出品/聯商專欄

撰文/云棲居士

編輯/娜娜

中國零售業(yè)正經歷一場深刻變革，全面進入硬折扣時代。消費者價格敏感度提高、同質化競爭加劇、渠道成本持續(xù)攀升，傳統(tǒng)依靠KA品牌（關鍵客戶品牌）高毛利驅動的增長模式已難以為繼。

數據顯示，2024年中國硬折扣市場規(guī)模已突破2000億元，但滲透率僅為8%，遠低于德國的42%與日本的31%。預計未來十年該業(yè)態(tài)年復合增長率將達5.6%，不僅跑贏傳統(tǒng)大賣場，甚至略高于炙手可熱的便利店。

硬折扣模式的核心優(yōu)勢在于“降本降價不降質”：通過精簡SKU、聚焦自有品牌、重構供應鏈，削減非必要成本(如豪華裝修、冗余營銷、多層經銷商)，將資源集中在商品本身。這種模式精準契合了當前消費者對“極致性價比”的普遍追求。

在這場零售業(yè)變革中，自有品牌不再是零售企業(yè)的“可選項”，而是關乎生存發(fā)展的“必選項”。然而，硬折扣時代的自有品牌發(fā)展不再局限于傳統(tǒng)零售企業(yè)追求高毛利的簡單邏輯，而是形成了以消費者需求為中心、以數據驅動為方法論、以供應鏈整合為基礎的系統(tǒng)性戰(zhàn)略體系。本文將系統(tǒng)闡述硬折扣時代自有品牌建設的戰(zhàn)略框架與實操技法。

一、目標設定：短期盈利與長期壁壘的雙重路徑

自有品牌戰(zhàn)略的成功，始于清晰且可落地的目標體系。硬折扣企業(yè)需平衡“當下生存”與“未來競爭”，構建短期盈利提升與長期壁壘構建的雙重路徑，二者并非割裂，而是相互支撐的有機整體——短期盈利為長期投入提供資金，長期壁壘為短期盈利保駕護航。

短期目標：

應聚焦于通過自有品牌優(yōu)化商品結構，成為提升零售商利潤空間的“關鍵抓手”。通過替代低效SKU、優(yōu)化品類組合，自有品牌能夠直接提升門店毛利率和客單價。數據顯示，運營良好的自有品牌產品可比同類KA品牌毛利率高出10-15個百分點，這為零售商在租金人力成本上漲背景下提供了關鍵利潤緩沖。

1、低效SKU的判定與替代邏輯：低效SKU并非單純指“銷量低”，而是需結合“周轉效率+毛利貢獻+庫存成本”三維判定：通常周轉天數超過30天、毛利率低于15%、庫存損耗率超5%的SKU，可列為重點替代對象。

2、毛利提升的實證數據與空間：根據中國自有品牌聯盟（PLSC）2024年數據，硬折扣企業(yè)自有品牌的毛利表現顯著優(yōu)于KA品牌：食品類自有品牌毛利率比同類KA品牌高12-15個百分點（如自有品牌方便面毛利率35%-40%，KA品牌僅22%-25%）；日用品類高8-12個百分點（自有品牌衛(wèi)生紙毛利率30%-33%，KA品牌僅18%-22%）；生鮮類高5-8個百分點（自有品牌蔬菜毛利率25%-28%，KA品牌僅18%-22%）。這一毛利差為零售商提供了關鍵利潤緩沖。

3、客單價提升的品類組合策略：短期盈利目標還需通過“引流品+利潤品”的組合實現客單價提升。例如，將高頻次、低毛利的自有品牌雞蛋（售價3.99元/斤，比KA低10%）作為引流品，搭配中高頻次、高毛利的自有品牌早餐面包（售價5.9元/袋，毛利率38%），推出“雞蛋+面包”的9.9元組合套餐，既提升了引流品的復購率，又帶動利潤品銷量增長。

