出品/36氪未來消費(fèi)

撰文/李小霞

去年9月24日，名創(chuàng)優(yōu)品對外公布了一則消息，以近62億元的價格收購永輝超市。平地驚雷，沒人能看懂葉國富接手一顆燙手山芋的意義何在。

在不理解的聲音中，永輝超市堅(jiān)持著“胖東來”模式的調(diào)改路線。永輝超市的“胖改”在去年5月永輝超市董事長張軒松等人拜訪于東來后，便已經(jīng)落定。而以葉國富入局為計時的調(diào)改，正好在9月滿一年。

與此同時，10月13日，永輝超市在廣州舉辦了聲勢浩大的新品發(fā)布會。會上，王守誠以永輝新CEO的身份亮相。這位1991年出生、北大碩士畢業(yè)后就以管培生身份加入永輝的年輕人，最終填補(bǔ)了永輝空缺半年的CEO職位。 

加入永輝8年，今年34歲的王守誠，從葉國富成立永輝調(diào)改小組以來，就以副組長的身份參與這場浩浩蕩蕩的調(diào)改行動中。

CEO的確立，像是一種信號，向外界傳達(dá)出永輝的調(diào)改開始進(jìn)入一種更為穩(wěn)定的局面。而調(diào)改的數(shù)據(jù)，以及一系列自有品牌產(chǎn)品的發(fā)布，也進(jìn)一步印證了這種狀態(tài)。 

據(jù)王守誠透露，永輝超市共有102家調(diào)改門店的顧客凈推薦值（NPS）均值超過40%。永輝超市調(diào)改店客流平均增長80%，60%以上進(jìn)入穩(wěn)定期的調(diào)改門店盈利水平超越過去5年最高值。 

過去一年，永輝在組織架構(gòu)、供應(yīng)鏈等方面做了大刀闊斧的修整，在文化建設(shè)上不遺余力向胖東來靠近。而王守誠的言談也總能看到于東來的身影，他經(jīng)常說：善良、美好、愛。

就調(diào)改三年計劃而言，王守誠稱現(xiàn)在處于胖東來模式調(diào)改的初級階段，永輝能走出一條自己的路嗎？

近日，我們與永輝超市CEO王守誠聊了聊，這也是他擔(dān)任CEO后的首次訪談。

永輝超市CEO、全國調(diào)改負(fù)責(zé)人 王守誠

以下為36氪與王守誠的對話（經(jīng)編輯整理）

“看見結(jié)果才相信”

36氪：關(guān)于走“胖東來”路線，一直很堅(jiān)定嗎？前期肯定也會有猶豫吧。

王守誠：如果有猶豫也是更早時候，2023年我們就接觸過東來哥，可能想的還是自己去闖出一條道路。但去年5月份，公司看到了很多東西，也想明白了很多事情，所以就堅(jiān)定了胖東來模式調(diào)改。

葉總（葉國富，下同）對永輝調(diào)改的助力非常大，為永輝帶來了很多新的視角和新鮮血液，像佘總（永輝超市副總裁兼首席產(chǎn)品官 佘咸平）就是葉總請來的。

36氪：永輝人最初對于調(diào)改也沒有信心，后來是怎么找回來的？

王守誠：“看見結(jié)果才相信”，之前跟大家說調(diào)改目標(biāo)，很多人會覺得不真實(shí)，但隨著一家家門店完成調(diào)改，變化是實(shí)實(shí)在在的。不管是客流、業(yè)績，還是員工的收入和滿意度，都跟以前不一樣了。大家親眼看到這些改變，自然就會覺得“真的找到方法了”，也就慢慢有了信任。

另一方面是人的影響和改變。不管是東來老師、我，還是其他在推動調(diào)改的永輝人，都在影響身邊的人。比如去門店時，看到優(yōu)秀的員工，我會主動擁抱他、跟他坐下來交流，幫他解決問題。他能感受到“公司真的在變”。

