出品/聯(lián)商專欄

撰文/肥臉

9月13日，深圳寶安萬達(dá)廣場的沃爾瑪?shù)谒募疑鐓^(qū)店一開業(yè)就火了：廣式燒臘檔新鮮不隔夜的脆皮燒鵝排起10米長隊(duì)，烘焙區(qū)30多款9.9元的沃集鮮單品被居民搶著放進(jìn)購物籃，甚至有網(wǎng)友在小紅書發(fā)帖詢問離自家最近的門店。這不是偶然的熱鬧，而是沃爾瑪社區(qū)店模式跑通后，正式宣布進(jìn)入規(guī)�；涞仉A段的信號。

不同于傳統(tǒng)社區(qū)超市的雜亂特點(diǎn)，沃爾瑪社區(qū)店帶著清晰的戰(zhàn)略意圖，它不是大賣場的縮小版，也不是山姆的補(bǔ)充業(yè)態(tài)，而是瞄準(zhǔn)1.75億城市中產(chǎn)家庭，試圖打造繼山姆之后的第二增長曲線。但在紅海競爭中，這份目標(biāo)能否落地？既要看到其商品力與供應(yīng)鏈的硬實(shí)力，也需正視同質(zhì)化與本地化的繞不開的難題。

一、大賣場遇冷，社區(qū)店崛起

在零售業(yè)業(yè)態(tài)加速迭代的趨勢下，傳統(tǒng)大賣場正遭遇前所未有的生存壓力。從沃爾瑪中國的情況來看，2020至2024財(cái)年，其大賣場門店數(shù)量從412家減少到296家，116家門店關(guān)閉的背后，實(shí)則暗藏著三重難以規(guī)避的困境。

其一，選址與人口流向嚴(yán)重錯(cuò)位。早期大賣場多布局城市遠(yuǎn)郊或傳統(tǒng)商圈，依賴“大面積、低租金”模式；2024年中國城鎮(zhèn)化率突破66%，人口向市區(qū)高密度社區(qū)集聚，部分沃爾瑪大賣場需消費(fèi)者驅(qū)車40分鐘以上可達(dá)。

其二，商品結(jié)構(gòu)脫離當(dāng)下家庭需求。大賣場主打“大包裝、全品類”，10斤裝大米、5升裝食用油等規(guī)格，與2024年中國戶均2.62人的小型家庭結(jié)構(gòu)嚴(yán)重不符。以上海某沃爾瑪大賣場數(shù)據(jù)為例，5升裝大豆油月銷僅30瓶，遠(yuǎn)低于200ml小瓶裝2000瓶的月銷量，供需錯(cuò)配顯而易見。

其三，運(yùn)營成本壓垮盈利空間。數(shù)千平方米大賣場需50人以上運(yùn)營，租金年均漲8%-10%；其每平方米年銷售額僅約8000元，不足社區(qū)店1/3，部分門店連續(xù)三年處于虧損邊緣。

與大賣場頹勢形成鮮明對比的是社區(qū)零售的爆發(fā)式增長。據(jù)博研咨詢，2024年中國社區(qū)中心零售市場規(guī)模達(dá)4.8萬億元，生鮮、日用品、即食食品三大高頻品類貢獻(xiàn)65%份額，8.5%的增速遠(yuǎn)超整體零售行業(yè)4.3%的平均水平，2025年預(yù)計(jì)突破5.2萬億元。

這一“近消費(fèi)者”賽道吸引玩家加速卡位：奧樂齊深耕長三角，78家店聚焦社區(qū)密集區(qū)，單店300-500平方米主打“小包裝、高性價(jià)比”，2024年銷售額20億元且80%來自復(fù)購；盒馬將“盒馬NB”升級為“超盒算NB”，核心是加盟門檻從超200萬元降至加盟商僅承擔(dān)50萬元裝修設(shè)備費(fèi)，供應(yīng)鏈與數(shù)字化系統(tǒng)由盒馬統(tǒng)一提供。

社區(qū)店成為消費(fèi)升級精準(zhǔn)響應(yīng)者：盒馬杭州12家試點(diǎn)加盟店中，3家日均客流超1500人次，2025年將拓展至武漢、成都等新一線城市；美團(tuán)“小象超市”北京望京首店提供30分鐘到家服務(wù)及便民服務(wù)角，首月線上訂單占45%，老年客群到店率30%，填補(bǔ)電商體驗(yàn)短板。

