出品/36氪未來消費

撰文/任彩茹

2024年10月14日，已退休的賀雁峰（Elliott Hill）被返聘為CEO，執(zhí)掌耐克這艘運動品牌巨輪。

京喜自營的新模式已經(jīng)跑了兩年。

京東的京喜業(yè)務(wù)幾經(jīng)沉浮，2024年7月，36氪曾獨家報道它的最新模式——“京喜自營”。即采用自營電商的方式，瞄準產(chǎn)業(yè)帶的源頭工廠和白牌商家，京喜直接采購商品，憑借源頭直采、與工廠共同梳理成本降低路徑等，實現(xiàn)“低價”。

對京喜而言，拿下“下沉市場”的使命確定無疑。

“從用戶結(jié)構(gòu)看，確實是下沉市場占比更高。”京喜事業(yè)部負責人祁婷說。而這部分用戶，也是京東創(chuàng)造新增量的希望所在。今年二季報的電話會上，京東管理層談到，“用戶增長和用戶參與度是Q2的一項關(guān)鍵成就，季度活躍用戶同比增長超40%，既得益于自有用戶群的增長，也得益于京東外賣和京喜業(yè)務(wù)的增量貢獻�！�

兩年過去，京喜的成績?nèi)绾危吭趦芍苣昝襟w溝通會上，祁婷披露，京喜在2025年實現(xiàn)交易額10倍增長。目前，京喜的用戶數(shù)量為3.7億，為京東帶來1.5億新用戶，鏈接全國260個產(chǎn)業(yè)帶。

但發(fā)展過程中還有諸多問題需要厘清。譬如，怎樣避免陷入惡性內(nèi)卷、京喜的“低價心智”與京東的“品質(zhì)心智”如何并存、初具規(guī)模后要如何在低價以外滿足更多元的增量需求、對于業(yè)務(wù)盈虧節(jié)點的思考，等等。

祁婷說，“京喜的低價一開始就是有底線的低價”，從工廠的生產(chǎn)環(huán)節(jié)到后續(xù)的運輸打包環(huán)節(jié)，再到營銷和客服，京喜都介入成本優(yōu)化過程。在起步的第一年，京喜的日用消耗品幾乎滿目都是10元以下商品。如今，伴隨用戶增長和規(guī)模擴大，如何在低價基礎(chǔ)上再構(gòu)建更多“品質(zhì)信任感”成了新命題——兩個月前，京喜推出了“京喜甄選”。

京喜希望達成的理想狀態(tài)是，整體體驗優(yōu)于競爭對手的同時，成本和效率上又能領(lǐng)先。但激烈的競爭環(huán)境下，用戶拉新、物流體驗都需要補貼和前期投入。祁婷坦言“京喜目前還沒賺錢”，但隨著效率優(yōu)化、客單價的提升，“它的成功只是時間問題”。

以下是京東集團副總裁、京喜事業(yè)部負責人祁婷與36氪等媒體的對話，經(jīng)編輯整理：

Q：電商零售都在卷低價，但京東的鮮明特質(zhì)一直是“品質(zhì)”，京喜也在這個生態(tài)里，怎么去平衡極致低價和品質(zhì)保障的問題？

A：坦白講，這個業(yè)務(wù)創(chuàng)造之初就是為了“反內(nèi)卷”，做“有底線的低價”。京喜的所有產(chǎn)品必須是采銷親身去選貨，保證前端的商品描述和實際情況一致。

關(guān)于低價的實現(xiàn)邏輯，其他平臺的部分做法可能是通過競爭，讓所有人殺入這個戰(zhàn)場、血本無歸，但我們其實是做背后的工業(yè)升級。第一，我們會幫工廠去梳理成本，幫他看哪些包材的成本能省、哪些是過度包裝。第二，大部分工廠過去是“非計劃性工廠”，生產(chǎn)完成后把貨物搬到儲存地，等有訂單了再運送到打包、發(fā)貨的地方，但京喜介入后可以做什么？因為我們所有訂單都是確定性的，下了產(chǎn)線就能直接到快遞線，減少中間的搬運和儲存環(huán)節(jié)。

大家可以想象，產(chǎn)業(yè)帶在低價貨盤上，它的人工成本和倉儲物流成本是“大頭”，這兩道就可以幫工廠至少降低10%的成本。我們希望在共贏的前提下，跟工廠一起去競爭更低的價格。

Q：網(wǎng)上有消費者評價，京喜自營的質(zhì)量遜于京東自營，你如何理解這個問題？

A：確實京喜的質(zhì)量一定是比京東自營差的，但我覺得這個問題也不需要解決。因為我們本身就是要做這群對性價比追求較高、甚至收入水平相對低的用戶的生意，那質(zhì)量的差距是客觀結(jié)果。只要我們對應(yīng)地、滿足到了這群用戶的需求，就夠了。

Q：京喜的新用戶主要來源于哪些渠道？

A：我們的外部投放渠道比較復(fù)雜，大家能看到的一些主流媒體跟京東集團都會有合作，大部分新客來源于外部的媒體投放。

Q：京喜用戶在全國的分布有什么特點？

A：從用戶結(jié)構(gòu)來看，確實是下沉市場占比更高。京東本身在高線市場的滲透相對是高的，但低線市場的空間還很大，京喜的商品本身性價比更高，吸引下沉市場用戶是必然的結(jié)果。同時，女性用戶的占比要高于男性。