另外，以前永輝人比較含蓄，即便心里有想法也不會說。但東來哥說“愛一件事就要大膽講出來”，現(xiàn)在我們都在主動聊怎么走品質(zhì)路線、怎么利他、怎么成就他人、怎么讓員工更熱愛工作、更專業(yè)。當(dāng)大家都圍繞這些方向去交流，那種積極的氛圍和共識就慢慢搭建起來了，大家自然愿意去相信調(diào)改的方向。

36氪：這一年來，除了文化，還有什么大的變化？

王守誠：總的來說，這一年半從文化到組織，再到供應(yīng)鏈、運(yùn)營端，都實(shí)現(xiàn)了徹底且成體系的改變。比如在運(yùn)營端，運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)、管理體系都做了調(diào)整。我們對員工的定位更清晰了，核心是要成就員工。

36氪：成立28個大區(qū)（現(xiàn)變成了26個）是這次組織調(diào)整中最正確的一個改變嗎？

王守誠：作為全國性企業(yè)，永輝必須解決一個問題：如何平衡戰(zhàn)略落地的速度和質(zhì)量？當(dāng)時的關(guān)鍵策略，就是把原來的15個省區(qū)，裂變成最初的28個大區(qū)。每個大區(qū)的規(guī)模差不多相當(dāng)于一個胖東來，這樣就能讓28個團(tuán)隊(duì)同步學(xué)習(xí)，學(xué)完后再在各自大區(qū)推進(jìn)調(diào)改。

模式是，先由東來老師教學(xué)，再由全國調(diào)改組幫扶，最后大區(qū)自己學(xué)著調(diào)。目前28個大區(qū)基本都能獨(dú)立完成調(diào)改了，要是每個大區(qū)一個月調(diào)1家店，就能有28家店，慢慢就兼顧了速度和質(zhì)量。

其實(shí)一開始，前40家店主要靠全國調(diào)改組幫扶，加上東來老師的支持，我們花了半年多只調(diào)了41家店。但不能一直按這個速度，對永輝來說時間不等人。所以從滿足全國性企業(yè)“快速且有質(zhì)量推進(jìn)調(diào)改”的需求來看，28個大區(qū)的設(shè)置非常重要。

36氪：之前省區(qū)有很大的權(quán)力，成立大區(qū)后，感覺像是在收權(quán)？

王守誠：這并不是絕對的。在營運(yùn)端，我們是充分授權(quán)的，希望現(xiàn)在的 26 個大區(qū)能各自跑出來，成為像胖東來一樣的企業(yè)。但在供應(yīng)鏈端，我們確實(shí)做了集中化調(diào)整。核心邏輯是 “讓專業(yè)的人做專業(yè)的事”，大區(qū)最擅長的是營運(yùn)，在采購上并不專業(yè)，所以采購就交給全國層面的專業(yè)團(tuán)隊(duì)，由佘總帶領(lǐng)；而營運(yùn)團(tuán)隊(duì)學(xué)了一年多調(diào)改，專注把營運(yùn)做好就行，在大區(qū)獨(dú)立經(jīng)營上我們也會給足支持。

永輝超市副總裁兼首席產(chǎn)品官 佘咸平

從「要毛利」到考核「顧客滿意度」和「商品動銷率」

36氪：永輝過去走過很多彎路，內(nèi)部也滋生了很多腐敗，現(xiàn)在這些問題有被解決嗎？

王守誠：永輝現(xiàn)在打擊、治理腐敗的態(tài)度很堅(jiān)定，也建立了不少保障機(jī)制，比如之前佘總提到的名片印發(fā)規(guī)范，加上內(nèi)部的一系列制度，能引導(dǎo)大家通過正確的方式提升個人價值和收益，不用去做紅線外的事。

其實(shí)過去很多問題，根源在于企業(yè)的引導(dǎo)方向出了偏差。

我們很少看到胖東來出現(xiàn)腐敗問題，核心就在于它的文化體系：一方面，員工犯錯的成本很高，跨出道德、法律紅線會嚴(yán)重影響個人價值；另一方面，企業(yè)里大家都真誠做事，那種氛圍會讓人不好意思走歪路。