長期目標：

指向“人無我有”的差異化競爭壁壘，若說短期目標是“活下去”，長期目標則是“活得好”。硬折扣企業(yè)需通過自有品牌，減少對KA品牌的同質化依賴，強化供應鏈可控性，最終建立難以復制的核心競爭力。當自有品牌銷售占比超過30%時，零售企業(yè)對于供應鏈的議價能力、數據獲取能力以及消費者洞察能力將發(fā)生質的變化，企業(yè)將進入“數據-供應鏈-消費者”的良性循環(huán)，實現三大能力的質的變化，從而形成良性循環(huán)的競爭壁壘。

1、供應鏈議價能力的質變：自有品牌占比提升后，企業(yè)對上游工廠的采購量大幅增加，可從“分散采購”轉向“集中直采”甚至“獨家定制”，議價能力顯著增強。以奧樂齊為例，其自有品牌占比超過90%，對核心品類的年采購量可直接與工廠簽訂“長期排他性協議”。

2、數據獲取與應用能力的質變：KA品牌的銷售數據由品牌方掌握，零售企業(yè)難以獲取消費者的真實需求；而自有品牌的全鏈路數據（銷量、復購率、用戶評價、區(qū)域偏好等）均由企業(yè)自主掌控，可反向驅動產品迭代與品類優(yōu)化。

3、消費者洞察與粘性的質變：自有品牌的“獨家性”可強化消費者對企業(yè)的認知，形成“買某類商品就到某家店”的心智。

二、品類戰(zhàn)略：三維矩陣構建與動態(tài)平衡

品類選擇是自有品牌成功的基礎。基于“高滲透-高毛利-強差異”三維度構建核心品類矩陣，形成高頻滲透引流、高毛利貢獻盈利、強差異化三大戰(zhàn)略板塊，通過精準的品類組合實現客流與利潤的動態(tài)平衡。

1、高頻剛需品類：流量入口與信任基石

高頻剛需品類是硬折扣店的流量入口和信任基石。這類商品包括生鮮食品、日常必需品等，消費者對其價格極為敏感，且購買頻次高、品類滲透率高。

2、高毛利差異化品類：利潤中心與品牌標識

高毛利差異化品類是硬折扣店的利潤中心和品牌標識。這類商品通常具有一定的獨特性，消費者難以直接比價，且對品質和特色有更高要求。

3、基礎保障品類：一站式體驗與便利性

基礎保障品類是硬折扣店一站式體驗和便利性的重要組成部分。這類商品雖然毛利較低，但卻是消費者日常所需，能夠提升購物便利性和客戶滿意度。

三、供應鏈重構：從OEM到ODM再到OBM的演進路徑

自有品牌供應鏈建設需要經歷從簡單貼牌（OEM）到協同設計（ODM）再到自主設計（OBM）的演進過程，每個階段都需要不同的能力建設和資源投入。

1、供應鏈協同：源頭直采與深度合作

源頭直采是硬折扣自有品牌降低成本、保障品質的關鍵。例如奧樂齊已經有近百個基地，而且很多產品已經做到了源頭采購和定制，有很多定制的自有品牌產品。

2、數字化供應鏈：效率提升與成本優(yōu)化

數字化供應鏈是硬折扣模式的核心競爭力。通過技術應用與數據挖掘，構筑供應鏈數字化服務體系，以用戶需求為中心，以擴品增量為基礎，以服務生態(tài)為支撐。

3、組織能力：一把手工程與跨部門協同

自有品牌開發(fā)是企業(yè)的一項系統(tǒng)工程，需要公司“一把手”親自抓，需要將其列為“一把手工程”，必須從上到下的高度統(tǒng)一。

自有品牌組織架構需要根據發(fā)展階段動態(tài)調整：

-導入期：采用項目制組織架構，由核心團隊推動；

-成長期：建立專門的自有品牌部門，配備產品經理；

-成熟期：形成自有品牌事業(yè)部制，獨立運營核算。

自有品牌開發(fā)需要建立學習型組織，持續(xù)積累產品知識和市場洞察。沃爾瑪開發(fā)自有品牌必做的一件事是成本分析。其會將自有品牌的成本分析做到非常細致，比如說原材料成本、生產商生產成本、物流供應鏈成本。

