出品/聯(lián)商專欄

撰文/之江

在實體零售布局前置倉的熱潮中，有人快速盈利，有人深陷虧損泥潭，核心差異并非在于倉的大小或配送速度，而在于一個更本質(zhì)的問題：前置倉所在的區(qū)域，是否存在早已被品牌“圈住”的潛在顧客？

山姆會員店的前置倉(云倉)之所以能快速成功，關鍵就在于它從未脫離自身的品牌根基去盲目拓倉。對山姆而言，每一個前置倉的選址，都是在服務早已存在的“潛在顧客”——那些認可山姆品牌、信賴其商品品質(zhì)，卻因距離實體店較遠而難以頻繁消費的會員。這些顧客不是憑空出現(xiàn)的，而是山姆通過多年的品牌運營，用嚴格的品控、精準的選品和穩(wěn)定的服務，在中高收入群體中建立起強信任關系后，自然沉淀下來的“種子用戶”。

再加上會員制的綁定，這些潛在顧客對山姆的商品有明確期望，對其服務有足夠信任，當天貓超市山姆旗艦店或線下實體店無法滿足他們“即時性消費”需求時，3-5公里內(nèi)的前置倉就成了最佳解決方案。

數(shù)據(jù)也印證了這一點：山姆前置倉單倉日均訂單量輕松突破1500單，遠超300㎡前置倉日均950單的盈虧平衡點，履約成本更是低至5元/單以下。這種成功并非偶然，而是品牌信任催生的“潛在顧客”，在前置倉的場景下自然轉(zhuǎn)化為實際消費者的必然結果。

但并非所有實體零售商都能看懂這一邏輯。不少不太知名的實體零售商，或是品牌影響力不強的企業(yè)，總以為在空白區(qū)域開個前置倉，就能“無中生有”地吸引顧客。他們忽略了一個核心事實：空白區(qū)域不等于有需求的區(qū)域，更不等于有“潛在顧客”的區(qū)域。

所謂“潛在顧客”，本質(zhì)是對品牌有認知、有信任、有消費意愿的群體，而不知名或品牌形象弱的零售商，在空白區(qū)域里根本沒有這樣的群體基礎。這時貿(mào)然開倉，就等于要在“零信任”的土壤上重新培育顧客，難度可想而知。

行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，新進入者在空白區(qū)域獲取單個活躍用戶的成本高達150-200元，且需要持續(xù)6-12個月才能讓用戶形成穩(wěn)定復購。某區(qū)域零售商曾嘗試在三線城市的空白區(qū)域開前置倉，該區(qū)域消費者對其品牌的認知有限，更談不上信任。為了吸引顧客，零售商推出“滿39減15”的大額補貼，單月營銷支出超80萬元，可即便如此，單倉日均訂單量也僅維持在300單左右，遠低于盈虧平衡點。

更棘手的是，由于缺乏品牌信任支撐，用戶留存率不足15%，補貼一停，訂單量就斷崖式下跌。最終，這家企業(yè)在持續(xù)虧損18個月后，不得不關閉前置倉，不僅投入的50多萬元倉建成本打了水漂，近200萬元的獲客與運營成本也付諸東流。

為什么會出現(xiàn)如此大的差距？根源就在于“潛在顧客”的存在與否，直接決定了前置倉盈利模型的成立難度。當區(qū)域內(nèi)有潛在顧客時，前置倉只是將品牌已有的信任資產(chǎn)，轉(zhuǎn)化為更便捷的服務場景，顧客的消費決策成本低，復購意愿強，交易筆數(shù)能快速達到盈利標準；

可當區(qū)域內(nèi)沒有潛在顧客時，前置倉就成了“從零到一”的獲客戰(zhàn)場，零售商不僅要投入巨額成本吸引新用戶，還要花費大量時間建立品牌信任，而在這個過程中，高企的履約成本、庫存損耗成本會不斷吞噬利潤，盈利模型自然難以成立。

說到底，前置倉不是“拓新工具”，而是“服務延伸載體”。它的成功，前提是實體零售已經(jīng)用品牌口碑在目標區(qū)域種下了“潛在顧客”的種子——這些顧客對品牌有信任，對商品有期待，只是缺一個“近距離服務”的入口。

此時開前置倉，就是順水推舟，能快速達成目標交易筆數(shù)，實現(xiàn)盈利；可若是沒有品牌信任做支撐，在沒有潛在顧客的空白區(qū)域硬開倉，就如同在沙漠里種莊稼，即便付出再多成本，也難有收獲。

對實體零售而言，布局前置倉前，先問問自己：這個區(qū)域里，有沒有等著我們服務的“潛在顧客”？而這些顧客的存在，從來都不是偶然，而是品牌長期深耕的結果。