Q：京喜定位偏下沉，但兩個月前你們上線了“京喜甄選”，這是出于什么考量？

A：坦白講，京喜的第一年主要是在探索質(zhì)量可靠前提下的低價模式。那段時期，在日用消耗品里，幾乎沒有10塊錢以上的東西。

日用消耗品本身也是京東想要彌補的品類，京喜的低價動作在前期拉新上肯定是有效的。但隨著我們用戶規(guī)模越來越大，原有的這些姑且稱為“下沉市場用戶”，他們也想買一些質(zhì)量更好的商品。同時，京東本身的一些用戶也愿意去在品牌商品之外，嘗試同等品質(zhì)、價格幾分之一的商品。

在“京喜甄選”項目正式設(shè)立前，京喜已經(jīng)有一些質(zhì)量很好的商品。價格競爭力、好商品已經(jīng)呈現(xiàn)為用戶需求趨勢，我們相當于順勢而為，把這些頭部工廠、頭部品質(zhì)、滿足各項檢驗標準的商品打上“京喜甄選”的標，讓用戶更好識別。

Q：你們一直在強調(diào)，京喜給京東帶來了“拉新”。那從實際情況看，京喜用戶在京東平臺的消費行為、價值是怎樣的？

A：這部分“拉新”，確實是因為首單買了京喜的商品來到京東，成為京東的新用戶。但他們后續(xù)的購物動線會逐漸向京東主站走，在京東越買越多。

在新用戶的吸引和留存上，京喜主要做的事情是“吸引”，那“留存”其實需要舉全平臺之力來實現(xiàn)。京喜創(chuàng)造的是京東的增量用戶和增量價值。

Q：剛剛講到，平臺預(yù)測某個營銷時點的訂單量會達到20萬單，就可以提前讓工廠生產(chǎn)備貨。京喜的營銷節(jié)點整體是怎么運轉(zhuǎn)的？

A：其實營銷上我們有很多確定性，畢竟跑了兩年時間，有大量數(shù)據(jù)積累。賣什么類型的商品、賣到什么樣的價格、當天活動的檔期是什么樣子等等，我們都能基本判斷出商品的爆發(fā)系數(shù)。

依據(jù)這套數(shù)字，我們可以事先告訴工廠，三天后的這場活動你可能會賣10萬單，也就能提前把生產(chǎn)拉到這個水平。而不是說爆發(fā)后再讓員工加班加點，那樣成本和履約的效率都是極低的。

Q：京喜給商家的賬期是“D+7”（D指收貨日），怎么做到？

A：我們的結(jié)算比較簡單，工廠給我們的就是它的生產(chǎn)成本加快遞打包成本，其余的部分，比如怎么去投廣告、物流運輸、客服，他們都不用管。

在這個前提下，當商品運輸?shù)接脩羰稚�，我們就開始計算賬期，一般就是快遞在路上的1-3天、再加上7天賬期。這跟傳統(tǒng)的采購要先倉儲貨物、再周轉(zhuǎn)庫存、再結(jié)算相比，是兩套計費邏輯。大家的現(xiàn)金流會很快。

Q：跟京喜合作的工廠，一般會拿到多少利潤率？

A：利潤率幾個點，說實話我不知道，但我保證他們都賺到錢了。舉個例子，我走訪中問工廠“今年賺錢了嗎？”他們都跟我說“賺到錢了”�？梢娰嵉眠�不錯，要不然一定會哭著喊著說“我今年不行”、“要漲價”什么的。但大家的反饋是京喜的生意在穩(wěn)步增長。

Q：在產(chǎn)業(yè)帶這件事上，京造的采銷和京喜的采銷做的事情其實差不多，都是去工廠、幫工廠優(yōu)化成本、讓消費者拿到更好價格。你們內(nèi)部會有“重復(fù)造輪子”的問題出現(xiàn)嗎？

A：京造的模式我確實不方便評價。但從我的理解來看，京喜和京造是兩個維度的事情，京造本身就是一個產(chǎn)品“品牌”，而京喜其實是一個“零售平臺”，它們要承接的類目、用戶群的廣泛性、產(chǎn)品的梯度建設(shè)，其實都不一樣。

雖然背后都是工廠，但京造可能是根據(jù)它品牌定位所錨定的用戶群來選擇工廠，而京喜合作的工廠從低到高都有。坦白講，一些品質(zhì)沒那么優(yōu)的工廠我們也需要合作，因為很多低收入的用戶是價格絕對敏感型，京東也需要他們。

Q：京喜的變現(xiàn)模式和京東傳統(tǒng)的變現(xiàn)模式有什么不同？目前盈虧情況如何？

A：我們賺錢的模式主要是靠進銷價差。

坦白講，現(xiàn)在我們還沒賺錢。前期投資主要有兩方面：一是用戶的投資，通過外部的流量曝光去吸引新用戶，以及給他們補貼。我們希望新用戶能快速觸達平臺，所以這部分補貼會持續(xù)在，只是隨著銷售增長，補貼肯定會慢慢降低。二是物流的補貼，我們是用京東物流送貨上門的，這個成本其實不低，這部分補貼長期還是要依靠效率優(yōu)化、客單價提升來覆蓋。未來京喜一定是賺錢的。

Q：如果要一句話定義京喜自營的核心競爭力，會是什么？

A：我覺得就是回歸到京東的理念，成本、效率、體驗。如果我們的體驗優(yōu)于競爭對手，成本和效率上又能領(lǐng)先，那這個模式的成功只是時間問題。