出品/億邦動力

撰文/廖紫琳

今年8月，有77年歷史的德國運動品牌Puma傳出“賣身”消息。消息稱，Puma控股公司Artémis第一大股東皮諾家族，正與中國運動品牌巨頭安踏和李寧接洽，意圖出售29%的Puma股份。

無獨有偶，到了9月，另一家戶外品牌加拿大鵝Canada Goose也找到安踏等中國企業(yè)。由于業(yè)績持續(xù)低迷，其股東貝恩資本有意賣股。據(jù)報道，安踏、波司登等，再一次出現(xiàn)在潛在買家名單中。不過雙方公告予以否認(rèn)。

近十年，在運動戶外大市場里，國際品牌賣賣賣，中國企業(yè)買買買，已是常事。市場有任何風(fēng)吹草動，大家首先想到的“金主”就是安踏、李寧和特步等。FILA、亞瑪芬、迪桑特、可隆、狼爪，到索康尼、邁樂、X-BIONIC......這些國際品牌的幕后操盤，都有中國企業(yè)的身影。

整合全球運動品牌，安踏是先鋒者。將十余品牌收入囊中以后，2024年安踏集團（含亞瑪芬）營收突破千億元大關(guān)，在全球運動鞋服市場排名躍升至第三位，排名耐克2024財年（2023年6月-2024年5月）營收513.62億美元（折合人民幣約3600億元）、阿迪達斯2024年全球營收236.83億歐元（折合人民幣約2000億元）之后。

繼安踏之后，特步、非凡中國（李寧高度關(guān)聯(lián)公司）、三夫戶外和比音勒芬也走上“整合之路”。其中不乏成績斐然者。比如，被特步收購后，索康尼營收在2024年突破10億元，近三年保持雙位數(shù)增長。X-BIONIC在三夫戶外的孵化下，今年上半年實現(xiàn)營業(yè)收入1.4億元，同比增長28%。

這折射出全球運動戶外市場格局的深刻變革：在耐克、阿迪達斯長期主導(dǎo)的全球市場，以安踏為代表的中國企業(yè)憑借高效供應(yīng)鏈、渠道布局與營銷能力，通過并購等整合國際細(xì)分運動品牌，正成長為運動戶外市場的第三極。

01

中國企業(yè)，掀起全球品牌整合潮

整合浪潮，風(fēng)從歐洲起。據(jù)億邦不完全統(tǒng)計，中國企業(yè)整合的運動品牌里，約60%誕生在歐洲。

歐洲多山脈、冰川等自然資源，為攀巖、登山、滑雪等活動提供天然的活動場地，成為運動品牌誕生的沃土，也孕育了最成熟、最大規(guī)模的運動戶外消費市場。但近年來，歐洲消費市場卻增長乏力，逐漸觸及“天花板”。

世界銀行數(shù)據(jù)顯示，歐洲在全球經(jīng)濟產(chǎn)出中的占比已從2005年的33%左右降至2024年的23%，消費市場活力持續(xù)減弱。尤其是新冠疫情后，歐洲運動品牌銷售遭遇重創(chuàng)，面臨集體“成長困境”。

德國戶外品牌狼爪，早在2014財年營收已達3.14億歐元，十年過去收入不增反降，2024財年營收3億歐元。除了狼爪，Puma預(yù)計2025年銷售額預(yù)計至少下滑10%，利潤預(yù)計從盈利轉(zhuǎn)為虧損。法國迪卡儂，2024年營收同比增長5.2%至162億歐元，但凈利潤下滑15.5%至7.9億歐元。

這些品牌業(yè)績承壓，大多急需資金周轉(zhuǎn)。再加上歐洲運動品牌約70%為家族所有，有的還面臨代際傳承困境，即新一代家族成員對品牌運營興趣不足，更傾向于出售股份以追求資產(chǎn)溢價。茵寶作為典型的歐洲家族企業(yè)，早期股權(quán)高度集中在哈格里夫斯家族手中。20世紀(jì)末，因財務(wù)壓力和市場競爭逐漸引入外部資本，初期創(chuàng)始人家族仍保留部分股權(quán)，直到2007年耐克2.85億英鎊全資收購，家族自此徹底退出。

