出品/聯(lián)商專欄

撰文/肥臉

2024年，前置倉行業(yè)終于迎來標(biāo)志性時刻——叮咚買菜交出首份全年盈利成績單，樸樸超市營收突破300億元，這個曾被資本催熟又遭模式質(zhì)疑的賽道，似乎終于摸到了盈利的門檻。但喘息之際，戰(zhàn)場格局已悄然生變：美團(tuán)閃購、淘寶小時達(dá)、京東秒送等巨頭攜流量與生態(tài)強(qiáng)勢入局，將“半小時送達(dá)”從生鮮拓展至“萬物到家”。

與此同時，永輝、大潤發(fā)等傳統(tǒng)大賣場也紛紛躬身布局，試圖借前置倉破解增長困局。一場關(guān)乎資本、供應(yīng)鏈與效率的多維戰(zhàn)爭已然打響，前置倉的行業(yè)邏輯正在被徹底重構(gòu)。

一、從渠道提供者到產(chǎn)品打造者的轉(zhuǎn)身

前置倉曾長期深陷高成本、低毛利的泥潭，行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，其綜合履約成本（包含配送、揀貨、倉租、水電等）高昂，例如樸樸超市2024年的履約費(fèi)用率在17.5% 以內(nèi)，這讓盈利成為奢望。

行業(yè)共識早已明確：足夠的訂單密度（不同模式差異大，如山姆云倉約400單/日即可盈利，而樸樸大倉則需更高）、客單價高于65元、毛利率達(dá)25%以上，三者缺一不可。2024年頭部企業(yè)的盈利破局，本質(zhì)上是一場從“渠道商”到“產(chǎn)品商”的深度轉(zhuǎn)型。

叮咚買菜的突破路徑很有代表性，其創(chuàng)始人梁昌霖明確表示“未來可能會轉(zhuǎn)型為一家食品企業(yè)”，核心舉措便是從上游供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)挖掘利潤空間。通過建立12家自主運(yùn)營工廠，打造20多個專屬品牌，2023年第四季度專屬品牌的商品交易總額占比首次超過20%，預(yù)制菜品、特色生鮮產(chǎn)品等成為提升毛利的核心品類。

與此同時，叮咚買菜通過戰(zhàn)略收縮，集中資源深耕長三角核心市場，將短保質(zhì)期商品的庫存周轉(zhuǎn)時間壓縮至2.3天，大幅降低庫存損耗成本，最終實(shí)現(xiàn)4.2億元的凈利潤。

樸樸超市則選擇了不同的發(fā)展方向，采用800-1000平方米的大型倉庫模式打破商品種類數(shù)量的限制，將商品種類擴(kuò)充至6000-8000個，同時將生鮮商品的占比下調(diào)至30%，重點(diǎn)發(fā)展毛利更高的日用百貨品類。

更值得關(guān)注的是樸樸超市在餐飲領(lǐng)域的嘗試，在福州推出的樸樸廚房項(xiàng)目，依托已有的生鮮供應(yīng)鏈體系和自主配送團(tuán)隊(duì)，以較低成本進(jìn)入快餐市場，借助餐飲消費(fèi)的高頻特性帶動超市品類的銷售，同時用餐飲業(yè)務(wù)更高的毛利來平衡配送環(huán)節(jié)的成本壓力。這種零售與餐飲結(jié)合的經(jīng)營模式，正在重新塑造前置倉的盈利框架。

傳統(tǒng)大賣場布局前置倉則展現(xiàn)出盤活現(xiàn)有資源的智慧。麥德龍?jiān)陂L春僅用三個月就連續(xù)開設(shè)三家前置倉，依托物美旗下多點(diǎn)Dmall的數(shù)字化系統(tǒng)精準(zhǔn)篩選商品，單倉配送成本下降幅度達(dá)到30%；中百集團(tuán)將門店二樓改造為前置倉，共享門店員工與物流資源，運(yùn)營成本比純獨(dú)立前置倉低30%；山姆會員店更是憑借門店、倉庫、云端一體化的運(yùn)營模式，通過近500個云端倉庫實(shí)現(xiàn)一小時送達(dá)服務(wù)，單次消費(fèi)金額穩(wěn)定在200元以上，線上銷售占比超過50%。這些實(shí)踐案例充分說明，前置倉實(shí)現(xiàn)盈利的關(guān)鍵不在于盲目擴(kuò)大規(guī)模，而在于供應(yīng)鏈體系的適配與運(yùn)營效率的提升。

二、巨頭入場壓低前置倉天花板

正當(dāng)垂直玩家艱難盈利之際，互聯(lián)網(wǎng)巨頭的入場徹底改變了競爭維度。2025年，美團(tuán)、阿里、京東紛紛將即時零售升級為關(guān)鍵戰(zhàn)略方向，這場實(shí)力懸殊的競爭讓前置倉行業(yè)的發(fā)展上限被驟然壓低。前置倉作為即時零售的初級形態(tài)，其核心品類與場景正被巨頭生態(tài)全面覆蓋。

巨頭們的優(yōu)勢堪稱降維打擊。

美團(tuán)坐擁超過3萬家閃電倉，并計劃在2027年擴(kuò)張至10萬座，既做平臺又做自營，如小象超市，形成強(qiáng)大的生態(tài)閉環(huán)；阿里整合淘寶閃購與餓了么，計劃開出10萬家品牌近場官方門店，以數(shù)萬 SKU 的全品類優(yōu)勢碾壓前置倉幾千SKU的局限；京京東則憑借其深厚的供應(yīng)鏈積淀，通過智能分倉系統(tǒng)等持續(xù)優(yōu)化履約效率與成本。

