出品/財經(jīng)無忌 

撰文/山核桃

不再仰望阿迪、耐克的中國運動鞋服巨頭在經(jīng)歷了上一輪競爭周期的洗牌后，競爭的位次沒有改變，也逐漸摸到了自身的發(fā)展路徑。

拿安踏（82020.HK）、李寧（02331.HK）、特步（01368.HK）、361度（01361.HK）四家運服巨頭看，在營收和利潤規(guī)模上，安踏一騎絕塵，無人可及。今年上半年，安踏收入385億元，是其余三家總和的約1.4倍，凈利潤相當于其他三家總和的超2倍。

在全球化上，安踏也是其中最激進的一家，僅2025年，安踏接連入股韓國頭部時尚平臺Musinsa、全資收購德國戶外品牌狼爪，試圖在自己的多品牌宇宙里再下一子。

拋開營收差距不談，能與安踏扳手腕可能還是李寧，因為兩者具備相似的特性：它們是國潮紅利最大的受益者，也是國產(chǎn)運動鞋服中優(yōu)秀的品牌操盤手。

兩年前，我們曾在《安踏與李寧：一個時代，兩種選擇》一文中，從品牌運營、人群打法和全球化三個維度完整探討過兩家巨頭的差異化，兩年過去，新的變量再度發(fā)生。

一方面，是新一輪奧運周期的蓄力。時隔二十年后，李寧接替安踏，成為下一屆中國奧委會的官方唯一贊助商，參考安踏成長周期，李寧能否搶占此輪“奧運紅利”成為關(guān)注焦點。

另一方面，“大戶外”賽道及專業(yè)細分品類和產(chǎn)品的擴容，也給兩家企業(yè)帶來了新的想象力，安踏持續(xù)通過并購和運營深化品牌矩陣，李寧則通過聚焦奧運，力出一孔，建立新的品牌金字塔，拓寬產(chǎn)品矩陣。

影響兩家巨頭未來走向的關(guān)鍵是什么？我們認為有三方面：

一是，基本面包袱，即是否解決了過往企業(yè)的歷史遺留問題；

二是，在即將到來的奧運周期，是否充分蓄力？

三是，組織進化，是否跟得上周期的變化？

如果把中國運動鞋服行業(yè)比作是一支球隊，隨著“國貨紅利”褪去，受消費理性和行業(yè)周期影響，近兩年來，國產(chǎn)運服都在打一場“逆風局”。

所謂的“逆風”，指的是行業(yè)環(huán)境和國產(chǎn)運服競爭角色的變化。告別過去十年的中高位數(shù)增長，2024年國內(nèi)運動鞋服市場同比增長僅5.9%，但行業(yè) CR5 保持在70%上下。

品牌集中度不斷提升，行業(yè)增速卻在放緩，從耐克們手中成功搶奪市場份額的安踏李寧們不得不“一邊保持進攻，一邊應對防守”。

雙面夾擊，反映在基本面上的就是增長放緩，安踏李寧們在財報上也越來越強調(diào)“穩(wěn)健”和“高質(zhì)”等關(guān)鍵詞，管理層在業(yè)績交流上也多被問及折扣率、消費疲軟等因素對業(yè)績的影響。

不過，同樣面對“逆風局”，安踏和李寧的短期目標并不同：歷史包袱更大的李寧短期更注重的是“控局”，年營收已破千億的安踏（算上亞瑪芬體育），市場則期待其給出更多的“攪局”增長。

和安踏相比，李寧歷史包袱更大，李寧的主線任務不是規(guī)模增長，而是修復增長。

為了修復增長，李寧的主要動作有二：一是通過動刀渠道，大幅關(guān)閉低效店鋪的同時，選擇謹慎拓店。

上半年財報顯示，李寧凈關(guān)閉51家店鋪，將在低效門店省下來的錢放在新店型的布局上，包括開旗艦大店、推動單品類門店布局（鞋類門店SOFTLAND）等，這是用高坪效拉高流水的邏輯。

