出品/聯(lián)商專欄

撰文/映山紅

編輯/娜娜

零售行業(yè)的變革從來不是在風(fēng)平浪靜中進(jìn)行，而是在風(fēng)浪中揚(yáng)帆。9月15日，盒馬宣布了一項(xiàng)關(guān)鍵的組織架構(gòu)調(diào)整：CEO嚴(yán)筱磊將兼任首席商品官（CMO），全面掌控商品研發(fā)、選品策略及供應(yīng)鏈體系。此舉引發(fā)了行業(yè)的關(guān)注。

這一人事變動背后，可以說是盒馬在零售行業(yè)競爭白熱化背景下的戰(zhàn)略抉擇。作為從CFO晉升的CEO，嚴(yán)筱磊兼具財(cái)務(wù)思維與戰(zhàn)略視野，其兼任CMO的決策，直指零售企業(yè)的核心命題——在租金、人力等運(yùn)營成本壓縮空間有限的情況下，如何通過商品力重構(gòu)與商品成本優(yōu)化實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長？

一、商品力打造：重構(gòu)零售核心競爭力

在零售業(yè)同質(zhì)化嚴(yán)重的當(dāng)下，商品力已成為企業(yè)差異化競爭的關(guān)鍵。嚴(yán)筱磊以CEO身份兼任CMO，旨在打破傳統(tǒng)部門壁壘，構(gòu)建“商品研發(fā)—供應(yīng)鏈—市場反饋”的全鏈路閉環(huán)。這一調(diào)整并非偶然，而是基于她對零售本質(zhì)的理解——商品是連接企業(yè)與消費(fèi)者的核心紐帶。

嚴(yán)筱磊的財(cái)務(wù)背景為商品力建設(shè)注入了獨(dú)特視角。在她主導(dǎo)下，盒馬建立了“數(shù)據(jù)驅(qū)動的商品生命周期管理體系”，通過實(shí)時(shí)抓取商品動銷率、毛利率及用戶評價(jià)數(shù)據(jù)，建立內(nèi)部排序機(jī)制，對不符合預(yù)期的商品觸發(fā)快速調(diào)整流程，從預(yù)警到下架的周期最短可壓縮至48小時(shí)，這種精細(xì)化管理顯著提升了商品周轉(zhuǎn)效率。

另外，自有品牌建設(shè)是嚴(yán)筱磊強(qiáng)化商品力的核心抓手。盒馬門店中自有品牌占比已達(dá)35%，涵蓋多個系列。這些自有品牌體現(xiàn)了嚴(yán)筱磊將財(cái)務(wù)思維融入商品開發(fā)的獨(dú)特邏輯——在保證品質(zhì)的前提下，通過優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)流程控制成本。

同時(shí)，數(shù)字化能力的深度應(yīng)用進(jìn)一步強(qiáng)化了商品力。依托阿里的大數(shù)據(jù)資源，盒馬能夠精準(zhǔn)捕捉消費(fèi)趨勢，快速響應(yīng)市場需求。草莓盒子蛋糕的成功就是典型案例：通過自建基地使原料成本降低20%，協(xié)調(diào)6家工廠同步生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)48小時(shí)內(nèi)從采摘到上架的全流程，2024年銷售額突破1億元，復(fù)購率達(dá)45%。這種“以銷定產(chǎn)”的模式不僅降低了市場風(fēng)險(xiǎn)，更通過數(shù)據(jù)反饋持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品，形成良性循環(huán)。

二、成本革命：商品端的結(jié)構(gòu)性降本路徑

零售行業(yè)的成本控制已進(jìn)入深水區(qū)，在租金、人力等硬性成本壓縮空間日益狹小的情況下，嚴(yán)筱磊將目光投向了零售企業(yè)最大的成本項(xiàng)——商品成本。她以CFO的專業(yè)素養(yǎng)重構(gòu)商品成本控制體系，通過供應(yīng)鏈優(yōu)化、模式創(chuàng)新和數(shù)字化管理實(shí)現(xiàn)結(jié)構(gòu)性降本，為盒馬的持續(xù)盈利奠定基礎(chǔ)。