風(fēng)口邏輯源于消費(fèi)習(xí)慣結(jié)構(gòu)性變化：2024年中國60歲及以上人口占比22%，深圳沃爾瑪社區(qū)店80%老年客群需觸摸生鮮判斷新鮮度；家庭小型化下單身及三口之家超60%，購物轉(zhuǎn)向每日小批量采購；“5分鐘到店”即時(shí)性無可替代，北京小象超市深夜應(yīng)急訂單占比12%，精準(zhǔn)覆蓋即時(shí)消費(fèi)場景。

二、戰(zhàn)略野心，尋找增長第二曲線

山姆是沃爾瑪中國的核心支撐，56家店覆蓋25座城市，單店年銷售額超1億元，核心客群為年收入30萬元以上的中產(chǎn)家庭，網(wǎng)紅單品貢獻(xiàn)三分之二業(yè)績，但受超1萬平方米面積、近郊選址、15-20公里服務(wù)半徑限制，無法滲透市區(qū)核心社區(qū)。

社區(qū)店是沃爾瑪?shù)闹匾a(bǔ)充業(yè)態(tài)，戰(zhàn)略價(jià)值體現(xiàn)在三方面：市場覆蓋上，以“10分鐘步行圈”進(jìn)駐山姆與大賣場觸達(dá)不到的區(qū)域；業(yè)態(tài)協(xié)同上，與山姆、大賣場形成互補(bǔ)矩陣，共享供應(yīng)鏈且拆分山姆大包裝降低門檻；增長潛力上，深圳4家店單店日均銷8萬+，若全國布局100家年銷可達(dá)29.2億，接近山姆單店年銷30%。

沃爾瑪做社區(qū)店的天然優(yōu)勢，源于數(shù)十年積累的供應(yīng)鏈與品牌資產(chǎn)：全球采購網(wǎng)絡(luò)覆蓋80多個(gè)國家，進(jìn)口車?yán)遄訌闹抢麍@直運(yùn)、跳過3-4級中間商，成本較傳統(tǒng)超市低15%-20%；本地化供應(yīng)鏈與云南、山東等10余個(gè)農(nóng)產(chǎn)品基地建立直供合作，生鮮24小時(shí)內(nèi)抵達(dá)門店，深圳社區(qū)店的綠葉菜每日凌晨從惠州農(nóng)場采摘、6點(diǎn)前即可上架；烘焙供應(yīng)鏈?zhǔn)呛诵膬?yōu)勢——年利達(dá)中央工廠的產(chǎn)能可支撐100家社區(qū)店，除供應(yīng)自有品牌，還曾為其他零售品牌提供代工，具備全行業(yè)服務(wù)輸出能力，這讓沃爾瑪社區(qū)店的烘焙品在品質(zhì)與價(jià)格上均有競爭力。

社區(qū)店與山姆、大賣場的協(xié)同效應(yīng)已初步顯現(xiàn)：供應(yīng)鏈上，社區(qū)店復(fù)用大賣場的冷鏈物流體系，如深圳龍華社區(qū)店的生鮮由周邊大賣場補(bǔ)貨，無需單獨(dú)建立倉儲；會員體系上，山姆會員在社區(qū)店消費(fèi)可累積積分，社區(qū)店還通過引導(dǎo)顧客注冊山姆會員，龍華社區(qū)店每月能為龍華山姆帶來800名新會員咨詢；市場填補(bǔ)上，北京某沃爾瑪大賣場關(guān)閉后，周邊3公里內(nèi)的社區(qū)店客流增長30%、銷售額提升25%，成功承接原有客群并維持沃爾瑪在該區(qū)域的市場影響力。

三、紅海突圍難，那些繞不開的“硬挑戰(zhàn)”

盡管沃爾瑪社區(qū)店在深圳表現(xiàn)亮眼，但從區(qū)域試點(diǎn)到全國盈利，還有三道繞不開的坎，這些挑戰(zhàn)恰恰是決定成敗的關(guān)鍵。

