出品/聯(lián)商專欄

撰文/映山紅

編輯/娜娜

9月18日，永輝超市發(fā)布公告，正式聘任王守誠為公司首席執(zhí)行官（CEO）。這位1991年出生的年輕高管，從2017年以管培生身份加入永輝到執(zhí)掌大權(quán)，僅用了8年時間。

然而，王守誠上任之際，永輝超市正面臨嚴峻挑戰(zhàn)，2025年上半年財報顯示，永輝上半年營業(yè)收入為299.48億元，同比下降20.73%。收入下滑主要是由于公司2024年下半年開啟整體戰(zhàn)略與經(jīng)營的深度轉(zhuǎn)型工作，關(guān)閉長期經(jīng)營虧損門店以及門店調(diào)改期歇業(yè)等因素所致。雖然調(diào)改門店收入較同期有大幅度增加，但無法彌補因關(guān)店產(chǎn)生的收入下降。報告期內(nèi)歸母凈利潤為-2.41億元，同比虧損增加5.16億元。

更嚴峻的是，傳統(tǒng)商超行業(yè)正面臨“腹背受敵”的困境：線上有京東到家、美團閃購等即時零售平臺分流，線下有會員店、精品超市、折扣店等業(yè)態(tài)擠壓。

在此背景下，王守誠作為推動“胖東來模式”落地的核心人物，其履職后的首要任務，便是破解永輝長期存在的規(guī)模與效益、傳統(tǒng)與創(chuàng)新、效率與溫度的多重矛盾。俗話說，“新官上任三把火”，那么王守誠上任后會在經(jīng)營管理方面有哪些動作呢？不妨一起來探析一下。

01

持續(xù)推進門店調(diào)改，加快“胖東來模式”落地

在永輝的轉(zhuǎn)型藍圖中，門店調(diào)改是最基礎(chǔ)也最關(guān)鍵的第一步。過去，消費者對超市的印象是“貨架堆得滿、商品賣得便宜”，但現(xiàn)在他們要的是“買得放心、逛得舒服、服務貼心”。而“胖東來模式”的核心，正是通過“極致商品力+極致服務力”重構(gòu)顧客信任——這恰好擊中了永輝過去“重規(guī)模、輕體驗”的短板。

根據(jù)永輝2025年上半年財報顯示，報告期內(nèi)新增門店4家，已開業(yè)門店合計552家，覆蓋全國26個省和直轄市；已簽約未開業(yè)門店79家；截至2025年6月30日，調(diào)改開業(yè)門店共計124家；報告期內(nèi)關(guān)閉227家虧損門店�？梢娬{(diào)改門店數(shù)對大盤影響不足，如何將這種成功試點轉(zhuǎn)化為規(guī)模效應，是王守誠面臨的首要挑戰(zhàn)。

02

優(yōu)化供應鏈和商品結(jié)構(gòu)，提升盈利能力

如果說門店調(diào)改是“前端體驗”，那么供應鏈就是“后端支撐”。因此，王守誠需要著力優(yōu)化的第二個重點領(lǐng)域必然是供應鏈和商品結(jié)構(gòu)。永輝超市在半年報中解釋利潤虧損原因時提到，“公司商品供應鏈的改革，完成了大量供應商及商品的升級汰換，因此短期內(nèi)承受一定的毛利下降”。

供應鏈是零售企業(yè)的生命線，也是永輝轉(zhuǎn)型的核心戰(zhàn)場。面對毛利率持續(xù)承壓的現(xiàn)狀（永輝2025年上半年綜合毛利率20.80%），王守誠必須推動供應鏈從傳統(tǒng)KA模式向“品質(zhì)+效率”驅(qū)動轉(zhuǎn)型。在2025年供應商大會上，永輝明確提出“聚焦核心供應商、聚焦核心大單品、聚焦長期主義”的戰(zhàn)略，這標志著其供應鏈改革進入深水區(qū)。

因此，零供關(guān)系的重塑是突破口。傳統(tǒng)商超的“換采購換供應商”亂象，導致商品品質(zhì)不穩(wěn)定和成本高企。永輝提出的“堅決反對換一個采購就換一批供應商”的承諾，直擊行業(yè)痛點。通過建立核心供應商制度，永輝計劃未來三年孵化100個億元級單品，由大股東葉國富親自篩選首批200家核心供應商，并建立董事長年度對話機制。