商品成本在盒馬總成本中占比超過60%，涵蓋采購、運(yùn)輸、庫存損耗等多個環(huán)節(jié)。嚴(yán)筱磊深刻認(rèn)識到，傳統(tǒng)的成本削減方式已難以為繼，必須從商品全生命周期尋找降本空間。她推動的“全鏈路成本可視化”系統(tǒng)，將財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)對接，使每個環(huán)節(jié)的成本構(gòu)成都清晰可查，為精準(zhǔn)降本提供決策依據(jù)。

供應(yīng)鏈模式創(chuàng)新是降本的核心突破口。嚴(yán)筱磊繼承并升級了盒馬的產(chǎn)地直采模式，通過“包銷”機(jī)制實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。在生鮮品類中，盒馬將采購的商品按品質(zhì)分級，這種“梯次利用”模式最大化提升了商品利用率，顯著降低了損耗率。同時(shí)，通過全球直采打掉中間商環(huán)節(jié)，盒馬的采購成本較傳統(tǒng)零售模式降低10-15%，這種價(jià)格優(yōu)勢直接體現(xiàn)在終端售價(jià)上，形成“低價(jià)—多銷—更低采購價(jià)”的正向循環(huán)。

而盒馬的自有品牌規(guī)�；l(fā)展為成本控制提供了新維度。不同于第三方品牌，盒馬自有品牌通過直連工廠省去了中間流通環(huán)節(jié)和品牌溢價(jià)，毛利率可達(dá)42%左右，遠(yuǎn)高于第三方品牌。嚴(yán)筱磊上任后加大自有品牌開發(fā)力度，不僅在食品品類推出，還拓展至日化等高頻消費(fèi)領(lǐng)域。這些商品通過簡化包裝、優(yōu)化規(guī)格等方式進(jìn)一步壓縮成本，例如小規(guī)格的“一人食”產(chǎn)品既滿足消費(fèi)需求，又降低了單次購買成本。

庫存管理的精細(xì)化則是降本的另一重要支點(diǎn)。嚴(yán)筱磊推動的數(shù)字化庫存系統(tǒng)，通過銷售數(shù)據(jù)精準(zhǔn)預(yù)測需求，實(shí)現(xiàn)“以銷定采”。在生鮮領(lǐng)域，這套系統(tǒng)與冷鏈物流網(wǎng)絡(luò)聯(lián)動，實(shí)時(shí)監(jiān)控商品鮮度，通過動態(tài)調(diào)價(jià)機(jī)制減少臨期商品損耗。

另外，運(yùn)營模式的調(diào)整帶來了隱性成本的節(jié)約，組織效率的提升間接推動了成本優(yōu)化。嚴(yán)筱磊兼任CMO后，消除了商品部門與財(cái)務(wù)部門之間的溝通壁壘，使成本控制目標(biāo)與商品策略無縫銜接。這種“一把手”直接操盤的模式，加快了決策效率，例如在商品調(diào)價(jià)、促銷活動等方面能夠快速響應(yīng)市場變化，避免了傳統(tǒng)多層級審批造成的機(jī)會成本損失。同時(shí)，通過阿里生態(tài)資源的整合，盒馬將88VIP會員體系與自身會員體系打通，新增返利、生日禮等權(quán)益，在提升用戶粘性的同時(shí)降低了獲客成本。

三、戰(zhàn)略協(xié)同：雙重角色的化學(xué)反應(yīng)

嚴(yán)筱磊兼任CEO與CMO的深層意義，在于構(gòu)建“戰(zhàn)略制定—執(zhí)行落地—效果反饋”的完整閉環(huán)。這種組織架構(gòu)調(diào)整并非簡單的權(quán)力集中，而是零售行業(yè)應(yīng)對復(fù)雜市場環(huán)境的必然選擇——在消費(fèi)需求多元化、競爭白熱化的背景下，需要統(tǒng)一的戰(zhàn)略意志貫穿商品全生命周期。

這一調(diào)整解決了零售企業(yè)普遍存在的“部門墻”問題。在傳統(tǒng)架構(gòu)中，CEO關(guān)注整體戰(zhàn)略，CMO聚焦商品開發(fā)，財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)成本控制，三者之間往往存在協(xié)調(diào)成本。嚴(yán)筱磊的雙重角色使戰(zhàn)略決策、商品規(guī)劃和成本控制能夠同步推進(jìn)，避免了方向偏差，例如從SKU精簡到自有品牌比例設(shè)定，從采購模式創(chuàng)新到庫存處理機(jī)制，都體現(xiàn)了戰(zhàn)略意圖、商品特性與成本結(jié)構(gòu)的高度統(tǒng)一。

