出品/聯(lián)商專欄

撰文/云棲居士

編輯/娜娜

中國(guó)零售業(yè)正經(jīng)歷一場(chǎng)深刻變革，全面進(jìn)入硬折扣時(shí)代。消費(fèi)者價(jià)格敏感度提高、同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)加劇、渠道成本持續(xù)攀升，傳統(tǒng)依靠KA品牌（關(guān)鍵客戶品牌）高毛利驅(qū)動(dòng)的增長(zhǎng)模式已難以為繼。

數(shù)據(jù)顯示，2024年中國(guó)硬折扣市場(chǎng)規(guī)模已突破2000億元，但滲透率僅為8%，遠(yuǎn)低于德國(guó)的42%與日本的31%。預(yù)計(jì)未來十年該業(yè)態(tài)年復(fù)合增長(zhǎng)率將達(dá)5.6%，不僅跑贏傳統(tǒng)大賣場(chǎng)，甚至略高于炙手可熱的便利店。

硬折扣模式的核心優(yōu)勢(shì)在于“降本降價(jià)不降質(zhì)”：通過精簡(jiǎn)SKU、聚焦自有品牌、重構(gòu)供應(yīng)鏈，削減非必要成本(如豪華裝修、冗余營(yíng)銷、多層經(jīng)銷商)，將資源集中在商品本身。這種模式精準(zhǔn)契合了當(dāng)前消費(fèi)者對(duì)“極致性價(jià)比”的普遍追求。

在這場(chǎng)零售業(yè)變革中，自有品牌不再是零售企業(yè)的“可選項(xiàng)”，而是關(guān)乎生存發(fā)展的“必選項(xiàng)”。然而，硬折扣時(shí)代的自有品牌發(fā)展不再局限于傳統(tǒng)零售企業(yè)追求高毛利的簡(jiǎn)單邏輯，而是形成了以消費(fèi)者需求為中心、以數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)為方法論、以供應(yīng)鏈整合為基礎(chǔ)的系統(tǒng)性戰(zhàn)略體系。本文將系統(tǒng)闡述硬折扣時(shí)代自有品牌建設(shè)的戰(zhàn)略框架與實(shí)操技法。

一、目標(biāo)設(shè)定：短期盈利與長(zhǎng)期壁壘的雙重路徑

自有品牌戰(zhàn)略的成功，始于清晰且可落地的目標(biāo)體系。硬折扣企業(yè)需平衡“當(dāng)下生存”與“未來競(jìng)爭(zhēng)”，構(gòu)建短期盈利提升與長(zhǎng)期壁壘構(gòu)建的雙重路徑，二者并非割裂，而是相互支撐的有機(jī)整體——短期盈利為長(zhǎng)期投入提供資金，長(zhǎng)期壁壘為短期盈利保駕護(hù)航。

短期目標(biāo)：

應(yīng)聚焦于通過自有品牌優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)，成為提升零售商利潤(rùn)空間的“關(guān)鍵抓手”。通過替代低效SKU、優(yōu)化品類組合，自有品牌能夠直接提升門店毛利率和客單價(jià)。數(shù)據(jù)顯示，運(yùn)營(yíng)良好的自有品牌產(chǎn)品可比同類KA品牌毛利率高出10-15個(gè)百分點(diǎn)，這為零售商在租金人力成本上漲背景下提供了關(guān)鍵利潤(rùn)緩沖。

1、低效SKU的判定與替代邏輯：低效SKU并非單純指“銷量低”，而是需結(jié)合“周轉(zhuǎn)效率+毛利貢獻(xiàn)+庫(kù)存成本”三維判定：通常周轉(zhuǎn)天數(shù)超過30天、毛利率低于15%、庫(kù)存損耗率超5%的SKU，可列為重點(diǎn)替代對(duì)象。