二是重塑品牌矩陣的專業(yè)心智，在“單品牌、多品類”戰(zhàn)略上重新建立品牌區(qū)隔。

「財經(jīng)無忌」觀察到，李寧正給予子品牌和業(yè)務線更多的獨立權(quán)。瞄準時尚運動的“中國李寧”系列承擔打造輸出高質(zhì)量形象的角色，是品牌矩陣中的“塔尖”，首要任務是為集團整體賦能；獨立運營的“李寧YOUNG”也走向細分化和專業(yè)化，推出面向13-18歲青少年的李寧青少運動店。

這些動作也符合此前李寧聯(lián)席CEO錢煒的判斷：“該攻的攻、該控的控、該調(diào)的調(diào)”。

安踏則是以“攪局”姿態(tài)，以持續(xù)并購和主品牌的進攻，回應市場對其持續(xù)高增長的期待。

戰(zhàn)略性并購是安踏在FILA、亞瑪芬體育身上已驗證的增長法則。此前安踏集團董事長丁世忠明確指出，安踏將堅定地強化現(xiàn)有品牌，深挖增長潛力并繼續(xù)推進戰(zhàn)略性并購。

丁世忠的“堅定”是安踏在亞瑪芬體育后，在并購端的“持續(xù)狂飆”：拿下 MAIA ACTIVE ，補充女性運動版圖；2.9億美元收購德國戶外品牌狼爪；戰(zhàn)略投資韓國時尚集團 MUSINSA，這些被收購而來的子品牌也正為安踏輸送未來的增長想象力。

相比安踏主品牌和FILA的單位數(shù)增長，安踏上半年財報顯示，以迪桑特、可隆、MAIA ACTIVE 為主其他品牌收入以61.1%同比高增至74.1 億元。據(jù)業(yè)績交流會的披露，今年第二季度，可隆流水同比增速超70%，迪桑特同比增速超40%，MAIA ACTIVE 也保持了30%以上的同比增長。

換言之，安踏正在用子品牌的狂飆來彌補主品牌和現(xiàn)金牛的增速放緩，用戰(zhàn)略性并購找新曲線。

除此以外，它還通過將主品牌和FILA“做小”，應對市場新變化，“做小”的核心動作有二：一是更聚焦好商品本身，例如主品牌安踏推出了安踏膜、風暴甲、空氣甲等新系列，聚焦商品IP本身。二是優(yōu)化店型，包括圍繞一線及新一線城市的標桿商圈布局，如FILA子品牌 FILA GOLF也開始獨立開店，這也和李寧的動作也一致。

系列獨立開店，并且開大店，背后原因也并不難理解。一位零售高管此前曾向「財經(jīng)無忌」形容“開大店、開精品店”的邏輯：“不僅是一個簡單的零售空間，把貨擺上去，而是構(gòu)建策展式和樂園式的體驗”。運服品牌通過優(yōu)化店型，在商品層增加IP屬性，增設(shè)精品線，提供貨品的差異性，可降低折扣率，提升平均客單價。

總結(jié)來看，“控局”的李寧和“攪局”的安踏，應對逆風局的姿態(tài)雖有不同，但反映了一個共同的趨勢——中國運服已告別“低垂果實”階段，“防守或進攻”不是衡量一家好公司戰(zhàn)略好壞的根本邏輯，而是看其戰(zhàn)略能否落地，產(chǎn)生實效。

即將到來的“奧運紅利”無疑是安踏和李寧這場蓄力戰(zhàn)的關(guān)鍵變量。

今年1月15日，上海聯(lián)交所正式發(fā)布公告，宣布李寧接替安踏，成為2025-2028年中國奧委會及中國體育代表團官方體育服裝合作伙伴，創(chuàng)始人李寧罕見對內(nèi)發(fā)布《致李寧人的一封信》，信中寫道：“希望每一個李寧人都能自豪地接受這份榮譽和使命�！�

圖源：李寧官方

同日，安踏在2024年度總結(jié)會議上，集團董事局主席丁世忠也發(fā)表重要講話，主題為“打勝仗·做世界的安踏”，中國兩大運服創(chuàng)始人同日的“隔空互動”被外界視為一種回應，這也為后續(xù)雙方爭奪“奧運紅利”埋下了伏筆。