私募基金的活躍，更是加快了品牌在全球范圍內(nèi)的流轉(zhuǎn)。被安踏收入麾下之前，狼爪在2006-2018年間四度易主，先后被私募基金Quadriga、Barclays、黑石集團、貝恩資本及Callaway Golf接手。

這樣的背景下，大量國際運動品牌都在積極尋找“金主”，以求風(fēng)險共擔(dān)與資源互補。例如日本專業(yè)運動品牌迪桑特、韓國戶外品牌可隆等，均因本土市場規(guī)模有限、對中國消費潛力的看重，主動尋求與中國企業(yè)合作。

在中國，運動品牌有更快速的增長速率。2024年中國運動鞋服市場規(guī)模突破5000億元，戶外、專業(yè)運動等細(xì)分賽道增速超30%。在中國，運動品牌也有著更高的天花板，國務(wù)院已出臺一系列利好體育產(chǎn)業(yè)發(fā)展的新政策，鼓勵體育企業(yè)上市和再融資。

更何況，安踏、李寧、特步、361度等這些中國企業(yè)，也有實力扮演好“整合者”的角色。它們已深耕中國市場近30年，其中不少此前都承擔(dān)過國際品牌的代理業(yè)務(wù)，深諳品牌本土化運作。三夫戶外在收購X-BIONIC前，已代理其中國業(yè)務(wù)5年。喬丹體育，也曾是Umbro的中國代理商。

到目前來說，“中國企業(yè)整合全球運動品牌”主要有三種方式：

一是全資收購，即獲取品牌完整控制權(quán)，如安踏2025年以2.9億美元收購狼爪，特步2023年全資收購索康尼；

二是買斷中國區(qū)域商標(biāo)使用權(quán)與經(jīng)營權(quán)，如三夫戶外2022年收購X-BIONIC中國區(qū)商標(biāo)使用權(quán)和專利技術(shù)等；

三是成立合資公司并控股，如安踏與迪桑特成立合資公司，安踏持股51%。

億邦動力認(rèn)為，中國企業(yè)與國際品牌的“整合”，本質(zhì)是“制造+渠道+營銷”與“品牌+文化+技術(shù)”的優(yōu)勢互補。這種互補性，不僅讓中國企業(yè)整合歐洲品牌的浪潮，成為資本全球化的必然結(jié)果，更成為歐洲企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的主動選擇。

02

耐克、阿迪為何“缺席”整合？

在全球運動鞋服市場，耐克與阿迪達斯長期占據(jù)絕對領(lǐng)導(dǎo)地位——2024年耐克營收超500億美元，阿迪達斯超300億美元，合計市場份額遙遙領(lǐng)先。但令人疑惑的是，兩大巨頭并未參與近年來的全球運動品牌整合。

根本原因在于戰(zhàn)略差異。耐克與阿迪達斯始強調(diào)聚焦核心品牌，進行內(nèi)部創(chuàng)新，而非外部并購。數(shù)據(jù)顯示，耐克每年研發(fā)投入超20億美元，阿迪達斯研發(fā)投入占營收的比例常年維持在5%-10%，聚焦鞋科技、環(huán)保科技等研發(fā)。

對它們而言，并購細(xì)分品牌會分散研發(fā)資源，與“深耕核心品牌護城河”的戰(zhàn)略相悖。用更為官方的口吻來說，耐克的目標(biāo)是讓耐克成為全球最具影響力的運動品牌，而非擁有最多品牌的集團，也不僅是銷售規(guī)模最大的品牌集團。

從營銷視角來說，耐克、阿迪達斯的敘事以“全球化”為核心，強調(diào)全球市場的統(tǒng)一品牌形象與運營標(biāo)準(zhǔn)——例如耐克的“Just Do It”、阿迪達斯的“Impossible Is Nothing”，均為全球統(tǒng)一的品牌口號，產(chǎn)品設(shè)計、營銷活動也保持全球同步。

