出品/聯(lián)商專欄

撰文/潘玉明

編輯/娜娜

8月6日，7-11便利店母公司7&i控股發(fā)表未來5年(到2031年2月)經(jīng)營變革計劃，從今年9月份起步，開辟國際化單一便利店業(yè)態(tài)的新境界。

7&i控股成立于2005年9月，發(fā)起者是7-11、伊藤洋華堂(GMS、SM)、Denny's(餐飲)三個家族關聯(lián)企業(yè)，當年底收購整合崇光西武百貨，一時間成為零售榜一大佬。

作為伊藤家族事業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，伊藤雅俊信奉信賴和誠實的精神，7-11的重磅功臣鈴木敏文主張積極應對變化的思想，并且曾經(jīng)取得了卓越的成效。眼下，發(fā)起變革的現(xiàn)任社長戴卡斯如何評價、對待這種創(chuàng)業(yè)精神呢？

01

站在歷史拐點上，變革極為重要

2025年5月27日正式接過集團社長權杖的戴卡斯表示，“目前我們站在歷史拐點上，變革極為重要。9月份開始，我們集團歷史上第一次轉(zhuǎn)變?yōu)閷ｉT經(jīng)營便利店的事業(yè)體”。

之前3月份宣布上任時他還說過，“我們失去了一些市場勢頭。必須謙虛地接受失去部分市場份額的事實。為了盡快恢復正軌，必須加快投資速度”。

整合解讀這些發(fā)言，主要背景有三點：

第一，兩年前由于運營效益低下，被投資方代表拍桌子批評，集團決策層甩賣了崇光西武百貨店事業(yè)，結果其轉(zhuǎn)手被賣給了國內(nèi)家電行業(yè)大手友都八喜，如今池袋西武店在新的經(jīng)營決策指導下，僅用半年時間高效完成階段性改造目標，三層部分區(qū)域已經(jīng)開業(yè)。

第二，為了應對加拿大便利店企業(yè)ACT想要收購7&i的沖擊，減輕運營負擔，甩賣了伊藤洋華堂祖業(yè)，讓創(chuàng)始人伊藤雅俊的后代們不愿意直面媒體。5月27日升任會長的伊藤順朗對媒體勉強表示：“我的使命是希望企業(yè)保持長遠成長價值�！�

第三，加拿大ACT便利店企業(yè)在7月17日撤回收購意向，說了一些7&i不好商量事情的話，7&i立即回擊說，不是他們說的那樣。不管怎樣，吃瓜群眾以為這個收購案與7&i插足北美市場、驚動當?shù)乇憷�店大手ACT有關，同時也讓7&i高層警醒，就是在日元貶值、企業(yè)資本價值高企的國際資本平臺，如何確保企業(yè)自身的控制權。

據(jù)權威機構發(fā)布數(shù)據(jù)顯示，日本企業(yè)擅長收購海外企業(yè)資產(chǎn)，而海外企業(yè)想要收購日本企業(yè)難上加難，日本企業(yè)特有的保護結界，同樣呈現(xiàn)在7&i集團。

經(jīng)過三年來的折騰，7&i只剩下7-11便利店一個主業(yè)態(tài)事業(yè)了。這個結果在一定程度上滿足了當初拍桌子的投資方的意愿，他們當時的意見就是分割低效益項目，只保留7-11。這對于經(jīng)營決策層的代表井阪隆一卻是個沉重的話題，在幾次媒體見面會上，每當有人提起企業(yè)被分割的話題，他都回避鋒芒、鞠躬道歉。

當初，井阪隆一是經(jīng)過和鈴木敏文的一番博弈內(nèi)卷上任的。2016年2月，鈴木敏文暗示井阪隆一社長退任，井阪隆一起初同意，后來又不同意了。鈴木敏文把這個動議提交董事會，結果被否決。4月7日，鈴木敏文宣布辭職：“和票數(shù)無關，是不被信任了”。他兒子鈴木康弘(集團CIO)隨后也離開公司。集團準備給他最高顧問榮譽，但井阪隆一和外部董事面露難色，最后授予名譽顧問。