以前跟供應(yīng)商合作，常想的是“怎么壓榨他、多扣點(diǎn)利潤”，出發(fā)點(diǎn)全是“利己”。這種情況下，供應(yīng)商不會跟你真誠合作，只會想著“今年能從永輝賺多少是多少，明年不一定怎樣”，自然容易滋生腐敗。

但如果我們換個思路，跟供應(yīng)商說“我愿意成就你，你賺合理利潤，我拿合理收益，我們長期一起成長”，那他一旦違規(guī)，失去的就是未來5年、10年的穩(wěn)定收益，自然不會輕易犯錯。

36氪：和過去比，永輝對采購、商品團(tuán)隊(duì)的要求和指標(biāo)有何變化？

王守誠：過去公司對采購團(tuán)隊(duì)的核心考核指標(biāo)是“毛利率”，但提升毛利是有難度的，要花精力調(diào)整商品結(jié)構(gòu)、優(yōu)化陳列，為了完成指標(biāo)，他們很容易走捷徑，只要提高后臺收費(fèi)就行。

這種模式下，采購團(tuán)隊(duì)的精力都放在催繳后臺收入、要求加扣點(diǎn)上。時間久了，供應(yīng)商被倒逼急了，就可能通過“給好處”的方式換取更低扣點(diǎn)或免費(fèi)資源，腐敗的根源和場景就這么產(chǎn)生了。但現(xiàn)在完全不一樣了，我們直接取消了不合理的“后臺收入”，從根本上砍掉了可能犯錯的場景，這類問題自然就不存在了。

現(xiàn)在對采購和商品團(tuán)隊(duì)的考核，核心變成了顧客滿意度和商品動銷率。比如一款商品開發(fā)進(jìn)來，會先跑3到6個月，看顧客的接受度怎么樣，再根據(jù)數(shù)據(jù)評價團(tuán)隊(duì)。這就會驅(qū)動他們想辦法開發(fā)“品質(zhì)更好、價格更優(yōu)”的商品，真正圍繞商品品質(zhì)做事，整個方向是往“美好”走的。

今天分享的永輝定制、品牌永輝，核心都是“互利共贏”的理念。只有抱著這個理念，才能吸引優(yōu)秀的合作伙伴，一起把商品做好。

36氪：但永輝又要做到裸價直采？

王守誠：裸價直采的核心，是為了讓行業(yè)成本更真實(shí)透明，但具體操作有供應(yīng)鏈的專項(xiàng)規(guī)劃，不會一刀切。能直采的商品就不繞一級、二級代理，但也不會強(qiáng)行要求所有商品都裸價直采。

36氪：裸價直采推行起來應(yīng)該也沒有那么順利吧？

王守誠：肯定的。關(guān)鍵是要讓供應(yīng)商看到價值，而且決策要堅(jiān)決。以低溫奶為例，以前很多超市的低溫奶區(qū)會站一排促銷員，這些人都是廠家或代理商派的，成本很高，這些成本都會累加在商品上。我們要談裸價直采，供應(yīng)商肯定不答應(yīng)，因?yàn)樗麄兊某杀纠锇舜黉N員費(fèi)用。

為了推進(jìn)這件事，比如今年 4、5 月份，我們果斷取消了全國近 2 萬名促銷員，先告訴所有合作伙伴 “你們可以節(jié)省這筆費(fèi)用”，先降低供應(yīng)鏈的成本，再談裸價，通過真誠地定價，最終惠及顧客。這個決定讓我們自己先面臨陣痛：當(dāng)時我負(fù)責(zé)運(yùn)營，很多沒調(diào)改的店只有七八十名自有員工，卻要接手三四十名促銷員的工作，業(yè)務(wù)銜接、人力成本都面臨巨大壓力。