更關(guān)鍵的是，巨頭能承受單筆訂單虧損，以主站流量扶持和交叉補(bǔ)貼打價格戰(zhàn)，這是垂直玩家無法企及的能力。

面對圍剿，頭部前置倉玩家不得不做出妥協(xié)。叮咚買菜入駐淘寶閃購與京東秒送，樸樸超市在巨頭平臺提供代買服務(wù)，曾經(jīng)試圖自成體系的區(qū)域領(lǐng)軍企業(yè)，如今只能在生態(tài)中尋找位置。

對于中小玩家而言，生存空間更為狹窄，其選品策略與數(shù)據(jù)在巨頭的數(shù)字化中臺面前幾乎透明，在兼具規(guī)則制定與參與競爭的環(huán)境中難以突圍。行業(yè)共識逐漸清晰：即時零售的增量市場正在向獨(dú)立中小玩家關(guān)閉，前置倉正加速進(jìn)入少數(shù)企業(yè)主導(dǎo)的時代。

這場圍剿的本質(zhì)，是單一經(jīng)營模式與綜合生態(tài)體系的較量。當(dāng)用戶的即時需求從基礎(chǔ)生鮮食材擴(kuò)展到日常用品、應(yīng)急物品甚至衣物配飾，300-500平米的前置倉已難以滿足全品類需求。

巨頭通過整合線下門店、閃電倉與前置倉，構(gòu)建起高效配送生活圈，而垂直玩家若不能突破品類與場景局限，只能淪為生態(tài)中的補(bǔ)充角色。

三、倉網(wǎng)模式解決多溫層商品配送難題

在巨頭的流量壓制下，前置倉玩家的突圍方向逐漸清晰：放棄規(guī)模競賽，轉(zhuǎn)向重資產(chǎn)投入下的差異化競爭，在供應(yīng)鏈深度與運(yùn)營效率上建立護(hù)城河。這種“重資產(chǎn)突圍”雖風(fēng)險高企，卻是避開同質(zhì)化競爭的唯一選擇。

倉網(wǎng)協(xié)同成為突破SKU局限的核心抓手。叮咚買菜推出“中心倉+前置倉”模式，由中心倉存儲長尾商品，前置倉聚焦高頻剛需品。目前，叮咚買菜在全國布點(diǎn)了約1000個前置倉，每個倉平均有3000多個SKU，通過全鏈路數(shù)字化將端到端的損耗控制在1%—2% 的極低水平。這種模式有效解決了小倉品類不足的痛點(diǎn)。

供應(yīng)鏈的“重投入”正在轉(zhuǎn)化為競爭壁壘。沃爾瑪引入全鏈路物聯(lián)網(wǎng)溫控與AI庫存系統(tǒng)，將其前置倉的損耗率從8%成功降至3%。與此同時，自有品牌成為利潤核心，叮咚的“良芯匠人”、樸樸的“優(yōu)賜”、山姆的“Member’s Mark”，都通過產(chǎn)品定義能力獲得更高溢價空間。

重資產(chǎn)模式的關(guān)鍵在于成本控制的藝術(shù)。行業(yè)分化出兩種路徑，但無論哪種，都離不開數(shù)字化能力的支撐——山姆用AI實(shí)現(xiàn)90%的自動補(bǔ)貨指令；京東則通過“京東物流超腦”系統(tǒng)優(yōu)化配送路徑，在促銷期間實(shí)現(xiàn)訂單全鏈路履約時間縮短超12%，末端配送站點(diǎn)人效提升23%。這些技術(shù)投入正在有效對沖重資產(chǎn)帶來的成本壓力。

四、寫在最后

前置倉的草莽時代已過，資本、技術(shù)與生態(tài)主導(dǎo)的寡頭時代正在開啟，行業(yè)競爭的核心是持續(xù)進(jìn)化的生存能力。

巨頭競爭焦點(diǎn)從建倉數(shù)量轉(zhuǎn)向生態(tài)協(xié)同，整合線下門店、前置倉與中心倉資源，打通多消費(fèi)場景，用數(shù)據(jù)反哺供應(yīng)鏈，成為爭奪市場地位的關(guān)鍵。山姆的成功印證，前置倉需會員體系、商品力與數(shù)字化能力協(xié)同，未來能平衡“多快好省”的生態(tài)玩家將主導(dǎo)格局。

垂直玩家需聚焦細(xì)分與深耕，叮咚買菜“一寸窄、一公里深”的戰(zhàn)略，樸樸的區(qū)域密度策略、麥德龍的本地化運(yùn)營，以及中小商家切入細(xì)分品類、服務(wù)特定群體，都是避開巨頭沖擊的有效路徑。

技術(shù)革命可能打破現(xiàn)有格局，無人配送與智能倉結(jié)合若能將履約成本大幅降低，即時零售將迎來爆發(fā)。但無論技術(shù)如何迭代，零售本質(zhì)仍是“效率”與“信任”的比拼。

前置倉十年發(fā)展印證，緊跟消費(fèi)需求、持續(xù)優(yōu)化效率才能生存。如今寡頭時代大幕已啟，近場零售的競爭正進(jìn)入深水區(qū)。