圖源：安踏集團

自2009年經(jīng)過漫長談判，拿下中國奧委會合約后，長達16年的“奧運周期”內(nèi)，安踏年度營收從2009年的 58.75 億元增長到2024年的708.26億元，15年12倍，市值從2009年簽約時的40多億港幣飆升至當前的2700多億港幣。

回溯奧運周期里的“安踏時代”，我們能看到奧運之于運服巨頭的雙重利好：奧運既是集中持久的“營銷高位”，也是典型的“技術(shù)高位”。

運服是強體育營銷的賽道，相較于明星等普通營銷資源，奧運營銷資源更集中、更持久、也很少變化，具備典型的“排他性”，因此能長期占據(jù)消費者心智，形成“奧運品牌=X品牌”的典型印象。

除此以外，安踏在過去的奧運周期內(nèi)，也和中國國家隊合作，加碼運動科技投入，強化自身的品牌專業(yè)形象，同時推出限定奧運主題產(chǎn)品，提升高價產(chǎn)品的核心競爭力，如開發(fā)“冠軍系列”高階商品，售價至少是普通安踏的一倍，同時布局“冠軍店”。

廣發(fā)證券在研究報告中也指出，每一次奧運品牌的更迭都伴隨著設(shè)計和科技的創(chuàng)新，而安踏通過包攬中國隊所有的領(lǐng)獎服，自此知名度大幅提升。

而在即將到來的新奧運周期，拿下贊助的李寧化身“猛虎”，力出一孔，安踏也沒有閑著，而是以品牌全家桶的包抄戰(zhàn)術(shù)，以“群狼之態(tài)”搶占奧運紅利。

邁入奧運投入周期的李寧，已有相關(guān)動作。「財經(jīng)無忌」觀察到李寧當前在營銷、產(chǎn)品和供應鏈的主要動作有三——

一是在營銷側(cè)，已開始錨定大眾，強化奧運和李寧的心智，比如開啟定位大眾運動的“動就一起跑”奧林匹克健康跑文化活動；二是在產(chǎn)品側(cè)，強化奧運主題元素，如今年5月上新全新榮耀系列，部分線下大店已設(shè)有與奧運相關(guān)的榮耀系列陳列。三是在供應鏈側(cè)，李寧也在強化奧運給供應鏈伙伴帶來的信心。今年3月，在李寧2024合作伙伴年會上，特別邀請了乒乓球大滿貫運動員丁寧及匹克球全國冠軍到場和供應鏈伙伴互動。

而不愿讓出C位的安踏，則是通過品牌矩陣的包抄，為即將到來的奧運蓄勢。

一方面是集團品牌矩陣簽約綁定細分賽道國家隊資源，力圖稀釋李寧的主贊助光環(huán)。

主品牌安踏續(xù)約中國國家體操隊、蹦床隊、藝術(shù)體操隊的同時，官宣成為中國射箭國家隊、中國三人籃球國家隊、中國游泳國家隊等新贊助。安踏旗下子品牌迪桑特取代361度，簽約中國鐵人三項國家隊，可隆則接替凱樂石，拿下中國國家攀巖隊的贊助。

不難看出，安踏正通過自身戶外細分賽道的品牌矩陣優(yōu)勢，以點成面，提前搶占奧運紅利。

另一方面，是強化運動科技的持續(xù)投入。當前運服市場在專業(yè)領(lǐng)域的競爭已邁入“科技、材質(zhì)、工藝”的多維競爭，今年8月，安踏聯(lián)合東華大學發(fā)布自研的面料科技創(chuàng)新成果“無氟安踏膜”。

有營銷人士向「財經(jīng)無忌」表示，和上一輪奧運周期相比，當前的奧運營銷的變化是更強調(diào)投入產(chǎn)出比，營銷方式更加多元，過去高舉高打的奧運營銷戰(zhàn)略正在走向精細化和情緒化。

