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撰文/尹茜、松柏

不久前，7-11便利店“收購案”告吹，但風波仍未消散。

8月21日，永旺集團股價創(chuàng)歷史新高，市值近二十年來首次超越7&i控股(7-11母公司)，躍居日本零售業(yè)第二，僅次于迅銷集團(優(yōu)衣庫母公司)。

9月1日，美國貝恩資本正式完成對7&i集團旗下“約克控股”的收購，包括伊藤洋華堂超市等29家企業(yè)。同日，7&i迎來成立20周年。自成立以來，7&i曾致力于構建橫跨百貨、超市、便利店等七大業(yè)態(tài)的“超級綜合體”。但如今，它已與當初的理想漸行漸遠。

在這一關鍵節(jié)點上，7-11便利店創(chuàng)始人鈴木敏文及7&i首任社長村田紀敏罕見地共同發(fā)聲，分析集團陷入困境的原因。此外，創(chuàng)始家族成員、現(xiàn)任會長伊藤順朗也參與了對話，共同探討了集團現(xiàn)狀與未來。

01

所謂“滿意”是不存在的

問：您對現(xiàn)在的7-11滿意嗎？

鈴木：“滿意”其實是不存在的。不管時代如何變化，都不存在“滿意”這種狀態(tài)。賣方會變化，買方變化得更快。消費者變了，賣方就必須隨之調整。所以我覺得，還需要更加努力。當然這不是說現(xiàn)在什么都沒做，而是說永遠沒有終點。因為社會始終在變化。日本流通業(yè)的大多數(shù)變革，其實都是我們率先推動的。

問：您如何評價現(xiàn)在7-11的商品和口味？

鈴木：7-11的商品首先要“貼近生活”。至于口味，則必須隨著時代而不斷變化。

村田：會長經(jīng)常說，好吃的東西反而容易讓人膩味。消費者在感到滿足后，不久就會厭倦，因此必須不斷推出更好的商品。這其實可以理解為“必須持續(xù)創(chuàng)新”。

問：關于加拿大ACT的收購提案，您怎么看？

鈴木：這類事情，存在各種看法，需要謹慎判斷。

村田：我認為這次ACT的退出，其實是給我們敲響了警鐘。如果7&i不能通過業(yè)務成長來應對挑戰(zhàn)，那么類似的收購提案還會再次出現(xiàn)。這就像是市場給我們的一項考驗。

問：如何看待7-11加盟店店主的不安情緒？

鈴木：從店鋪的角度來說，這很正常。如果銷售額和利潤能夠提升，店主自然會高興。

鈴木敏文，1963年加入伊藤洋華堂，1973年參與創(chuàng)辦日本7-11便利店，2005年至2016年擔任7&i董事長兼CEO，現(xiàn)年92歲

村田：如今物價不斷上漲，而普通上班族的工資也在增加。在這種情況下，加盟商自然會希望公司能推出舉措，讓他們的收入也隨之提高。這是很自然的訴求。7-11的力量很大程度上來自加盟店，如果無法回應他們，就會出現(xiàn)問題。我在剛入職時就被前輩教導過一句話：“數(shù)字背后是人�！彼袛�(shù)字都是由一線現(xiàn)場創(chuàng)造出來的，如果只盯著數(shù)字分析，而不去關注現(xiàn)場，那是行不通的。

問：關于社長等經(jīng)營人才的培養(yǎng)，您怎么看？

鈴木：與其說是“培養(yǎng)下一任社長”，不如說是“我們自己要不斷挑戰(zhàn)新事物”。只有這樣，下一代的人才們才會受到啟發(fā)，主動去思考、去跟進。

問：基于這20年的經(jīng)驗，您想對下一任經(jīng)營者說什么？

鈴木：最重要的就是“社會的變化”。

村田：絕不能安于現(xiàn)狀。正如那句話所說“Good is the enemy of Great”(滿足于“好”，就會錯失“更好”)。覺得“已經(jīng)很好了”，反而會成為阻礙，妨礙我們去創(chuàng)造更卓越的成果。

