出品/斑馬消費(fèi) 

作者/任建新

在中國零售市場(chǎng)邁入精細(xì)化競爭的階段，會(huì)員制零售也面臨著線上線下融合、場(chǎng)景化消費(fèi)等模式重構(gòu)的危與機(jī)。

10?月27?日，沃爾瑪中國宣布，劉鵬出任山姆會(huì)員店業(yè)態(tài)總裁，直接向沃爾瑪中國總裁及首席執(zhí)行官朱曉靜匯報(bào)。

劉鵬在中國零售、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)擁有豐富的經(jīng)驗(yàn)。曾就職于阿里巴巴集團(tuán)，先后擔(dān)任天貓國際總經(jīng)理、天貓進(jìn)出口業(yè)務(wù)總裁、阿里巴巴集團(tuán)副總裁兼B2C零售事業(yè)群總裁、淘天集團(tuán)品牌業(yè)務(wù)發(fā)展中心總裁等職務(wù)。

沃爾瑪中國在官宣文章中稱，相信劉鵬憑借國際化的視野、對(duì)全球供應(yīng)鏈的深度整合能力和豐富的中國零售及全渠道經(jīng)驗(yàn)，能夠帶領(lǐng)山姆中國團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略升級(jí)，進(jìn)一步夯實(shí)以會(huì)員為中心的核心組織能力，同時(shí)推動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型和科技創(chuàng)新。

有觀點(diǎn)認(rèn)為，這一人事變動(dòng)，或意味著山姆進(jìn)入全渠道、數(shù)字化、供應(yīng)鏈升級(jí)新階段。問題在于，在現(xiàn)有模式基礎(chǔ)上，山姆是否具備在精選會(huì)員制與爆款平臺(tái)之間切換或融合的能力？

01

山姆的增長挑戰(zhàn)

零售圈里有“千億魔咒”之說。因供應(yīng)鏈延伸、產(chǎn)品質(zhì)量把控、日常運(yùn)營成本等挑戰(zhàn)加大，零售生意做到千億規(guī)模后，普遍很難突破。

如今的山姆，正處于這一階段，面臨著“增長與質(zhì)量”之間的平衡問題。

今年，山姆因上架大眾品牌零食、被會(huì)員質(zhì)疑其“差異性”下降。當(dāng)隨處可見的好麗友派，出現(xiàn)高年費(fèi)的山姆會(huì)員店貨架上時(shí)，以中產(chǎn)優(yōu)選自居的會(huì)員們“破防”了。

不僅如此，徐福記、喜之郎、盼盼、衛(wèi)龍等傳統(tǒng)品牌，也在山姆悄然上架。它們被包裝成‘特供款’，盼盼則把面包脆片的外包裝印滿英文，商品名改用拼音“panpan”。山姆在選品上的這些變化，讓不少用戶感到不滿。

從長期看，山姆所面臨的挑戰(zhàn)并非其獨(dú)有，而是整個(gè)零售行業(yè)在新階段的共性問題。

消費(fèi)升級(jí)放緩、人口紅利減弱、線上與社區(qū)零售滲透加深，倉儲(chǔ)會(huì)員店若只是依賴拓店、推大包裝作為主要增長路徑，其優(yōu)勢(shì)可能被削弱。唯有在規(guī)�；�基礎(chǔ)上，進(jìn)一步深化“會(huì)員價(jià)值”“數(shù)字化運(yùn)營”“差異化商品力”等，才能保持持續(xù)競爭力。

當(dāng)下的山姆，正處于一個(gè)增長“質(zhì)與量”并軌的關(guān)鍵階段。從機(jī)遇來看，其會(huì)員基礎(chǔ)、品牌背書、規(guī)模擴(kuò)張及線上觸點(diǎn)等，皆為其增長提供堅(jiān)實(shí)支撐；挑戰(zhàn)則在于，其商業(yè)模式需適應(yīng)新的消費(fèi)場(chǎng)景、會(huì)員預(yù)期。

接下來，山姆若能在增長速度與會(huì)員價(jià)值之間找到平衡，仍有望在中國會(huì)員制零售賽道中持續(xù)領(lǐng)先。否則，前期積累的優(yōu)勢(shì)可能被競爭者所對(duì)沖。

02

會(huì)否引入“淘系邏輯”？

當(dāng)前，零售行業(yè)線上線下加速融合，美團(tuán)、淘寶閃購等即時(shí)零售漸成新主流消費(fèi)方式，山姆是否會(huì)引入更多平臺(tái)思維與算法邏輯？

有著強(qiáng)烈阿里烙印的劉鵬，是否會(huì)為山姆引入“淘天打法”，成為一個(gè)的新變量。也就是借鑒電商平臺(tái)通過算法驅(qū)動(dòng)、爆款頻推、高頻營銷與社交裂變，來提升用戶觸達(dá)與復(fù)購頻次。