員工也會吐槽 “原來有促銷員幫忙，現(xiàn)在要自己扛”。但如果不這么堅(jiān)決，供應(yīng)商根本不會信。要是今天談裸價、明天又要求配促銷員，永遠(yuǎn)談不成。

葉總當(dāng)時非常果斷，哪怕短期有成本壓力、有內(nèi)部挑戰(zhàn)，也堅(jiān)持推行。正是因?yàn)橄茸尮⿷?yīng)商省下了促銷員的錢，他們才愿意坐下來談裸價。

做自有品牌，要讓合作伙伴賺到合理利潤

36氪：現(xiàn)在市場上大家都在做自有品牌，永輝做好這件事的關(guān)鍵點(diǎn)在哪里？

王守誠：首先是開發(fā)理念，你要明確怎么給顧客創(chuàng)造獨(dú)特價值，以及商品定位的標(biāo)準(zhǔn)是什么。我們借鑒了胖東來做自有品牌的成功理念和方法，同時發(fā)揮永輝自己的優(yōu)勢：規(guī)模效應(yīng)。依托這個優(yōu)勢，我們能和生產(chǎn)加工廠做更深度的合作，實(shí)現(xiàn)“他有我優(yōu)、他無我有”。

另外，自有品牌要做好，離不開兩個“穩(wěn)定”：品質(zhì)穩(wěn)定和供應(yīng)穩(wěn)定，而這都依賴合作伙伴。想讓合作伙伴堅(jiān)定配合，核心是讓他們賺到合理利潤。我們甚至?xí)谒麄冏龅煤玫臅r候，反哺部分利潤，支持他們提升標(biāo)準(zhǔn)。如果合作伙伴一直虧錢，再嚴(yán)的管理機(jī)制，他們也可能偷工減料。

永輝自有品牌橙汁

36氪：以前永輝做自有品牌，沒意識到這些？

王守誠：以前做自有品牌追求 “快”，很快就開發(fā)出幾百款，但速度快了，標(biāo)準(zhǔn)自然會放低。我們現(xiàn)在按胖東來的標(biāo)準(zhǔn)來，在驗(yàn)廠、巡廠等流程上都推行科學(xué)高效的管理，確保新永輝的新品質(zhì)。

36氪：不把向供應(yīng)商要毛利當(dāng)主要目標(biāo)，但葉國富提過永輝的核心目標(biāo)是由虧轉(zhuǎn)盈，怎么實(shí)現(xiàn)？

王守誠：我們不是不要利潤，而是換了獲取利潤的方式。比如三文魚、定制香蕉這類單品，我們不會追求30%-40%的高毛利率，而是靠“以量取利”，通過大銷量來提升利潤絕對值。另外，我們會幫合作方優(yōu)化成本鏈路，能發(fā)現(xiàn)很多降本機(jī)會點(diǎn)。

而且永輝做自有品牌有個最大優(yōu)勢，就是規(guī)模優(yōu)勢。很多地域性超市老板給我說他們開發(fā)自有品牌難，因?yàn)樯a(chǎn)方不愿為少量門店單獨(dú)開生產(chǎn)線。

葉總一直說，我們要讓永輝成為“不用會員費(fèi)，卻能給顧客輸出不遜色于山姆的好品質(zhì)商品”的企業(yè)，我現(xiàn)在越來越相信這一點(diǎn)。

36氪：永輝現(xiàn)在是不是過于依賴胖東來了，什么時候才會“去胖東來”？

王守誠：其實(shí)不存在“去胖東來”的說法，胖東來本質(zhì)上是“美好理念”的代名詞，它背后代表的是現(xiàn)在社會稀缺的東西，比如成就員工、培養(yǎng)員工健全的生命體。我們現(xiàn)在學(xué)的還只是基礎(chǔ)，胖東來踐行的是更科學(xué)、更先進(jìn)的文化理念，這些理念本身是有價值的，不需要“去掉”。