而安踏等中國企業(yè)的整合敘事，絕大多數(shù)以“區(qū)域化”為核心，針對不同區(qū)域市場制定差異化策略——例如始祖鳥在中國市場主打“高端戶外+都市潮流”，在歐洲市場仍保持“專業(yè)戶外”定位。安踏擁有FILA在中國市場的絕對領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，但全球市場仍由FILA品牌總部決定。

兩者的自我定位存在本質(zhì)差異：耐克與阿迪達斯將自身定義為“品牌商”，聚焦品牌價值塑造；安踏則將自身定義為“品牌運營商”，擅長通過精細(xì)化運營激活品牌潛力。

另一個更為現(xiàn)實的問題是，頻繁并購和整合其他運動品牌，極易觸發(fā)各國反壟斷審查。當(dāng)前，耐克、阿迪達斯自身在全球市場的份額已有相當(dāng)一部分，再次并購極有可能迎來長時間反壟斷調(diào)查及最終的反壟斷罰款。相比之下，中國企業(yè)的并購規(guī)模較小，且主要聚焦中國區(qū)域市場，反壟斷審查風(fēng)險遠低于兩大巨頭。

21世紀(jì)初，耐克、阿迪達斯曾嘗試過品牌整合，但多數(shù)以失敗告終，最終選擇“回歸核心品牌”。

耐克先后收購茵寶、科爾?哈恩和鮑爾冰球等品牌，但因資源分散、品牌基因差異大，2012-2013年間陸續(xù)出售，目前僅保留匡威（2003年收購，2024年營收占比約5%）和赫爾利（2002年收購，聚焦沖浪極限運動），且獨立運營。

阿迪達斯，2006年收購銳步后，因品牌定位沖突（銳步主打潮流，阿迪達斯主打?qū)I(yè)運動），運營15年間累計虧損超26億美元，2021年最終出售。此外，薩洛蒙等收購的品牌也因“與核心業(yè)務(wù)協(xié)同不足”被陸續(xù)出售。

耐克、阿迪達斯所有的收購案件均為全資收購，這些并購而來的品牌需要獨立的設(shè)計團隊、供應(yīng)鏈與渠道網(wǎng)絡(luò)。這樣一來，不但原有的企業(yè)資源無法復(fù)用，還會分散了耐克、阿迪達斯這些核心品牌的資源。2015年前后，耐克、阿迪達斯兩大巨頭紛紛將戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)向數(shù)字化和DTC建設(shè)，這場品牌整合風(fēng)波也就暫告一段落。

03

“整合邏輯”：低點接盤，靈活適配

整合全球運動品牌，起點是一場買賣交易，講究時機。中國企業(yè)的每一次整合，均選擇在品牌估值低谷，且中國市場存在挖掘潛力的“窗口期”。

今年4月，安踏全資收購Jack Wolfskin狼爪時，其母公司Top golf因戰(zhàn)略收縮，將狼爪估值降至2.9億美元（約21億元）。這一數(shù)字不到2018年Top golf收購狼爪交易金額（4.18億歐元，約35億元）的2/3，甚至低于狼爪2024財年營收3億歐元（約25億元）。瞄準(zhǔn)中國戶外市場正從“專業(yè)戶外”向“都市輕戶外”轉(zhuǎn)型，安踏買下狼爪。

2019年，安踏收購亞瑪芬體育時，后者年虧損16億元且負(fù)債高企，2017年、2018年營收增長分別只有4%和7%；但安踏看中中國戶外市場的潛力，聯(lián)合騰訊等財團全資收購亞瑪芬。今年上半年，亞瑪芬營收增長23%達27億美元。