2、毛利提升的實(shí)證數(shù)據(jù)與空間：根據(jù)中國(guó)自有品牌聯(lián)盟（PLSC）2024年數(shù)據(jù)，硬折扣企業(yè)自有品牌的毛利表現(xiàn)顯著優(yōu)于KA品牌：食品類自有品牌毛利率比同類KA品牌高12-15個(gè)百分點(diǎn)（如自有品牌方便面毛利率35%-40%，KA品牌僅22%-25%）；日用品類高8-12個(gè)百分點(diǎn)（自有品牌衛(wèi)生紙毛利率30%-33%，KA品牌僅18%-22%）；生鮮類高5-8個(gè)百分點(diǎn)（自有品牌蔬菜毛利率25%-28%，KA品牌僅18%-22%）。這一毛利差為零售商提供了關(guān)鍵利潤(rùn)緩沖。

3、客單價(jià)提升的品類組合策略：短期盈利目標(biāo)還需通過“引流品+利潤(rùn)品”的組合實(shí)現(xiàn)客單價(jià)提升。例如，將高頻次、低毛利的自有品牌雞蛋（售價(jià)3.99元/斤，比KA低10%）作為引流品，搭配中高頻次、高毛利的自有品牌早餐面包（售價(jià)5.9元/袋，毛利率38%），推出“雞蛋+面包”的9.9元組合套餐，既提升了引流品的復(fù)購(gòu)率，又帶動(dòng)利潤(rùn)品銷量增長(zhǎng)。

長(zhǎng)期目標(biāo)：

指向“人無(wú)我有”的差異化競(jìng)爭(zhēng)壁壘，若說短期目標(biāo)是“活下去”，長(zhǎng)期目標(biāo)則是“活得好”。硬折扣企業(yè)需通過自有品牌，減少對(duì)KA品牌的同質(zhì)化依賴，強(qiáng)化供應(yīng)鏈可控性，最終建立難以復(fù)制的核心競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)自有品牌銷售占比超過30%時(shí)，零售企業(yè)對(duì)于供應(yīng)鏈的議價(jià)能力、數(shù)據(jù)獲取能力以及消費(fèi)者洞察能力將發(fā)生質(zhì)的變化，企業(yè)將進(jìn)入“數(shù)據(jù)-供應(yīng)鏈-消費(fèi)者”的良性循環(huán)，實(shí)現(xiàn)三大能力的質(zhì)的變化，從而形成良性循環(huán)的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

1、供應(yīng)鏈議價(jià)能力的質(zhì)變：自有品牌占比提升后，企業(yè)對(duì)上游工廠的采購(gòu)量大幅增加，可從“分散采購(gòu)”轉(zhuǎn)向“集中直采”甚至“獨(dú)家定制”，議價(jià)能力顯著增強(qiáng)。以?shī)W樂齊為例，其自有品牌占比超過90%，對(duì)核心品類的年采購(gòu)量可直接與工廠簽訂“長(zhǎng)期排他性協(xié)議”。

2、數(shù)據(jù)獲取與應(yīng)用能力的質(zhì)變：KA品牌的銷售數(shù)據(jù)由品牌方掌握，零售企業(yè)難以獲取消費(fèi)者的真實(shí)需求；而自有品牌的全鏈路數(shù)據(jù)（銷量、復(fù)購(gòu)率、用戶評(píng)價(jià)、區(qū)域偏好等）均由企業(yè)自主掌控，可反向驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品迭代與品類優(yōu)化。

3、消費(fèi)者洞察與粘性的質(zhì)變：自有品牌的“獨(dú)家性”可強(qiáng)化消費(fèi)者對(duì)企業(yè)的認(rèn)知，形成“買某類商品就到某家店”的心智。

二、品類戰(zhàn)略：三維矩陣構(gòu)建與動(dòng)態(tài)平衡

品類選擇是自有品牌成功的基礎(chǔ)�；凇案邼B透-高毛利-強(qiáng)差異”三維度構(gòu)建核心品類矩陣，形成高頻滲透引流、高毛利貢獻(xiàn)盈利、強(qiáng)差異化三大戰(zhàn)略板塊，通過精準(zhǔn)的品類組合實(shí)現(xiàn)客流與利潤(rùn)的動(dòng)態(tài)平衡。