03

優(yōu)化門店網(wǎng)絡，加快發(fā)展線上業(yè)務

門店網(wǎng)絡的動態(tài)優(yōu)化是永輝轉(zhuǎn)型的重要支撐。在連續(xù)關(guān)閉低效門店的同時，王守誠需要重構(gòu)更健康的門店矩陣，實現(xiàn)從“規(guī)模擴張”到“質(zhì)量增長”的轉(zhuǎn)變。但如何在閉店的同時保持增長韌性，考驗著管理層的戰(zhàn)略定力。

現(xiàn)在的永輝不再追求門店數(shù)量規(guī)模，關(guān)掉“賠錢賺吆喝”的門店，把資源集中到優(yōu)質(zhì)門店上。所以，閉店不是失敗，而是止損，永輝的門店網(wǎng)絡優(yōu)化，核心是“關(guān)停低效店、新開優(yōu)質(zhì)店、數(shù)字化提效”，在“減法”中做“加法”，實現(xiàn)從“規(guī)模擴張”到“質(zhì)量增長”的轉(zhuǎn)變。

優(yōu)化門店網(wǎng)絡的同時，永輝還在加快線上業(yè)務發(fā)展，這也將是王守誠今后的重點工作之一。

財報顯示，2025年上半年永輝線上業(yè)務營收54.9億元，占營業(yè)收入18.33%，線上業(yè)務較去年同比減虧3475萬元；“永輝線上超市”自營到家業(yè)務及第三方門店覆蓋率已90%，其中，自營到家業(yè)務實現(xiàn)銷售額31.4億元，日均單量21.6萬單，月均次月復購率為56.3%。第三方平臺到家業(yè)務實現(xiàn)銷售額23.6億元，日均單量14.3萬單。

永輝線上業(yè)務采用“三個加快”路線。一是加快發(fā)展下沉縣域地區(qū)，有序拓展區(qū)域規(guī)模增量；二是加快線上店倉盈利模型的全國推廣，2025年上半年永輝線上店倉業(yè)態(tài)已實現(xiàn)全面盈利；三是加快調(diào)改店線上業(yè)務提升，通過線上渠道擴大調(diào)改店的綜合服務范圍，打造“烘焙熟食”頻道，上新超200支優(yōu)質(zhì)3R商品。截至6月30日，已開通線上業(yè)務的調(diào)改門店達99家。

寫在最后

王守誠履新永輝CEO，正值這家零售巨頭轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵期。聚焦三件事——深化胖東來模式轉(zhuǎn)型、重構(gòu)供應鏈體系、優(yōu)化門店網(wǎng)絡與數(shù)字化協(xié)同，看似各有側(cè)重，實則環(huán)環(huán)相扣，共同構(gòu)成了“品質(zhì)零售”的核心支柱。

這三件事不僅決定著企業(yè)能否實現(xiàn)“三年恢復健康、五年建立信任”的轉(zhuǎn)型目標，更可能為中國傳統(tǒng)商超行業(yè)探索出一條可持續(xù)的生存路徑。而從財務數(shù)據(jù)看，調(diào)改店3%的凈利潤率已接近行業(yè)頭部水平，證明這條路的正確性；從長遠發(fā)展看，“員工幸福指數(shù)—商品力—社區(qū)認同度”的正向循環(huán)一旦形成，將為永輝注入持久的增長動能。

零售業(yè)的變革從來不是一蹴而就的。王守誠強調(diào)“真誠+信任=希望=美好”的經(jīng)營哲學，這種價值觀層面的重塑，或許比短期業(yè)績更重要。當300家調(diào)改店的目標達成，當100個億元級單品孵化成功，當員工與顧客的笑容都更加燦爛，永輝將完成從傳統(tǒng)商超到品質(zhì)零售標桿的蛻變。在這位年輕CEO的帶領(lǐng)下，永輝的“品質(zhì)和幸福的商業(yè)模式”未來值得期待。