36氪：但永輝最終還是要獨(dú)立奔跑。

王守誠：東來老師也希望我們獨(dú)立，他幫扶這么多企業(yè)，更想看到有企業(yè)能像胖東來一樣，對社會產(chǎn)生大的積極影響。

我們也不想一直“蹭光”，而是想“追逐光、成為光，再照亮別人”，永輝一直朝著這個方向走。而且在所有學(xué)習(xí)胖東來的企業(yè)里，永輝是特殊的，我們在全國20多個省，以這么大的范圍、這么徹底的程度推進(jìn)改革，參與人數(shù)也多。

等我們理出自己的道路，對社會的價值本身就不一樣�，F(xiàn)在我們也在找自己的特色：比如結(jié)合胖東來的理念和山姆的戰(zhàn)術(shù)，在人員機(jī)制、商品開發(fā)、組織搭建、文化建設(shè)上探索，目標(biāo)是做出“永輝特色的美好商業(yè)模式”“永輝特色的品質(zhì)零售模式”。我們很清楚，最終一定要走出屬于永輝自己的路。

36氪：網(wǎng)上有聲音說，調(diào)改后員工工資高了，但加班也變多了。

王守誠：這需要一個過渡階段，這類問題確實(shí)是我目前最大的壓力。我既要跟大家明確目標(biāo)，又得接受當(dāng)下的現(xiàn)狀，在中間做很多平衡，一個個解決具體問題。我們沒辦法一下子跳到理想的高階狀態(tài)，尤其是永輝當(dāng)前的情況，需要時間。

現(xiàn)在看 NPS（顧客凈推薦值）很關(guān)鍵，它能反映顧客的整體評價是否更正向，有三個人去永輝，兩個人說 “不錯”，這就說明客流和未來趨勢是向好的，而且我們的商品還沒完全發(fā)力，隨著供應(yīng)鏈端的整體優(yōu)化，商品的的表現(xiàn)力和帶動力會進(jìn)一步向好，商品、運(yùn)營、服務(wù)形成正循環(huán)。

永輝已經(jīng)度過危險期

36氪：感覺你的經(jīng)歷很像一部逆天改命的爽文。農(nóng)村出身，北大畢業(yè)，年紀(jì)輕輕就坐上了上市公司CEO的位置。

王守誠：對我來說，做CEO是永輝對我的肯定，某種程度，我要為永輝未來的調(diào)改成果負(fù)責(zé)。

我對這份工作的熱情始終沒變，一直也很熱愛永輝。不過現(xiàn)在壓力確實(shí)更大了，因?yàn)樾枰嗳リP(guān)注宏觀層面的東西，比如供應(yīng)鏈、人力、財務(wù)，以及怎么搭建整個體系以更好服務(wù)變革。

36氪：有想過為什么選你當(dāng)CEO嗎？

王守誠：這要問董事會（笑）。

36氪：你覺得呢？

王守誠：葉總過來以后，成立了領(lǐng)導(dǎo)小組，他擔(dān)任組長，我任副組長。做副組長期間，除了負(fù)責(zé)營運(yùn)、籌建這些板塊，我也會輔助做一些其他工作，比如在人力、財務(wù)等方面做協(xié)同。經(jīng)過這一年多的變革和調(diào)改，我對永輝的業(yè)務(wù)已經(jīng)比較熟悉了，不管是業(yè)務(wù)實(shí)際情況，還是現(xiàn)階段的狀況都很了解。公司選擇我做CEO，可能也是出于這個考慮。

36氪：永輝CEO最終還是選了個老永輝人，這點(diǎn)讓外界挺意外的，因?yàn)橹皞餮裕麆?chuàng)進(jìn)入后，很多永輝人換成了名創(chuàng)的人。

王守誠：這個說法不對。其實(shí)名創(chuàng)優(yōu)品過來的伙伴并不多，反而是葉總把平臺打開后，面向整個行業(yè)廣泛召集認(rèn)同這個方向、志同道合的優(yōu)秀伙伴加入。