第一道坎是同質(zhì)化競爭，紅海賽道的競爭壓力。奧樂齊2024年在上海、江蘇銷售額達(dá)20億元，同比翻倍，還發(fā)起降價(jià)潮；盒馬超盒算NB開啟加盟，計(jì)劃年拓店100家，憑借互聯(lián)網(wǎng)流量優(yōu)勢快速搶占市場；美團(tuán)快樂猴折扣店則依托外賣體系，主打30分鐘達(dá)。這些對手的動(dòng)作，讓沃爾瑪?shù)男詢r(jià)比優(yōu)勢被稀釋——比如奧樂齊的同款烘焙單品價(jià)格比沃爾瑪?shù)?0%，盒馬的生鮮配送時(shí)效比沃爾瑪快20分鐘。對快消品牌而言，選擇變多意味著議價(jià)權(quán)提升，沃爾瑪若不能持續(xù)優(yōu)化成本，可能面臨供應(yīng)商流失風(fēng)險(xiǎn)。

第二道坎是本地化適配，南北差異的適配難題。深圳社區(qū)店的廣式燒臘檔、五指毛桃牛骨面，在北方社區(qū)可能無人問津；而北方消費(fèi)者習(xí)慣的面食、醬菜，在南方又難以成為爆款。沃爾瑪若想全國拓店，必須解決統(tǒng)一貨盤與本地需求的矛盾，比如北京社區(qū)店需增加饅頭、面條等品類，成都社區(qū)店需強(qiáng)化辣味零食，但這會增加供應(yīng)鏈復(fù)雜度：不同區(qū)域的SKU調(diào)整、本地供應(yīng)商的篩選，都可能推高成本。某快消品牌透露，為適配沃爾瑪北方社區(qū)店，單獨(dú)開發(fā)小規(guī)格辣醬，生產(chǎn)成本增加8%，短期內(nèi)難以盈利。

第三道坎是品控與擴(kuò)張的平衡，規(guī)模增長的管理難題。自有品牌是沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢，但也是風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，一旦出現(xiàn)品控問題，會直接沖擊品牌信任。隨著門店增多，供應(yīng)鏈管理難度也會加大：深圳4家店可以靠大店調(diào)配，若全國拓店至100家，如何保證每個(gè)社區(qū)店的生鮮新鮮度、商品品質(zhì)一致？此外，社區(qū)店依賴高頻服務(wù)，門店增多后，員工培訓(xùn)、服務(wù)質(zhì)量能否跟上？這些問題若不解決，可能導(dǎo)致規(guī)模擴(kuò)張伴隨口碑下滑，反而拖累快消品牌的合作信心。

結(jié)語

社區(qū)店是“必答題”，但不是“送分題”，對沃爾瑪而言，社區(qū)店不是跟風(fēng)布局，而是戰(zhàn)略必選項(xiàng)，大賣場閉店超100家后，需要新業(yè)態(tài)彌補(bǔ)空白；山姆雖貢獻(xiàn)三分之二業(yè)績，但社區(qū)零售是覆蓋最后10分鐘消費(fèi)圈的關(guān)鍵拼圖。從深圳試點(diǎn)來看，沃爾瑪已經(jīng)摸到了社區(qū)店的成功關(guān)鍵：商品精準(zhǔn)、供應(yīng)鏈高效、全渠道協(xié)同。

但從區(qū)域成功到全國復(fù)制，沃爾瑪還需突破同質(zhì)化、本地化、品控三道坎。對快消行業(yè)而言，沃爾瑪?shù)奶剿魈峁┝艘粋�(gè)啟示：社區(qū)零售的競爭，不是單一業(yè)態(tài)的競爭，而是商品力+供應(yīng)鏈+渠道協(xié)同的綜合較量。

未來，若沃爾瑪能深化本地化、強(qiáng)化供應(yīng)鏈韌性、嚴(yán)控品控，社區(qū)店或許真能成為第二個(gè)山姆級增長引擎；反之，若陷入盲目擴(kuò)張、忽視需求差異的陷阱，可能在紅海中逐漸失去優(yōu)勢。

2025年的社區(qū)零售賽道，沒有輕松取勝的玩家，只有持續(xù)優(yōu)化升級的幸存者。沃爾瑪?shù)纳鐓^(qū)店故事，才剛剛進(jìn)入關(guān)鍵階段。