一番博弈下來，很多媒體和行業(yè)人士對號稱日本便利店之父、打工皇帝的鈴木敏文表示同情。5月26日，井阪隆一在輿論風波中反手上位，宣布了一些野望：要在單品管理、MD軸心策略方面仔細琢磨，要加快推進北美便利店市場、準備和H2O(阪急阪神控股)資本合作、加快全渠道技術開發(fā)應用，等等。

如今看來，他在業(yè)務上沒有傳承兩位前輩的誠信、應變的思想精髓，戰(zhàn)略上也沒實現(xiàn)和H2O的合作。到了2022年其行事被媒體稱之為“內(nèi)憂外患”，到2023年又被戲稱為“八頭八尾”，8月31日觸發(fā)日本時隔60年的員工罷工游行，9月1日賣掉崇光西武百貨店。到2024年分割賣掉祖業(yè)伊藤洋華堂相關股份，3月至11月，純利潤為636億日元(約合人民幣30.88億元)，與上年同期的1821億日元(約合人民幣88.43億元)相比，減少了65%，與羅森、全家比較，7-11在過去兩年期間客單價持續(xù)下降，商品力和大眾口碑更是大大地下降了，他似乎應該承擔更多的責任。

顯而易見，戴卡斯接手的是一個缺乏活力的攤子。他說處于歷史拐點上是比較恰當?shù)摹?月份宣布他要上任時，有媒體指出，能否描繪出提高7-11價值的路線圖，將是今后的觀察焦點。

02

戴卡斯準備怎么扭轉(zhuǎn)局面？

據(jù)披露，戴卡斯被選中擔任集團社長的理由之一， 是有國際化企業(yè)工作經(jīng)驗，具備引領全球化發(fā)展的潛在資質(zhì)。那么，他的操作路線圖有什么特點呢？

簡單概括為三類，一是展開日美為主的國際化商業(yè)管理；二是面對日本國內(nèi)市場口碑波動，強化應變和服務營銷；三是解決下屬各企業(yè)(SEI、SEJ、7IN)固有課題，包括國際化協(xié)同支持。

其對策要點包括：加大、加快國內(nèi)外共同投資開店、增加店內(nèi)餐飲特性化設備；擴大配送服務7NOW范圍；加強美國為主的海外事業(yè)的成本控制；強化原創(chuàng)商品特性，包括擴大PB商品性價比；垂直整合美國加油站和非油品零售業(yè)務管理；在日本國內(nèi)改善與客戶的信任溝通，通過改善產(chǎn)品和媒介溝通，改善民意。

在所有改進或稱之為變革的措施中，美國公司(SEI)的上市將成為籌集流動資金、推動運營升級的關鍵環(huán)節(jié)，也可以說，能否順利上市會深度影響5年變革規(guī)劃的達成度。

重點項目有以下幾個：

其一、盡快固化企業(yè)經(jīng)營的話語權。據(jù)說7&i內(nèi)部有一個共識，雖然這次國際收購案沒有成功，但是只要條件具備，比如北美上市成功，ACT可能會再來重提購并案。所以，盡快固化企業(yè)話語權成為當務之急。

通過出售管理伊藤洋華堂等事業(yè)的“約克控股”的股份以后，從美國貝恩資本手中可以得到8000億日元(約合人民幣388.52億元)；在2026年底之前推動美國便利店(SEI)上市，順利的話，籌集到的資金應該以萬億日元規(guī)模。運用這筆資金，在2030年度之前投入2萬億日元(約合人民幣971.3億元)回購本公司股票，以此確�？刂平�(jīng)營權，更多地回饋股東，解除被國際資本收購的擔憂，同時提高在北美便利店行業(yè)針對加拿大ACT便利店的對話權。因為ACT就是準備生吞7&i的企業(yè)。實際上，在美國的7-11店鋪業(yè)績比ACT要好，成功運作上市后應該會鞏固優(yōu)勢。