另外，財(cái)務(wù)思維與商品思維的融合產(chǎn)生了獨(dú)特的戰(zhàn)略視角。作為前CFO，嚴(yán)筱磊對成本結(jié)構(gòu)的敏感性滲透到商品決策的每個環(huán)節(jié)；而作為CEO，她又能從全局出發(fā)平衡短期利潤與長期競爭力。這種雙重視角催生了盒馬“高質(zhì)低價(jià)”的戰(zhàn)略定位——不是通過犧牲品質(zhì)降價(jià)，而是通過效率提升實(shí)現(xiàn)合理利潤下的價(jià)格優(yōu)勢。正如Costco的經(jīng)營哲學(xué)被侯毅推崇，嚴(yán)筱磊將其落地為具體的商品策略：用極致的供應(yīng)鏈效率換取極致性價(jià)比，實(shí)現(xiàn)“擴(kuò)大規(guī)�！瓦M(jìn)貨價(jià)—低售價(jià)”的良性循環(huán)。

因此，嚴(yán)筱磊上任后不僅調(diào)整了高層架構(gòu)，更推動了整個組織向“商品導(dǎo)向”轉(zhuǎn)型。通過建立智能決策中臺，實(shí)現(xiàn)采購預(yù)測、庫存管理、銷售分析的數(shù)字化，使一線業(yè)務(wù)單元能夠快速響應(yīng)市場變化。同時(shí)，將原CMO李衛(wèi)平調(diào)任CEO辦公室，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略協(xié)同和跨部門資源整合，形成了“首席執(zhí)行官直接操盤+專業(yè)團(tuán)隊(duì)支撐”的高效組織模式。這種結(jié)構(gòu)既保證了戰(zhàn)略的統(tǒng)一性，又發(fā)揮了專業(yè)人才的優(yōu)勢。

行業(yè)競爭態(tài)勢的變化迫使企業(yè)提升戰(zhàn)略響應(yīng)速度。當(dāng)前零售市場面臨多重挑戰(zhàn)：傳統(tǒng)商超加速轉(zhuǎn)型、即時(shí)零售群雄逐鹿。在這種環(huán)境下，企業(yè)需要快速調(diào)整商品策略應(yīng)對競爭。嚴(yán)筱磊的雙重角色使盒馬能夠迅速決策，例如針對美團(tuán)等平臺的價(jià)格競爭，盒馬通過自有品牌和直采模式構(gòu)建價(jià)格壁壘；面對傳統(tǒng)商超的調(diào)改，強(qiáng)化3R食品等差異化商品。這種快速響應(yīng)能力成為盒馬在紅海中突圍的關(guān)鍵。

寫在最后

嚴(yán)筱磊的兼任決策，本質(zhì)上是零售回歸本質(zhì)的體現(xiàn)。在經(jīng)歷了新零售的概念炒作后，行業(yè)逐漸認(rèn)識到商品力才是根本競爭力。嚴(yán)筱磊以財(cái)務(wù)嚴(yán)謹(jǐn)性確保商業(yè)可持續(xù)，以商品創(chuàng)新性滿足消費(fèi)需求，這種平衡能力正是當(dāng)前零售企業(yè)最需要的核心能力。從盒馬的實(shí)踐來看，這種模式已經(jīng)取得初步成功——實(shí)現(xiàn)連續(xù)盈利，證明了戰(zhàn)略聚焦商品力和成本控制的正確性。

在零售業(yè)進(jìn)入精細(xì)化運(yùn)營的新時(shí)代，嚴(yán)筱磊兼任CMO不僅是盒馬的個體選擇，更代表了行業(yè)發(fā)展的趨勢：只有將商品力打造與成本控制深度融合，構(gòu)建從源頭到終端的全鏈路競爭力，才能在激烈的市場競爭中實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。這一調(diào)整為盒馬注入了新的發(fā)展動能，也為中國零售業(yè)的轉(zhuǎn)型提供了有益借鑒。