問：您如何看待與7&i并駕齊驅的永旺？它依然堅持多元化戰(zhàn)略。

鈴木：我其實并不會以“競爭對手”的眼光去看待同行。我們首先關注的，永遠是自身的發(fā)展。

02

“慌亂的”經(jīng)營是行不通的

問：設立7&i的背景是什么？

村田：當時正處于通貨緊縮的環(huán)境，兩大支柱業(yè)務同時遇到危機。7-11便利店因商品開發(fā)滯后，平均日銷售額下降；伊藤洋華堂的業(yè)績也在惡化。與此同時，富士電視臺收購風波也讓我們感受到外部的壓力。在這種情況下，鈴木會長(時任)提出通過設立控股公司，將集團力量整合在一起，從而創(chuàng)造新的附加價值。

另外，消費者的意識出現(xiàn)了變化。此前，主流觀點是“在通縮時期只要便宜就好”，但逐漸有人開始追求“即使價格高一些，也要買更好的東西”。也就是說，曾經(jīng)主導消費市場的40-50歲新中產(chǎn)家庭的消費力下降，而60歲以上群體的消費力在上升。

問：公司在2007年推出了自有品牌對嗎？

村田：是的。通過控股公司體制，集團內部能夠共享信息，從而推動了商品開發(fā)。我們當時在反思，是否存在某些問題或課題？最終找到的答案就是Seven Premium自有品牌。它帶來了巨大的成效。當時，鈴木會長提出了五項原則，包括“追求高品質價值”“把握社會變化，挖掘潛在需求”“通過團隊的商品企劃，實現(xiàn)全員參與”等。正是它，扭轉了7-11便利店日均銷售額下滑的不利局面。

鈴木：如果不去觀察時代的變化，只是延續(xù)以往的做法，就難以適應現(xiàn)實。社會在不斷變化，我們必須思考如何應對這種變化。歸根結底，就是不再從“賣方”的角度思考，而是轉向“顧客”，站在消費者的立場來思考。

問：您怎么看待當初收購百貨店？

村田：在多樣化的消費市場中，我們缺乏的就是百貨店所掌握的“信息”。百貨店服務的客戶群體偏高端，通過獲取他們的消費信息，我們希望探索新的商品開發(fā)與銷售方式。

村田紀敏，1971年加入伊藤洋華堂，1996年出任常務董事，2005年至2016年擔任7&i社長兼首席運營官，現(xiàn)年81歲

在我看來，百貨店也在嘗試利用我們的商品豐富自身。但實事求是地說，我認為它并沒有真正成為百貨店的驅動力。對特定的目標顧客來說，確實需要豐富的商品陣容。我們也嘗試過在百貨店里開設Seven Premium專區(qū)，的確吸引了一些消費者購買。但這并不是唯一的方向。如果能主動獲取信息，自主開發(fā)商品，也未嘗不可。但這非常困難。畢竟百貨長期以來的經(jīng)營模式是“先進貨再銷售”，或是“依賴租賃商戶”。這背后也涉及企業(yè)文化的問題。

問：經(jīng)營上有過什么重大轉折點嗎？

村田：最大的轉折點出現(xiàn)在井阪隆一社長(2016年5月上任)任期的第三年。從外部來看，當時市場對公司經(jīng)營的懷疑和不信任急劇上升。

那一年股價出現(xiàn)了大幅下跌，原因有三點。第一，中期經(jīng)營計劃未能達成；第二，便利店24小時營業(yè)問題，引發(fā)了“加盟店會不會反抗”的疑慮；第三，“7Pay”支付服務的失敗(發(fā)生了不正當訪問事件)。這三件事疊加在一起，使得外界懷疑他們是否走錯了方向。

此外，關于收購美國便利店巨頭Speedway，當時的管理層認為是千載難逢的機會，投入了2萬億日元(約合960億人民幣)。但宣布收購后，7&i的股價卻下跌了。股東們擔心便利店主業(yè)，擔心商品經(jīng)營會被忽視，公司會陷入安逸。

股價就是經(jīng)營者的一面鏡子。要時刻觀察股價的波動，從而反思自己的經(jīng)營是否正確。治理結構如何，固然重要，但更關鍵的是實際的經(jīng)營判斷與決策是否正確，而股價正是股東們“無聲的聲音”。

問：從現(xiàn)在看來，當時應該怎么做才好？

村田：我不是當時的經(jīng)營者，所以不好下結論。但我想，他們當時大概是慌了。慌亂的經(jīng)營是行不通的。經(jīng)營必須深思熟慮，否則就會做出倉促的決策。我認為必須要順著“趨勢”來思考問題。通過對比和觀察趨勢，才能逐漸看清自身經(jīng)營中的問題。

