流流失、虧損擴大。王守誠的破局思路聚焦“飛輪效應”：通過員工關懷激活服務熱情，以品質(zhì)體驗增強顧客粘性，最終實現(xiàn)業(yè)績增長。其主導的調(diào)改門店已顯現(xiàn)成效——平均客流增長80%，穩(wěn)態(tài)門店盈利達五年峰值，并為員工共計發(fā)放千萬元獎金。但挑戰(zhàn)同樣嚴峻，幾百家門店的標準化復制難題，考驗著這位年輕CEO的鐵腕與智慧。

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格局重塑：游戲規(guī)則的三大變革方向

密集換帥不僅是企業(yè)層面的戰(zhàn)略調(diào)整，更預示著中國零售市場游戲規(guī)則的根本性變革。從競爭維度到價值邏輯，行業(yè)正經(jīng)歷前所未有的重構(gòu)。

1、業(yè)態(tài)分化加�。簳�員店與折扣店的“雙輪驅(qū)動”

傳統(tǒng)大賣場的式微與新興業(yè)態(tài)的崛起形成鮮明對比。2024年數(shù)據(jù)顯示，超市百強企業(yè)門店總數(shù)下降，而山姆、奧樂齊等會員店與折扣店卻保持高速增長。這種分化在換帥后將進一步加�。荷侥酚媱澞甑仔略�5家門店，奧樂齊加速布局南京等城市社區(qū)店，永輝則通過“胖改”改造存量門店。

未來市場將呈現(xiàn)“雙軌并行”格局：中高端市場由山姆、Costco、盒馬鮮生等主導，主打“品質(zhì)折扣+會員服務”；大眾市場則由奧樂齊、盒馬超盒算NB等瓜分，聚焦“極致低價+自有品牌”。

2、競爭焦點轉(zhuǎn)移：從渠道爭奪到供應鏈重構(gòu)

零售的本質(zhì)競爭已回歸供應鏈能力。奧樂齊的100%增長印證了“自有品牌+精簡SKU”模式的威力，其通過直接對接工廠省去中間環(huán)節(jié)，降低采購成本。山姆則強化全球直采，Member's Mark商品通過規(guī)模效應實現(xiàn)“高品質(zhì)低單價”。永輝的“胖改”同樣聚焦供應鏈，推行“裸價采購”壓縮中間成本。

換帥后，三大巨頭均將供應鏈升級列為核心戰(zhàn)略：劉鵬或?qū)�為山姆引入阿里的�?shù)字化供應鏈管理經(jīng)驗，陳佳可能推動奧樂齊繼續(xù)擴大本土直采，王守誠則計劃深化永輝與供應商的“共生關系”。供應鏈的掌控力將成為企業(yè)最核心的護城河。

3、管理邏輯迭代：年輕化與本土化的“雙向融合”

零售管理層的結(jié)構(gòu)變革折射出行業(yè)需求的變化。90后王守誠的上任打破了傳統(tǒng)零售“論資排輩”的慣例，其在發(fā)布會上十余次提及“東來哥”“國富哥”，展現(xiàn)出更貼近年輕員工與消費者的溝通方式。而奧樂齊任命本土CEO、山姆起用懂中國電商的高管，則凸顯本土化管理的重要性。這種變革并非偶然——年輕消費者已成為主力，本土消費需求日趨多元，只有既懂數(shù)字化又通本土化的管理團隊，才能帶領企業(yè)穿越周期。未來，“年輕化+本土化”將成為零售企業(yè)管理層構(gòu)建的標配。

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挑戰(zhàn)與展望：轉(zhuǎn)型深水區(qū)的破局關鍵

盡管戰(zhàn)略方向清晰，但三大巨頭的轉(zhuǎn)型之路仍布滿荊棘。山姆需在保持高端定位與適配本土需求間找到平衡，避免陷入“大眾品牌化”陷阱；奧樂齊要警惕本土折扣店的模仿跟進，防止價格優(yōu)勢被稀釋；永輝則面臨改革陣痛與業(yè)績壓力的雙重考驗，員工激勵與盈利提升的平衡至關重要。

對于整個行業(yè)而言，這場換帥潮既是挑戰(zhàn)也是機遇。它標志著中國零售從“規(guī)模紅利”向“效率紅利”“價值紅利”的徹底轉(zhuǎn)型，那些能夠精準把握消費趨勢、重構(gòu)供應鏈能力、激活組織活力的企業(yè)，將在新一輪競爭中勝出。中國零售已進入“精耕細作”時代，唯有真正創(chuàng)造價值的企業(yè)才能存活。

從更宏觀的視角看，中外零售巨頭的戰(zhàn)略調(diào)整，正在共同塑造更成熟的中國零售市場。外資企業(yè)帶來的全球經(jīng)驗與本土企業(yè)的創(chuàng)新實踐相互碰撞，最終將惠及消費者——更優(yōu)質(zhì)的商品、更高效的服務、更合理的價格。這場始于人事變動的行業(yè)變革，終將推動中國零售走向更高質(zhì)量的發(fā)展階段。