36氪：感覺你也有融合劑的作用，融合老永輝與名創(chuàng)優(yōu)品兩邊。

王守誠：不管永輝超市、名創(chuàng)優(yōu)品，還是其他體系過來的伙伴也好，大家現(xiàn)在目標(biāo)很一致，也能很好地融合。

36氪：現(xiàn)在永輝內(nèi)部推行的“五色卡”，在永輝調(diào)改前你就有去牽頭做，順利嗎？

王守誠：當(dāng)時文化不夠扎實(shí)。當(dāng)你推一些管理動作時，沒有文化作支撐很容易走偏。

現(xiàn)在比以前好太多，大家達(dá)成了共識，都知道我們是出于尊重、信任、認(rèn)可、鼓勵、幫助、成就，基于真誠、善良的價值觀。這樣我們再去談事情就很簡單了。

36氪：永輝以前的文化有哪些缺失？

王守誠：永輝文化的底層和胖東來是一樣的，原來我們叫 “融合共享 成于至善”，核心邏輯就是向善和利他。但問題在于，企業(yè)快速拓展時，文化價值很容易被弱化，規(guī)模擴(kuò)張和文化沉淀，本身就存在一定矛盾。

文化一旦稀釋，就沒法通過文化共識帶來效率，也難以實(shí)現(xiàn)言行一致，最后文化可能就只是掛在墻上的口號了。你們可能會覺得我每次都講文化，但這真的很重要，關(guān)鍵在于每個人的言行舉止是否和永輝的價值觀、文化一致，需要從上到下都對齊這個行為標(biāo)準(zhǔn)。

其實(shí)過去一年多，我們一直在做這件事。在這個基礎(chǔ)上，再去重新梳理像 “五色卡” 這樣的標(biāo)準(zhǔn)管理體系、客服客訴體系、品控體系，這些體系自然就能理順。原來沒有文化作為根基，各項(xiàng)工作就像在土壤里長得歪三扭四；現(xiàn)在文化清晰了，我要做的就是基于文化，快速把公司各個條線的邏輯理清楚。

36氪：“理清楚”是一回事，“落地執(zhí)行” 是另一回事。

王守誠：這么多年來，永輝人沉淀了不錯的品質(zhì)。即便文化有所稀釋，大家對大是大非、對什么是對與錯、什么是真善美，其實(shí)都能分辨清楚，只是以前沒有把這些明確講出來、貫徹下去�！袄砬宄� 是一回事，“落地執(zhí)行” 是另一回事，但永輝最強(qiáng)的就是執(zhí)行力。

36氪：91年很年輕，但看你長了一些白發(fā)，壓力應(yīng)該挺大的，調(diào)改過程中是不是常有崩潰的時刻？

王守誠：崩潰倒沒有，但挑戰(zhàn)確實(shí)很多。永輝有不少差異化的問題和挑戰(zhàn)，我們需要借助大家的智慧，自己思考著去解決實(shí)際問題。

36氪：調(diào)改到現(xiàn)在這個節(jié)點(diǎn)，永輝算度過了危險期嗎？

王守誠：現(xiàn)在都是按照計劃在走，大規(guī)模的閉店已經(jīng)結(jié)束了，永輝完成第一個調(diào)改周期，也度過了危險期。未來也可能會對一些不合適的點(diǎn)位做修整，將來很長時間都會處于一個動態(tài)的過程，實(shí)事求是，好就是好，不好就結(jié)束。

永輝調(diào)改就是不斷過關(guān)斬將地往前去走。在此之前，閉店達(dá)到最高峰，今年第三季度閉店過了最后一個高峰點(diǎn)，對團(tuán)隊(duì)來說，既要花很多精力在閉店上，又要花很多精力在調(diào)改上。過了那個高峰以后，我們可以用更長的時間把店調(diào)得更精致一些，整個團(tuán)隊(duì)會慢慢進(jìn)入一個輕松、穩(wěn)定、有序的狀態(tài)，用三到五年進(jìn)入一個非常穩(wěn)定的狀態(tài)。