把握時機僅是第一步，靈活選擇整合方式也至關(guān)重要。中國企業(yè)并非采用“一刀切”的整合方式，而是根據(jù)品牌特性選擇最適配的模式，確保整合方與被整合方實現(xiàn)“雙贏”。

對具備高技術(shù)壁壘、全球影響力的品牌（如始祖鳥、狼爪），采取全資收購，獲取絕對話語權(quán)。安踏收購始祖鳥后，保留其獨立設(shè)計團隊，同時將中國供應(yīng)鏈和營銷資源導(dǎo)入，將其打造成中產(chǎn)身份以及戶外社交的標(biāo)配。

對擁有品牌溢價但本土化需求強的品牌（如FILA、X-BIONIC），采取“買斷區(qū)域經(jīng)營權(quán)”模式，國際品牌可借助中國企業(yè)的渠道快速打開市場，中國企業(yè)則獲取品牌運營收益。比如，F(xiàn)ILA通過安踏的渠道網(wǎng)絡(luò)，門店從收購時的50家擴張至超2000家，且全直營。

對技術(shù)型品牌（如迪桑特、可�。�，采取“合資公司控股”模式，實現(xiàn)技術(shù)與渠道的共享。迪桑特將滑雪服飾的核心技術(shù)授權(quán)給安踏，安踏則為其提供中國生產(chǎn)基地與渠道。這樣靈活的整合方式，既保障了國際品牌的核心利益（如知識產(chǎn)權(quán)、品牌調(diào)性），又讓中國企業(yè)獲得了運營主導(dǎo)權(quán)，形成“1+1>2”的效果。

整合品牌也并非一蹴而就。特步收購索康尼就是采取“分步走”策略：2019年先成立合資公司，通過本土化運營實現(xiàn)索康尼中國業(yè)務(wù)由虧轉(zhuǎn)盈，2023年再收購剩余股份實現(xiàn)全資收購，既降低初期風(fēng)險，又為后續(xù)整合積累了經(jīng)驗。

資本僅確定了整合的起點，而后續(xù)運營則決定了整合的成功與否。億邦動力觀察到，中國企業(yè)整合全球運動品牌的具體運作方式，在產(chǎn)品、制造和營銷層面有所共性：

產(chǎn)品方面，完成“從細(xì)分到全品類”的突破。索康尼原本主打?qū)I(yè)跑鞋，特步考慮到中國消費者的個性化需求，推出時尚跑鞋和服裝系列；FILA從運動品牌轉(zhuǎn)型為“運動時尚品牌”，推出FILA KIDS、FILA GOLF多個子系列，吸引兒童客群、運動客群等。

生產(chǎn)層面，依托中國產(chǎn)能提升供應(yīng)鏈效率。迪桑特將日本的生產(chǎn)技術(shù)導(dǎo)入安踏生產(chǎn)基地，自產(chǎn)商品達到了80%以上；特步全面接管索康尼中國業(yè)務(wù)后，將中端產(chǎn)品線轉(zhuǎn)移至泉州、石獅等自有生產(chǎn)基地。

營銷層面，通過明星代言、社媒種草提升品牌影響力。迪桑特與中國國家滑雪隊合作，借助北京冬奧會打造“專業(yè)滑雪品牌”標(biāo)簽；FILA簽約黃景瑜、高圓圓、全智賢等明星，社交媒體“種草”營銷打造“意式時尚感”。

以安踏為代表的中國企業(yè)，通過全球品牌整合實現(xiàn)快速崛起，本質(zhì)是一條“中國優(yōu)勢+全球資源”的特色路徑——借助資本杠桿快速獲取國際品牌的技術(shù)、文化與渠道資源，再通過中國市場的增長潛力與本土化運營能力，激活品牌價值，填補本土細(xì)分市場空白。

隨著中國運動戶外市場持續(xù)增長，安踏、特步等企業(yè)的整合步伐可能進一步加快�？梢灶A(yù)見，全球運動鞋服市場“兩超多強”的格局逐漸向“三足鼎立”演變，中國企業(yè)的“第三極”地位逐漸清晰。