四、未來展望：自有品牌的發(fā)展趨勢與演進路徑

隨著硬折扣模式的深入發(fā)展，自有品牌也將迎來新的變革與創(chuàng)新。來自方正證券的研究數據顯示，未來中國自有品牌的發(fā)展會介于歐洲和北美之間：一方面中國各地都有大的零售商，渠道集中度很難像歐洲那樣高，另一方面，中國輕工業(yè)、紡服產業(yè)相對發(fā)達，利于零售商集中尋找自有品牌制造商。預計未來我國自有品牌整體占比會達到40%左右。

1、從自有品牌到自有名牌：未來自有品牌將經歷從“自有品牌”到“自有名牌”的蝶變轉型。不同于傳統(tǒng)貼牌模式，零售商將更加注重產品質量和品牌建設，通過持續(xù)的品牌投入和市場教育，提升消費者對自有品牌的認識和認可。

2、全域融合與體驗升級：全渠道融合為“商品力提升”插上翅膀。消費者既可在門店自有品牌專區(qū)沉浸式體驗中百品質，也能通過小程序、直播間搶購源頭直采的限量尖貨。全域觸達模式打破了傳統(tǒng)零售的時空限制，讓零售企業(yè)成為消費者“隨時可觸達的品質生活入口”。

3、開發(fā)區(qū)域化特色產品：充分利用中國不同地區(qū)的飲食文化特色，開發(fā)具有地域風味的自有產品，提升市場接受度。區(qū)域化差異化要求企業(yè)建立分區(qū)域的消費數據庫，持續(xù)跟蹤當地消費者的口味偏好和變化趨勢，并具備快速響應的地方化生產能力。

4、基于場景創(chuàng)新的健康化趨勢：隨著消費者健康意識的提升，基于對消費者日常行為模式的深入洞察，開發(fā)針對特定消費場景的自有產品，加入更多健康元素。推出低糖、低卡的飲料，以及采用更健康工藝制作的零食產品，滿足現代消費者對健康與美味雙重追求。健康化轉型需要企業(yè)與供應商共同研發(fā)新技術、新工藝，在保持口感的同時優(yōu)化營養(yǎng)成分，并通過透明標簽等方式建立消費者信任。另外，場景化創(chuàng)新要求企業(yè)不僅關注產品本身，更要研究消費者的完整消費旅程，找到那些尚未被充分滿足的即時需求，并通過產品+服務的組合提供解決方案。

寫在最后

硬折扣時代的自有品牌建設是一個系統(tǒng)性工程，需要企業(yè)從戰(zhàn)略定位、品類選擇、供應鏈重構、組織能力等多個維度進行全面升級。成功的關鍵在于堅持“以顧客為第一”的原則，深入洞察消費者需求，通過數字化手段提升供應鏈效率，構建具有差異化的商品力。

隨著硬折扣模式的不斷發(fā)展，自有品牌將從簡單的價格競爭轉向價值競爭，從產品競爭轉向生態(tài)系統(tǒng)競爭。那些能夠早早布局、持續(xù)投入并不斷創(chuàng)新的企業(yè)，將在這場零售業(yè)變革中贏得先機，建立起持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

最終，硬折扣時代的自有品牌戰(zhàn)略不僅是關于如何賣出更多商品，更是關于如何更好地服務消費者，如何與供應鏈伙伴共同成長，如何為零售行業(yè)創(chuàng)造新的價值。這需要零售企業(yè)有長期的戰(zhàn)略定力和持續(xù)的創(chuàng)新能力，才能在激烈的市場競爭中脫穎而出。