山姆在中國市場(chǎng)具備較強(qiáng)的結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)，這為“淘天打法”引入提供了基礎(chǔ)。山姆的會(huì)員制運(yùn)營成效明顯，其付費(fèi)會(huì)員在中國已超過500萬，擁有一定的用戶基礎(chǔ)。與此同時(shí)，其線上渠道發(fā)展迅猛，為算法覆蓋和爆款機(jī)制提供了可能。

另外，其母公司沃爾瑪整合全球資源、強(qiáng)大的供應(yīng)鏈能力，山姆也有能力承接更頻繁的品類迭代。

當(dāng)然，“淘天打法”在會(huì)員制商超的導(dǎo)入也有一定障礙。首先，會(huì)員制零售強(qiáng)調(diào)的是“精選商品”等價(jià)值主張，而爆款式邏輯偏重“覆蓋廣”“頻次高”“引流快”。

爆款邏輯也對(duì)供應(yīng)鏈、商品選品、營銷組織提出更高要求。頻繁上新、高折扣、刺激交易，這可能與山姆少SKU、高復(fù)購、低毛利模式存在差異。山姆若采用更激進(jìn)的流量模型，線上履約、庫存管理及用戶服務(wù)需要同步跟進(jìn)，相應(yīng)的挑戰(zhàn)也會(huì)隨之而來。

需要特別注意的是，如果山姆只是單純地做爆款，會(huì)對(duì)沖原有會(huì)員體驗(yàn)，其差異化優(yōu)勢(shì)可能被沖淡。

03

山姆會(huì)員不是88VIP

在中國市場(chǎng)付費(fèi)會(huì)員服務(wù)不斷深化的時(shí)代，從山姆會(huì)員到京東Plus、淘天的88VIP等，代表了兩條不同但皆具市場(chǎng)意義的模式。

前者定位為優(yōu)選商品、沉浸式會(huì)員體驗(yàn)的倉儲(chǔ)會(huì)員制零售，后者則以低門檻、權(quán)益覆蓋廣、線上場(chǎng)景豐富的平臺(tái)型會(huì)員服務(wù)，以增加留存和粘性。

山姆是隸屬于沃爾瑪旗下的高端會(huì)員制商店。1996年8月，山姆會(huì)員店首店在深圳福田區(qū)開業(yè)，正式進(jìn)入中國市場(chǎng)。山姆中國地區(qū)普通會(huì)員年費(fèi)為260元/年，卓越會(huì)員年費(fèi)680元/年，人均消費(fèi)達(dá)519.98元。

相比之下，88VIP的定位更偏向于場(chǎng)景覆蓋廣、碎片化使用多、線上觸點(diǎn)多的會(huì)員服務(wù)。作為國內(nèi)最大規(guī)模電商付費(fèi)會(huì)員體系，88VIP會(huì)員規(guī)模持續(xù)增長，已達(dá)5300萬。88VIP有數(shù)倍于非會(huì)員的消費(fèi)力、復(fù)購率與品牌忠誠度，人均年度消費(fèi)金額是非會(huì)員的9倍，貢獻(xiàn)了頭部品牌55%以上生意。

這意味著，對(duì)于更依賴線上、生活節(jié)奏快、追求便利與低門檻的群體，88VIP的低年費(fèi)、多場(chǎng)景符合其使用習(xí)慣。

山姆以高會(huì)員門檻，對(duì)應(yīng)的會(huì)員權(quán)益更偏向于實(shí)體購物體驗(yàn)、全球精選商品、家庭場(chǎng)景，這與線上會(huì)員生態(tài)的折扣、積分不同。

88VIP擅長線上生活場(chǎng)景權(quán)益，而山姆擅長家庭場(chǎng)景沉淀。兩者在不同路徑上競爭，代表了中產(chǎn)家庭在會(huì)員服務(wù)時(shí)代的兩種可選項(xiàng)。

在中國零售的長期進(jìn)化中，會(huì)員制從來都不只是商業(yè)模式的選擇，更是企業(yè)與消費(fèi)者之間的一種契約。在山姆的模式中，其優(yōu)勢(shì)很大程度上在于，它不僅僅售賣商品，更致力于提供一種生活方式體驗(yàn)。

劉鵬的加入，為這場(chǎng)平衡提供了新的可能。他熟悉算法與流量邏輯，也深諳消費(fèi)分層的變化趨勢(shì)；而沃爾瑪體系的穩(wěn)健與全球供應(yīng)鏈的底氣，又讓山姆有足夠空間去嘗試新的運(yùn)營模型。這意味著，中國會(huì)員制零售有可能迎來“淘系邏輯”與“會(huì)員制模式”的融合試驗(yàn)，也將成為中國會(huì)員制零售的新變量。