出品/聯(lián)商專欄

撰文/云棲居士

編輯/薇薇

近年來，中國零售業(yè)經(jīng)歷了從“增量擴(kuò)張”到“存量競爭”的深刻轉(zhuǎn)型，消費者需求從“追求品牌溢價”轉(zhuǎn)向“極致性價比”——這一趨勢在2023年后尤為明顯。在此背景下，硬折扣模式憑借“精簡SKU、聚焦自有品牌、重構(gòu)供應(yīng)鏈”的核心邏輯，成為零售業(yè)最受矚目的新興業(yè)態(tài)。

硬折扣的核心優(yōu)勢在于“降本降價不降質(zhì)”：通過削減非必要成本(如豪華裝修、冗余營銷、多層經(jīng)銷商)，將資源集中在商品本身。以盒馬NB升級的“超盒算NB”為例，其門店裝修僅保留基礎(chǔ)照明與貨架，營銷費用占比低，省下的成本直接轉(zhuǎn)化為商品價格優(yōu)勢。這種通過“精簡SKU、聚焦自有品牌、重構(gòu)供應(yīng)鏈”，實現(xiàn)“低價不低質(zhì)”的模式，精準(zhǔn)契合了當(dāng)前消費者對“極致性價比”的普遍追求。

中國硬折扣市場的區(qū)域分化，本質(zhì)是“經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)、消費習(xí)慣、供應(yīng)鏈配套”三重因素共同作用的結(jié)果。目前已形成華東領(lǐng)跑、華北攻堅、華南穩(wěn)健、華中西北追趕的梯度格局，各區(qū)域憑借獨特優(yōu)勢構(gòu)建起差異化競爭壁壘。

華東地區(qū)作為硬折扣“發(fā)源地”，上海的高人均可支配收入支撐了消費者對“品質(zhì)低價”的需求，同時長三角完善的冷鏈物流網(wǎng)絡(luò)為高頻生鮮供應(yīng)提供保障，成為超盒算NB、奧樂齊、快樂猴的必爭之地。

華北地區(qū)依托京津冀協(xié)同發(fā)展的物流優(yōu)勢(北京、天津、石家莊三地倉儲互聯(lián)互通)，成為傳統(tǒng)零售(物美)與電商巨頭(京東)的“角力場”——物美借助20余年積累的線下門店網(wǎng)絡(luò)快速轉(zhuǎn)型，京東折扣超市則以大店模式為代表，依托強(qiáng)大的物流網(wǎng)絡(luò)和采銷體系，意圖在華北市場進(jìn)行全域覆蓋。

華南地區(qū)以珠三角為核心，消費者對“新鮮度”的要求遠(yuǎn)高于其他區(qū)域。華南地區(qū)目前則主要由沃爾瑪社區(qū)店主導(dǎo)，借助品牌積累和全球采購優(yōu)勢+本地化供應(yīng)鏈，聚焦社區(qū)高頻消費場景，以“穩(wěn)健擴(kuò)張”策略占據(jù)區(qū)域主導(dǎo)地位。

華中與西北則屬于“潛力增量市場”：華中的湖北、湖南依托人口基數(shù)和消費升級需求，區(qū)域龍頭中百超市計劃一次性開設(shè)51家硬折扣店；西北的西安、蘭州作為西北物流樞紐，雖供應(yīng)鏈成熟度較低，但較低的租金成本和高價格敏感度，正吸引全國性品牌提前布局。

01

華東市場：全國競爭最激烈的試驗場

華東市場以上海為核心，輻射蘇州、杭州、南京等新一線城市，是中國硬折扣競爭最激烈的區(qū)域——超盒算NB、奧樂齊、快樂猴三大品牌分別代表“本土創(chuàng)新派”“國際巨頭派”“電商跨界派”，通過差異化策略爭奪消費者，推動區(qū)域硬折扣滲透率達(dá)到全國最高水平。華東市場的消費者對硬折扣接受度最高，但對品質(zhì)和服務(wù)仍保持高要求，任何環(huán)節(jié)的疏漏都可能引發(fā)連鎖反應(yīng)。