03

便利店轉向差異化競爭

問：為什么祖業(yè)伊藤洋華堂的重建沒有取得進展？

伊藤：我認為公司內部應該進行更徹底的總結。不是去追究誰的責任，而是要深入分析為什么會失敗。單從“伊藤洋華堂”這家公司，或者從綜合超市這一業(yè)態(tài)來看，總能找到一些說得過去的理由。若只專注于食品，或許還能走得通，但因為還兼有服裝等品類，導致商品構成比一般超市更復雜。

此外，我們始終沒能果斷舍棄重資產(chǎn)的設備與門店投資。由于7-11的成功，讓集團整體資金非常充裕，也因此沒有下決心去斷舍離。這聽起來可能有些感性和拖沓，但或許也是因為存在“母公司意識”。

問：如今伊藤洋華堂將由貝恩資本主導重建。您如何看待？

伊藤：我一直覺得，將利潤率較高的便利店和超市放在一起比較是不恰當?shù)�。它們的游戲�?guī)則和目標完全不同。超市行業(yè)也有高收益企業(yè)，但資本市場卻總喜歡把它們和便利店放在一起比較。

伊藤順朗，已故伊藤洋華堂創(chuàng)始人伊藤雅俊之子，1990年加入日本7-11，2009年成為7&i董事，2025年擔任董事長，現(xiàn)年67歲

在我心中，集團經(jīng)營就像是一個家族。父母努力養(yǎng)育大孩子，孩子長大后就會獨立；當父母年老，兄弟姐妹又互相扶持，維系家庭。我的理想是7-11成長壯大，來支撐整個集團。但這樣一來，伊藤洋華堂就會顯得格外尷尬。過去兩年我們關閉了一些地方門店，本意是為了重整旗鼓。眼看通過改革逐漸找回了一點信心，我覺得還是讓他們靠自己的力量走下去更好。

至于有人會問“是不是因為自己沒能堅持到底，所以才交給貝恩？”聽上去可能像是事后諸葛亮，但我覺得，來自外部的推動力也是必要的�；鸬囊暯欠浅栏瘢麄冋嬲钊肜斫鈽I(yè)務，不是簡單地買賣，而是會考慮企業(yè)的未來，是一個值得信賴的合作伙伴。這次也不是徹底賣斷，7-11、我本人以及大高家族仍持有股份。我相信，它一定會成為一個更好的企業(yè)。

問：作為會長，您有什么決心？能帶領7&i繼續(xù)成長嗎？

伊藤：我有信心，而且必須做到。不過，我并不樂觀。放眼國內，少子老齡化加劇，人們的消費能力下降。同時，Trial超市、LOPIA超市等“新勢力”也在崛起。要在這樣的市場環(huán)境中競爭，就必須清晰地找到“制勝之道”。

便利店領域同樣在發(fā)生變化。比如資金實力雄厚、積極進行風險投資的KDDI已經(jīng)和羅森聯(lián)手，這意味著市場已經(jīng)轉向差異化競爭，而不是同質化。老實說，這讓我感到壓力。我們也在推進“7NOW”等服務，但僅憑自己搞研發(fā)是不現(xiàn)實的，可能需要與外部進行合作。關鍵在于，能否真正邁出這一步。如果還抱著“我們是第一，只要自己做就夠了”的想法，那是絕對不行的。

寫在最后

曾經(jīng)，由伊藤洋華堂孕育出的“7-11日本”，在鈴木敏文的強力領導下實現(xiàn)了飛速成長。在積極擴張門店的同時，也不斷推出符合消費者需求的新舉措，從而使7&i坐上了日本零售業(yè)的頭把交椅。

但另一方面，祖業(yè)伊藤洋華堂和百貨的業(yè)績卻長期低迷。由于集團整體資金寬裕，始終沒有進行大刀闊斧的改革，導致結構調整一再延后。最終，7&i只能甩掉身上的“包袱”，讓百貨和超市業(yè)務在投資基金的支持下尋找重生之路。

如今，7&i走向“專注于便利店”這一結局。伊藤順朗會長用一句話概括：“迂回、繞道，但回首時只剩下一條路�！睙o數(shù)的“如果”已經(jīng)過去，現(xiàn)實唯有不斷前進。

未來，7-11便利店沒有理由“再找理由”了。