其二、在不同區(qū)域繼續(xù)拓展開店。一方面，到2030年度結束，日本國內(nèi)凈增1000家店鋪。另一方面，在美國增加約1300家新組合、日銷售額較高的店鋪。雖然字數(shù)不多，但是這個拓展計劃成為本期變革規(guī)劃收到批評最多的內(nèi)容。

數(shù)源：7&I 整理：潘玉明 制圖：聯(lián)商網(wǎng)

其三、強化曾經(jīng)的優(yōu)勢項目新鮮品，突出差異化特征。負責日本國內(nèi)業(yè)務的7-11日本公司社長阿久津知洋解釋道，過去，7-11的食品一直在國內(nèi)外作為差異化亮點受到消費者支持。近年來競爭對手也在快速進化食品經(jīng)營力，因此7-11的“差異化優(yōu)勢正在減弱”。從現(xiàn)存店鋪三大運營指標演變，與前文呈現(xiàn)的與另外兩家便利店企業(yè)客單價數(shù)據(jù)對比走勢，清晰地展示出日本國內(nèi)7-11低位徘徊的迷狀，差異化優(yōu)勢的確在削弱。

為了強化差異化特性，將策劃專項投資。對國內(nèi)現(xiàn)存5000多個店鋪投資咖啡料理設備，在全國店鋪引進專用機器制作專屬的“7-seven咖啡”。這一舉動有可能是喚醒了2013年7-11率先引入咖啡經(jīng)營項目的基因，也可能是順應咖啡文化升級的趨勢。同步推動美國店鋪增設餐飲項目。2025年預計在50個店增設餐飲，到2031年2月為止將在1100個店鋪開設這項服務。便利店加餐飲的套路，在很多區(qū)域并不新鮮，但是在美國加油站附設的7-11店鋪增加餐飲項目，還是有一定創(chuàng)意的。

其四、加快擴大配送服務范圍。通過推廣7NOW小程序，強化在線下單、配送服務的營銷模式，主要是擴大服務范圍。7-11曾經(jīng)幾次探索數(shù)字化營銷、網(wǎng)絡下單、預約配送服務，但是推進很遲緩，2022年因為技術故障一度引發(fā)爭議，因此實際提供服務的店鋪數(shù)量很少。目前計劃是到2030年度，在日本國內(nèi)網(wǎng)絡下單、預約配送服務的業(yè)績達到1200億日元(約合人民幣58.28億元)，在美國也要積極推廣該項服務，爭取每年覆蓋200個店鋪。

戴卡斯認為，這種全渠道配送服務營銷模式，有可能是重新定義下一代便利店的關鍵標簽，我們非常期待它能帶來真正的差異化優(yōu)勢。

此外，他還提到一些組織改進設想。包括：擺脫僵化獨斷，強化民主協(xié)商。在4月25日接受采訪時表示，要擺脫獨斷經(jīng)營的局面，企業(yè)不是一個人說了算的，要通過團隊協(xié)商討論，加快決斷的速度。這個說法似乎有點沖著井阪隆一優(yōu)柔寡斷、缺乏討論的短板而發(fā)。

上述主要經(jīng)營變革項目，涉及到開辟新店、店鋪改裝、企業(yè)購并整合等項目，預計最大投資達到3.2萬億日元(約合人民幣1554.24億元)。

新的經(jīng)營計劃目標是到2031年2月，銷售業(yè)績從2025年2月的10萬億日元(約合人民幣4856.8億元)，增長到11.3億日元左右(約合人民幣5487.84萬元)，比2024年度業(yè)績增長13%，營業(yè)利潤達到3.4萬億日元(約合人民幣1651.14億元)，比2024年度增長26%。如果確實能夠?qū)崿F(xiàn)，真的是屬于大幅度跨越成長。