換句話說，無論是安踏還是李寧，更關(guān)鍵的命題是，如何通過前置動作，將奧運營銷轉(zhuǎn)化為看得見的品牌心智，這將考驗它們在未來幾年內(nèi)的長期投入和短期平衡。

新的周期下，安踏和李寧在組織側(cè)所應對的挑戰(zhàn)也不同。

我們曾在《誰在幫始祖鳥母公司“逆天改命”》中系統(tǒng)梳理過中國運服巨頭們的“人的變化”，從早期依靠創(chuàng)始人紅利、到與職業(yè)經(jīng)理人的配合，再到如今真正具備全球視野和運營經(jīng)驗的“品牌操盤手時代”，但同樣需要“操盤手”，具體來看，安踏和李寧所需要的“球隊陣容”也不完全相同。

安踏需要更多的“前鋒”，李寧則需要更具魄力的“教練員”。

曾負責始祖鳥大中華區(qū)業(yè)務，在2023年重回安踏主品牌的徐陽曾形容丁世忠是足球場上的教練，而自己是前鋒�！岸〗叹毎研烨颁h換到場上，那么徐前鋒要做的就是不斷去突破防守，進更多的球�！�

丁世忠曾形容安踏的前鋒畫像，需要“懂生意、帶隊伍、打勝仗、高抗壓”，在成為“世界的安踏”過程中，丁教練試圖培養(yǎng)出一批“前鋒”，這包括徐陽、姚劍等“老安踏人”，也包括了“丁二代”，如迪桑特（中國）有限公司董事長是丁世忠之子丁少翔，可隆董事長兼CEO則為安踏另一位創(chuàng)始人丁世家之子丁思榕。

丁少翔（左） 丁思榕（右）圖源：網(wǎng)絡

安踏偏愛實戰(zhàn)人才，也善于用子品牌為培養(yǎng)前鋒。

無論是從始祖鳥到安踏主品牌的徐陽，還是大學退學后把迪桑特當作“創(chuàng)業(yè)”的丁少翔，均是如此，而近期從亞瑪芬體育大中華區(qū)總裁的姚劍調(diào)任至安踏新收購品牌狼爪的一把手，均符合上述規(guī)律。

我們了解到，安踏內(nèi)部崇尚家文化，內(nèi)部設(shè)置了“CEO早餐會”，員工可與高管直接交流。徐陽在接受媒體采訪時提到，丁世忠會在不同的時間啟用不同的人，為“前鋒”創(chuàng)造環(huán)境。

可以說，以“丁教練”為中心，安踏建立了一支“前鋒為主”的進攻鐵軍，這也是為什么外界認為安踏文化偏“硬”的原因所在。

與安踏“丁教練”的統(tǒng)一意志和穩(wěn)定的前鋒陣營不同，李寧近年來的人事變動較為穩(wěn)定，“李寧單品牌矩陣”形成的是穩(wěn)定的職業(yè)經(jīng)理人式管理，人員變動較為頻繁反而是“李寧系”，如此前非凡領(lǐng)越收購的品牌Clarks換帥。

與“丁教練”不同，李寧本人似乎更熱衷于“投資人”身份。除了推動非凡領(lǐng)越上市，大手筆收購堡獅龍、Clarks，涉足電競領(lǐng)域。李寧本人參投的萊恩資本也在2023年出手北歐戶外品牌火柴棍，2024年6月非凡領(lǐng)越也宣布與萊恩資本成立合資公司，共同獲得火柴棍在大中華區(qū)的經(jīng)營授權(quán)。

擺在兩家運服巨頭前面關(guān)于人的挑戰(zhàn)也很直觀：在即將到來的奧運周期，李寧需要一個“教練”來統(tǒng)籌全局，職業(yè)經(jīng)理人可以很穩(wěn)，但缺少進攻意識。安踏則需要培養(yǎng)更多的“前鋒”，來應對全球化的波動。

從這一點來說，基因不同、命運不同的安踏李寧，現(xiàn)在又重新站在了新的起跑線上。