1、高頻剛需品類：流量入口與信任基石

高頻剛需品類是硬折扣店的流量入口和信任基石。這類商品包括生鮮食品、日常必需品等，消費(fèi)者對(duì)其價(jià)格極為敏感，且購(gòu)買頻次高、品類滲透率高。

2、高毛利差異化品類：利潤(rùn)中心與品牌標(biāo)識(shí)

高毛利差異化品類是硬折扣店的利潤(rùn)中心和品牌標(biāo)識(shí)。這類商品通常具有一定的獨(dú)特性，消費(fèi)者難以直接比價(jià)，且對(duì)品質(zhì)和特色有更高要求。

3、基礎(chǔ)保障品類：一站式體驗(yàn)與便利性

基礎(chǔ)保障品類是硬折扣店一站式體驗(yàn)和便利性的重要組成部分。這類商品雖然毛利較低，但卻是消費(fèi)者日常所需，能夠提升購(gòu)物便利性和客戶滿意度。

三、供應(yīng)鏈重構(gòu)：從OEM到ODM再到OBM的演進(jìn)路徑

自有品牌供應(yīng)鏈建設(shè)需要經(jīng)歷從簡(jiǎn)單貼牌（OEM）到協(xié)同設(shè)計(jì)（ODM）再到自主設(shè)計(jì)（OBM）的演進(jìn)過程，每個(gè)階段都需要不同的能力建設(shè)和資源投入。

1、供應(yīng)鏈協(xié)同：源頭直采與深度合作

源頭直采是硬折扣自有品牌降低成本、保障品質(zhì)的關(guān)鍵。例如奧樂齊已經(jīng)有近百個(gè)基地，而且很多產(chǎn)品已經(jīng)做到了源頭采購(gòu)和定制，有很多定制的自有品牌產(chǎn)品。

2、數(shù)字化供應(yīng)鏈：效率提升與成本優(yōu)化

數(shù)字化供應(yīng)鏈?zhǔn)怯舱劭勰Ｊ降暮诵母?jìng)爭(zhēng)力。通過技術(shù)應(yīng)用與數(shù)據(jù)挖掘，構(gòu)筑供應(yīng)鏈數(shù)字化服務(wù)體系，以用戶需求為中心，以擴(kuò)品增量為基礎(chǔ)，以服務(wù)生態(tài)為支撐。

3、組織能力：一把手工程與跨部門協(xié)同

自有品牌開發(fā)是企業(yè)的一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要公司“一把手”親自抓，需要將其列為“一把手工程”，必須從上到下的高度統(tǒng)一。

自有品牌組織架構(gòu)需要根據(jù)發(fā)展階段動(dòng)態(tài)調(diào)整：

-導(dǎo)入期：采用項(xiàng)目制組織架構(gòu)，由核心團(tuán)隊(duì)推動(dòng)；

-成長(zhǎng)期：建立專門的自有品牌部門，配備產(chǎn)品經(jīng)理；

-成熟期：形成自有品牌事業(yè)部制，獨(dú)立運(yùn)營(yíng)核算。

自有品牌開發(fā)需要建立學(xué)習(xí)型組織，持續(xù)積累產(chǎn)品知識(shí)和市場(chǎng)洞察。沃爾瑪開發(fā)自有品牌必做的一件事是成本分析。其會(huì)將自有品牌的成本分析做到非常細(xì)致，比如說原材料成本、生產(chǎn)商生產(chǎn)成本、物流供應(yīng)鏈成本。

四、未來展望：自有品牌的發(fā)展趨勢(shì)與演進(jìn)路徑

隨著硬折扣模式的深入發(fā)展，自有品牌也將迎來新的變革與創(chuàng)新。來自方正證券的研究數(shù)據(jù)顯示，未來中國(guó)自有品牌的發(fā)展會(huì)介于歐洲和北美之間：一方面中國(guó)各地都有大的零售商，渠道集中度很難像歐洲那樣高，另一方面，中國(guó)輕工業(yè)、紡服產(chǎn)業(yè)相對(duì)發(fā)達(dá)，利于零售商集中尋找自有品牌制造商。預(yù)計(jì)未來我國(guó)自有品牌整體占比會(huì)達(dá)到40%左右。