03

7-11的新規(guī)劃遭質(zhì)疑

有日本媒體指出，2016年撤換鈴木敏文之后，公司就已經(jīng)搖搖欲墜了。新任社長戴卡斯如何應對評價創(chuàng)業(yè)者的精神傳承呢？

他在8月6日的媒體會上分析道，7&i敢于應對變化的創(chuàng)業(yè)者的精神正在喪失，強調(diào)以本部為中心，某些方面有所松懈，在日本沒能獲得顧客的信任。所以，恢復創(chuàng)業(yè)精神非常重要，這是變革的首要前提。

他強調(diào)回歸創(chuàng)業(yè)精神的重要性，同時也是在批評過去一段時期丟掉了創(chuàng)業(yè)者的敢做、敢當?shù)木�神。媒體分析認為，如何采取有效行動挽回社會的信賴更重要。在他先后幾次發(fā)表議論的同時，大眾也在評論他。

其一、大眾集中質(zhì)疑新開店規(guī)劃目標。新規(guī)劃提出未來5年在日本國內(nèi)加快開店，凈增1000家店，媒體分析感覺這個目標不現(xiàn)實。有評論認為：“五年內(nèi)凈增1000家店鋪？太不現(xiàn)實了”。還有的網(wǎng)友直接開罵：“這里不是美國哦，笨蛋”。對于國內(nèi)7-11店的日均銷售達到75萬日元(約合人民幣3.64萬元)的目標，也是突破天花板的要求，如果沒有特別的項目，完成計劃難度很大。

截止到2025年6月末，主要便利店各企業(yè)店鋪數(shù)量：7-11為21562個，全家為(計入AFC)16310個，羅森為14671個，永旺mini為1818個。實際上從2018年以來，日本便利店總體數(shù)量就處于飽和狀態(tài)，增減變化很小，可開店區(qū)域越來越少。

有人指出，“比起增加店鋪，還是先增加商品的內(nèi)容量吧”，“如果要增加份量的話，7-11應該公開解讀一下會更好。比起增加店鋪，我更希望改善這樣的細節(jié)”。這條評論引來1.1萬條共感、116條回帖。還有一些相關評論，重提7-11便當不好吃、價高量少的舊梗。

戴卡斯應該是注意到了負面消息，他提出在日本國內(nèi)首要任務是強化溝通服務。7-11在年輕顧客群體中品牌形象正在下降。要成立專屬服務團隊，加強與顧客的溝通，恢復、提高大眾對7-11品牌的認知度、好感度。

其二、有專業(yè)人士不看好新規(guī)劃內(nèi)容。有專業(yè)人士分析道，7-11的變革不是短期可以推動、奏效的，特別是美國的7-11，主要依賴司機的加油動機到店購買，日均銷售6621美元(約合人民幣47532元)的目標，不是非油品可以實現(xiàn)的，和日本單純商店模式不同。而大力促進上市、購并可以快速造成輿論影響。有機構投資者和證券分析師冷淡地分析說：“在運營事業(yè)方面沒有看到更多的政策�！笔煜と毡玖魍ㄐ袠I(yè)的日本經(jīng)濟大學西村尚純教授評價說：“這不過是打著變革的旗號造勢，沒有驚喜，提出的所謂變革措施令人失望�！�

其三、大家更關注集團組織的治理變革。一是內(nèi)部組織機構調(diào)整，控股公司有四種基本類型，即：整理資本關系的單純控股、強化話語權的事業(yè)控股、集約整合控股、事業(yè)再編控股。像7&i控股這樣越控越分散的，屬于極端案例。下一步怎么辦？二是如何調(diào)整與美國事業(yè)的關系。2024年度，日本7-11(SEJ)銷售業(yè)績?yōu)?794億日元(約合人民幣427.03億元)，而美國7-11(SEI)銷售業(yè)績?yōu)?.6194萬億日元(約合人民幣4185.66億元)。營業(yè)利潤方面，SEJ為2337億日元(約合人民幣113.48億元)，SEI為3294億日元(約合人民幣159.96億元)，顯然，日本國內(nèi)利潤產(chǎn)出更高，有人分析這是偏愛日本國內(nèi)事業(yè)的結果。

