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撰文/松柏

前段時間，一塊“低糖好麗友派”將山姆會員商店推上風(fēng)口浪尖。

這并非孤例，此前山姆引入衛(wèi)龍、盼盼、溜溜梅等特供零食的舉措就引發(fā)爭議。盡管會員支付了260元乃至680元的年費，卻對這些“大眾品牌”并不買賬。這種反差最終催生了“山姆割韭菜”的質(zhì)疑。

但爭議并未擋住山姆的腳步。沃爾瑪最新財報顯示，二季度中國區(qū)凈銷售額達(dá)58億美元(約合416.38億人民幣)，同比大增30.1%。其中，山姆過去12個月新開8家門店，總數(shù)升至56家，交易量依然保持雙位數(shù)增長。

要解讀這種“爭議與增長并存”的商業(yè)悖論，或許需要回到一切的起點。

在不久前舉行的2025年美國零售聯(lián)合會亞太峰會上，山姆中國前總裁文安德(Andrew Miles)的分享恰好提供了答案。他系統(tǒng)回顧了山姆轉(zhuǎn)型初期的困頓、商業(yè)模式的艱難磨合，以及前置倉模式從構(gòu)想至落地的全過程。

01

逆勢而行的戰(zhàn)略定力

文安德是一位資歷深厚的“零售老兵”。

他出身倫敦，17歲便加入英國超市巨頭Sainsbury’s擔(dān)任管培生。1988年，他加入香港屈臣氏集團，從管理崗一路晉升至亞洲區(qū)CEO。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，屈臣氏在11個國家擴展至超過1500家門店，其中400多家位于中國。2008年，他又前往中東執(zhí)掌跨行業(yè)集團業(yè)務(wù)。數(shù)十年的磨礪，使他對于零售的本質(zhì)與消費者心理擁有了極為敏銳的洞察。

4年后，他重返亞洲市場。2012年7月，文安德來到沃爾瑪中國一個不起眼的部門——山姆會員商店，僅有6家門店，盈利微薄。

山姆中國前總裁文安德 圖源：美國零售聯(lián)合會(NRF)

彼時，在電商突進、傳統(tǒng)大賣場紛紛縮減面積以求自保的背景下，山姆中國陷入了戰(zhàn)略迷惘：是隨波逐流，還是堅持自我？在這樣的環(huán)境下，文安德和團隊做出了一個看似“逆潮流”的決策：繼續(xù)建設(shè)約1.8萬平方米的大店，并堅持會員制收費模式。

這一模式在初期推廣極為困難，文安德坦言：“沒人愿意辦會員卡。沒人能理解為什么要付費才能購物。市場上普遍存在對會員制的抵觸心理。突破這一認(rèn)知障礙成為我們面臨的最大挑戰(zhàn)之一�！�

除此以外，對于當(dāng)時缺乏本土成功案例的山姆而言，亟需一套經(jīng)過驗證的方法論作為指引。文安德透露，為此他深入研究成熟市場模式，向美國Costco(開市客)和Sam's Club(山姆)取經(jīng)，最終提煉出三大核心原則：有限SKU、高價值/低毛利商品以及嚴(yán)格的運營紀(jì)律。

而針對線上零售商的價格競爭策略，文安德當(dāng)時為山姆制定了“天天低價”政策，宗旨是為會員提供持續(xù)穩(wěn)定的價值。他回憶道：“我們定下的目標(biāo)，是讓會員在一年后看到價值，并愿意主動續(xù)費�！�

食品雜貨分銷協(xié)會(IGD)零售總監(jiān)尼克·邁爾斯(Nick Miles)認(rèn)為，這種做法不僅是營銷策略，更是戰(zhàn)略耐心的體現(xiàn)：先教育市場，再驗證模式，而不是急于求成。

02

聚焦核心客群和商品力

面對山姆中國的轉(zhuǎn)型困境，文安德提及了另一位重要人物——瓦萊麗·德·夏雷特(Valerie de Charette)。瓦萊麗于2009年加入沃爾瑪，負(fù)責(zé)財務(wù)與戰(zhàn)略工作。其后，她先是領(lǐng)導(dǎo)美國山姆的財務(wù)團隊，隨后調(diào)任中國，擔(dān)任戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型負(fù)責(zé)人。

當(dāng)時，瓦萊麗拋出了一個關(guān)鍵問題：“誰來為這波中產(chǎn)消費群體服務(wù)？”對此，文安德回憶道：“我和團隊的成員都陷入了思考。誰來服務(wù)這些人？怎么服務(wù)？這些人有消費能力，受過良好教育，視野廣闊，他們追求更高的生活品質(zhì)�！�

最終，文安德和團隊決定，專注服務(wù)的核心客戶是35-45歲的中產(chǎn)媽媽群體，目標(biāo)是打造“別處買不到的商品組合”，讓顧客在山姆感受獨一無二的消費體驗。

對此，山姆采取了商品精選與差異化策略。文安德和團隊逐步精簡了線上線下的商品種類，將門店SKU數(shù)量從約1萬個削減至3500個。他補充道“我們的采購員需要逐一品類、逐一SKU地評估每件商品，致力于在各品類中甄選出最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品�！�

據(jù)他回憶，這一優(yōu)化過程需要反復(fù)試錯和調(diào)整，“管理層提供了大量自上而下的指導(dǎo)和決策支持，推動團隊完成這一轉(zhuǎn)型。每一次調(diào)整SKU、每一次新品嘗試，都是基于對客群需求的深入洞察和對價值承諾的堅持。”

在2025年沃爾瑪投資大會上，沃爾瑪中國區(qū)總裁兼CEO朱曉靜也深入剖析了山姆在中國市場的成功密碼，歸納為三大核心優(yōu)勢：“優(yōu)質(zhì)商品+尋寶體驗”的雙重價值；全渠道的便利性；與會員之間建立的深厚信任關(guān)系。

時間最終證明了山姆模式的成功。2024年，山姆中國的會員數(shù)量已超過860萬，年銷售額突破1000億元人民幣。僅會員費一項，收入就高達(dá)22億元。值得一提的是，深圳和上海的首批門店，成為了全球范圍內(nèi)營業(yè)額最高、盈利能力最強的山姆門店。 

文安德坦言：“團隊中的每個人都發(fā)揮了重要作用，雖然最終結(jié)果不錯，但一路走來確實經(jīng)歷了很多驚心動魄的時刻。運氣和時機也起到了一定作用。不過，在面臨各種干擾和沖擊時，要保持足夠的自律，專注于自身業(yè)務(wù)，耐心溝通，這對任何企業(yè)來說都是很好的經(jīng)驗教訓(xùn)。”

03

夯實基礎(chǔ)，打通全渠道

近年來，“電商”幾乎成了實體零售繞不過去的命題。

街邊小店、連鎖商超、百貨購物中心，無一不感受到線上業(yè)務(wù)的“侵蝕”。雖然不少零售商嘗試提前布局，但往往步履蹣跚，收效甚微，有些甚至拖累了線下銷售，使得其“即時零售”業(yè)務(wù)呈現(xiàn)出一種略顯畸形、缺乏內(nèi)核支撐的狀態(tài)。

山姆的線上業(yè)務(wù)可追溯至2010年。但在2017年迎來重大轉(zhuǎn)折點，文安德在這一年升任山姆中國區(qū)業(yè)務(wù)總裁。 在他領(lǐng)導(dǎo)下，山姆與京東的合作進一步深化，并于同年12月開始在深圳、上海、北京等地推出“云倉(前置倉)”模式，正式開啟全渠道創(chuàng)新之路。

文安德回憶道：“從第一天起我們就意識到，面對即將到來的會員增長浪潮，僅僅依靠實體門店是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。但我們的策略是先做強根本：建立核心業(yè)務(wù)，鞏固線下主營業(yè)務(wù)，在組織內(nèi)部建立起關(guān)鍵的管理體系。只有打牢了這個基礎(chǔ)，才能在此之上進行創(chuàng)新發(fā)展。”

最初，山姆前置倉只提供1000個最暢銷的SKU，布局于社區(qū)周邊，并承諾一小時內(nèi)送達(dá)。這一模式精準(zhǔn)聚焦城市核心家庭的日常高頻需求，通過極致精選與高效履約，成功將門店的存量商品轉(zhuǎn)化為即時配送的增量市場。

文安德表示：“線上渠道提高了購物頻次。購物頻次帶來額外消費。額外消費意味著當(dāng)我(消費者)在年底問自己‘我要續(xù)費嗎？’時，答案是‘是的，我看到了價值’�！�

如今，山姆在中國擁有超過500個云倉網(wǎng)點，線上銷售占比達(dá)到52%-53%。他預(yù)估，今年山姆中國仍有一批門店年營收將突破5億美元(約合35.7億人民幣)。

文安德進一步解釋說：“在中國這樣的市場，你不可能僅憑‘一招一式’就建成最大的全渠道零售業(yè)務(wù)。這需要一整套零售方法論：首先要明確服務(wù)對象；確保團隊內(nèi)部溝通順暢；通過指導(dǎo)和示范來帶領(lǐng)團隊；始終保持信心和目標(biāo)的清晰度；用團隊在發(fā)展過程中的成功案例來證明我們的理念，展示這些理念是如何落地的，以及我們的團隊每天是如何將其付諸實踐的�！�

他強調(diào)：“在我看來，這就是構(gòu)建山姆會員店這樣企業(yè)的根基，也是我們一直在做的事情�！�

寫在最后

從6家門店到56家，從盈利微薄到年營收破千億，山姆用了13年。但“低糖好麗友派”的爭議也提醒著山姆，信任這東西建立起來要十年，卻可能在一夜間被動搖。

自文安德今年年初離任后，山姆依然在擴張。第二季度又新開了2家門店，線上銷售占比過半，數(shù)字很亮眼，但問題也很現(xiàn)實：當(dāng)你試圖讓更多中國消費者接受會員制時，究竟該堅持什么，又該妥協(xié)什么？