1、從自有品牌到自有名牌：未來自有品牌將經(jīng)歷從“自有品牌”到“自有名牌”的蝶變轉(zhuǎn)型。不同于傳統(tǒng)貼牌模式，零售商將更加注重產(chǎn)品質(zhì)量和品牌建設(shè)，通過持續(xù)的品牌投入和市場(chǎng)教育，提升消費(fèi)者對(duì)自有品牌的認(rèn)識(shí)和認(rèn)可。

2、全域融合與體驗(yàn)升級(jí)：全渠道融合為“商品力提升”插上翅膀。消費(fèi)者既可在門店自有品牌專區(qū)沉浸式體驗(yàn)中百品質(zhì)，也能通過小程序、直播間搶購(gòu)源頭直采的限量尖貨。全域觸達(dá)模式打破了傳統(tǒng)零售的時(shí)空限制，讓零售企業(yè)成為消費(fèi)者“隨時(shí)可觸達(dá)的品質(zhì)生活入口”。

3、開發(fā)區(qū)域化特色產(chǎn)品：充分利用中國(guó)不同地區(qū)的飲食文化特色，開發(fā)具有地域風(fēng)味的自有產(chǎn)品，提升市場(chǎng)接受度。區(qū)域化差異化要求企業(yè)建立分區(qū)域的消費(fèi)數(shù)據(jù)庫(kù)，持續(xù)跟蹤當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的口味偏好和變化趨勢(shì)，并具備快速響應(yīng)的地方化生產(chǎn)能力。

4、基于場(chǎng)景創(chuàng)新的健康化趨勢(shì)：隨著消費(fèi)者健康意識(shí)的提升，基于對(duì)消費(fèi)者日常行為模式的深入洞察，開發(fā)針對(duì)特定消費(fèi)場(chǎng)景的自有產(chǎn)品，加入更多健康元素。推出低糖、低卡的飲料，以及采用更健康工藝制作的零食產(chǎn)品，滿足現(xiàn)代消費(fèi)者對(duì)健康與美味雙重追求。健康化轉(zhuǎn)型需要企業(yè)與供應(yīng)商共同研發(fā)新技術(shù)、新工藝，在保持口感的同時(shí)優(yōu)化營(yíng)養(yǎng)成分，并通過透明標(biāo)簽等方式建立消費(fèi)者信任。另外，場(chǎng)景化創(chuàng)新要求企業(yè)不僅關(guān)注產(chǎn)品本身，更要研究消費(fèi)者的完整消費(fèi)旅程，找到那些尚未被充分滿足的即時(shí)需求，并通過產(chǎn)品+服務(wù)的組合提供解決方案。

寫在最后

硬折扣時(shí)代的自有品牌建設(shè)是一個(gè)系統(tǒng)性工程，需要企業(yè)從戰(zhàn)略定位、品類選擇、供應(yīng)鏈重構(gòu)、組織能力等多個(gè)維度進(jìn)行全面升級(jí)。成功的關(guān)鍵在于堅(jiān)持“以顧客為第一”的原則，深入洞察消費(fèi)者需求，通過數(shù)字化手段提升供應(yīng)鏈效率，構(gòu)建具有差異化的商品力。

隨著硬折扣模式的不斷發(fā)展，自有品牌將從簡(jiǎn)單的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)，從產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向生態(tài)系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)。那些能夠早早布局、持續(xù)投入并不斷創(chuàng)新的企業(yè)，將在這場(chǎng)零售業(yè)變革中贏得先機(jī)，建立起持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

最終，硬折扣時(shí)代的自有品牌戰(zhàn)略不僅是關(guān)于如何賣出更多商品，更是關(guān)于如何更好地服務(wù)消費(fèi)者，如何與供應(yīng)鏈伙伴共同成長(zhǎng)，如何為零售行業(yè)創(chuàng)造新的價(jià)值。這需要零售企業(yè)有長(zhǎng)期的戰(zhàn)略定力和持續(xù)的創(chuàng)新能力，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。