其實影響利潤收益的因素很多，有產(chǎn)品結構、成本結構、消費風格等。不管背景如何，在新的規(guī)劃周期，如何平衡國內(nèi)和美國公司的關系，成為大家關注的焦點之一。目前董事會5人中沒有一個是SEI出身，14個執(zhí)行役員也都是日本人，只有一個戴卡斯社長具有國際企業(yè)管理經(jīng)驗，這種組織架構想要公正處理美國SEI和國內(nèi)的SEJ關系，難度很大。

寫在最后

有三點學習體會：

其一、對于7&I控股變革方向的分析。雖然有一些批評聲音，包括部分大眾的質(zhì)疑，但是要承認戴卡斯的思路聚焦消費者需求，他的危機感的源泉是“顧客的舌頭很誠實”的判斷符合商業(yè)邏輯，這個基本點沒錯。他要喚回伊藤雅俊、鈴木敏文代表的誠信、應變的創(chuàng)業(yè)精神，扭轉(zhuǎn)井阪隆一的謬誤，鼓動大家反省、擔當?shù)脑竿�也是切中企業(yè)問題的。他要推動美國公司(SEI)上市，轉(zhuǎn)手回購本企業(yè)資本，強本固基，也是合乎日本經(jīng)濟界習性和創(chuàng)始家族愿望的。

不能希望在一年半載就轉(zhuǎn)變這個有點僵化、官僚化的企業(yè)組織文化。他沒有拿出組織變革的硬措施，公眾有一些失望，這種失望也可能為他在內(nèi)部變革預留了輿論空間。

其二、對于7-11商品力的質(zhì)疑。一是2024年便當、飯團的質(zhì)價比出現(xiàn)問題，企業(yè)方面公然否定，助燃公眾網(wǎng)絡熱度輿論不斷升溫，延續(xù)至今；二是全家、羅森等同業(yè)企業(yè)在不斷控制價格的同時，調(diào)整口味、加量不加價，形成明顯的針對效應。等7-11再打出增加份量的促銷小廣告時，顧客已經(jīng)不買賬了。戴卡斯希望采取強化新鮮度、增設咖啡項目、加強服務營銷溝通等手段，密接青年客群，實際操作上有一定難度。因為競品企業(yè)也在升級、進步，你想做的，人家已經(jīng)做到了。

必須在物流渠道成本的控制、生鮮加工特性的更新、領先消費愿望的創(chuàng)新、全渠道數(shù)字化的安全應用、加盟商戶運營收益的保障等關鍵要素中，提出系統(tǒng)化的解決方案，要在組織系統(tǒng)下刀子，清理井阪之流的阻礙力量，避免類似當年井阪和鈴木之紛爭，拿到內(nèi)部信任票、支持票的同時，腳踏實地地追求店鋪數(shù)量的提質(zhì)、增效、擴張。

其三、對于北美7-11(SEI)上市的分析。戴卡斯將SEI在2026年下半年上市作為短期提升集團社會價值的重要賭注、決策軸心，一旦成功，國內(nèi)及其它市場區(qū)域的7-11事業(yè)運營將得到一定的潤澤，拓展開店、商品力創(chuàng)新都可能找到更充裕的資金支持。

結合前文分析的7&i國際化運營的難處，客觀上存在一種可能性，就是北美上市以后賣掉一部分或者全部北美股份給ACT，滿足ACT不用花費當初的預估出價就擴大企業(yè)價值的目標，同時滿足7&i社會價值升級、穩(wěn)定集團控制權的內(nèi)在需求，另外還減少或者解除了兩個企業(yè)在北美的明暗競爭，7&i控股在贏得本土保衛(wèi)戰(zhàn)以后、繼續(xù)在其它國際市場自在漫游。

如果真的實現(xiàn)上述猜測分析，那么，當下批評戴卡斯的人，明年年底就可能調(diào)轉(zhuǎn)風口來夸他了。