超盒算NB(原盒馬NB)作為本土創(chuàng)新代表，已實現(xiàn)300家門店布局，主打600-800平方米社區(qū)店型，SKU控制在1500款左右。其核心競爭力在于“高頻剛需+驚喜感”的商品組合，以及近60%的自有品牌占比。其19.9元的青花椒酸菜魚、6.6元的鮮奶吐司等爆品，成功實現(xiàn)了“剛需價+品質(zhì)感”的平衡。

奧樂齊作為“國際巨頭派”，則采取更為激進(jìn)的價格策略，目前再次宣布下調(diào)多款商品價格，最高降幅達(dá)30%。其不設(shè)會員門檻、不強(qiáng)制湊單、小包裝同享低價，依托高達(dá)90%的自有品牌占比，在品質(zhì)敏感型消費者中建立了強(qiáng)烈信任。

美團(tuán)旗下的“快樂猴”作為“電商跨界派”，線下門店既是零售終端也是未來的配送前置倉，SKU約1500-2000個，生鮮品類占比達(dá)50%-60%，是核心引流板塊。其優(yōu)勢在于未來可以復(fù)用美團(tuán)原有的即時配送網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)3公里范圍內(nèi)30分鐘送達(dá)。

02

華南市場：沃爾瑪社區(qū)店的穩(wěn)健擴(kuò)張

華南市場以珠三角為核心，覆蓋廣州、深圳、佛山、東莞等城市，消費者對“新鮮度”和“品牌信任度”的需求遠(yuǎn)高于其他區(qū)域。沃爾瑪憑借20余年的區(qū)域深耕，以“沃爾瑪社區(qū)店”為載體，采取“穩(wěn)扎穩(wěn)打”的策略，目前占據(jù)華南領(lǐng)先地位。

在華南市場，隨著沃爾瑪?shù)谒募疑鐓^(qū)店的火爆開業(yè)，其逐漸在華南市場構(gòu)建競爭壁壘。據(jù)悉，沃爾瑪社區(qū)店以“小、精、近”(小面積、精選高質(zhì)價比商品、貼近社區(qū))的核心特質(zhì)，通過“約500平方米主力店型、聚焦一日五餐高質(zhì)價比商品”模型，提供約2000款精選商品，涵蓋烘焙、生鮮、熟食、速食、零食飲料等餐食，以及部分高頻的非食和日用品，滿足顧客日常生活中核心的消費需求，其中幾百款沃爾瑪自有品牌“沃集鮮”的商品更是以高品質(zhì)、高價值感成為社區(qū)店的亮點。

但是，由于華南地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)，消費能力較強(qiáng)，未來可能快速進(jìn)入其他全國性硬折扣品牌，加劇區(qū)域市場競爭。

03

華北市場：物美與京東的雙重攻勢

華北市場以京津冀為核心，是傳統(tǒng)零售與電商巨頭的“碰撞場”：物美作為本土零售龍頭，憑借線下門店網(wǎng)絡(luò)快速轉(zhuǎn)型硬折扣；京東作為電商代表，依托物流優(yōu)勢主打“大店模式”，兩者形成“雙雄對決”格局。物美超值作為傳統(tǒng)零售轉(zhuǎn)型代表，一次性開出六店，高自有品牌占比，并依托現(xiàn)有門店網(wǎng)絡(luò)和供應(yīng)鏈基礎(chǔ)，快速實現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張。物美通過直接對接廠家、現(xiàn)金采購壓低價格、構(gòu)建多元供應(yīng)體系，將中間環(huán)節(jié)省下的成本讓利給消費者。

京東折扣超市則主推“大店模式”，面積達(dá)5000平方米，SKU超5000個，依托物流、采銷與線上洞察力等優(yōu)勢，通過產(chǎn)地包園直采、工廠源頭直發(fā)及開發(fā)自有品牌，最大限度削減中間環(huán)節(jié)費用。京東折扣超市還引進(jìn)京東七鮮、京鮮舫、京東京造等自有品牌，并設(shè)有七鮮自有品牌專區(qū)，部分商品極具價格競爭力。

04

華中市場：中百超市的區(qū)域突圍

華中市場以湖北、湖南為核心，社區(qū)生鮮硬折扣起步較晚(樂爾樂主要是標(biāo)品硬折扣，不算是社區(qū)生鮮硬折扣)，但區(qū)域龍頭中百超市憑借“本土化策略”，一次性計劃開設(shè)51家硬折扣店，有望成為區(qū)域社區(qū)生鮮硬折扣的“破局者”。這些新店進(jìn)行了全面改造，優(yōu)化了購物動線和商品分區(qū)，使消費者的購物體驗更加便捷。

華中地區(qū)消費者既注重價格，也對區(qū)域特色商品有較強(qiáng)偏好。中百超市的本土化策略可能成為其區(qū)別于全國性品牌的核心競爭優(yōu)勢。

05

西北市場：潛力待掘的增量空間

西北市場以西安為核心，硬折扣布局相對滯后，但憑借“低租金成本+高價格敏感度”，有望成為未來1-2年硬折扣的“潛力增量市場”。且隨著東部市場逐漸飽和，未來1-2年，巨頭們很有可能會將目光轉(zhuǎn)向這片尚未充分開發(fā)的市場。

西北地區(qū)消費者對價格敏感度較高，硬折扣模式具有很強(qiáng)的吸引力。然而，供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施相對薄弱可能會成為硬折扣發(fā)展的制約因素。這意味著在西北市場取得成功需要更加強(qiáng)大的物流網(wǎng)絡(luò)和本地化采購能力。

未來西北市場可能會看到現(xiàn)有全國性品牌的擴(kuò)張，也可能出現(xiàn)區(qū)域本土品牌。成功的關(guān)鍵在于能否構(gòu)建適應(yīng)西北地區(qū)特點的供應(yīng)鏈體系，以及能否提供符合當(dāng)?shù)叵M者偏好的商品組合。

06

未來趨勢：效率戰(zhàn)爭與供應(yīng)鏈革命

硬折扣的競爭歸根結(jié)底是一場供應(yīng)鏈效率的深度革命，而非簡單的價格戰(zhàn)。未來1-2年，硬折扣競爭將呈現(xiàn)以下趨勢：

1、自有品牌成為核心競爭力。目前盒馬超盒算NB的自營品牌占比約60%，奧樂齊在中國市場自有商品占整個SKU的90%以上。自有商品是硬折扣業(yè)態(tài)實現(xiàn)極致性價比的重要路徑，零售商可深度參與商品開發(fā)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)，省去各級經(jīng)銷商分潤。

2、即時零售與硬折扣加速融合。門店不再僅是銷售終端，更承擔(dān)起3公里前置倉功能，通過“30分鐘送達(dá)”服務(wù)重塑線上線下協(xié)同模式。這種轉(zhuǎn)變大幅提升了運營復(fù)雜度：配貨員需在實體商品與手機(jī)訂單間快速切換，庫存管理系統(tǒng)需實時同步線上線下數(shù)據(jù)。

3、精細(xì)化運營成為盈利關(guān)鍵。硬折扣行業(yè)平均毛利率僅15%左右，遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)零售，必須在規(guī)模擴(kuò)張與成本控制之間找到微妙平衡。通過動態(tài)調(diào)整SKU、優(yōu)化排班制度，將人力成本占比壓縮至行業(yè)平均水平的80%左右。

4、區(qū)域化與本土化策略日益重要。不同地區(qū)消費者偏好和消費習(xí)慣存在顯著差異，全國性品牌需要針對不同區(qū)域市場制定差異化策略。同時，區(qū)域本土品牌可能憑借對本地市場的深入理解和敏捷反應(yīng)，在特定區(qū)域構(gòu)建競爭優(yōu)勢。

寫在最后

未來1-2年，硬折扣競爭將從單純的價格戰(zhàn)轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈效率、數(shù)字化能力、區(qū)域適配性的全方位比拼。那些能真正實現(xiàn)“低價不低質(zhì)”，并針對區(qū)域市場特點提供精準(zhǔn)商品和服務(wù)的品牌，將在全國競爭中脫穎而出。零售業(yè)的勝負(fù)不在誰能補(bǔ)貼更多，而在誰能真正實現(xiàn)讓好商品以更短時間、更低成本觸達(dá)最需要它的人。