出品/聯(lián)商網(wǎng)

采訪/月小刀

撰文/夢縈

如今，商業(yè)環(huán)境褪去浮躁，所謂的“風口”效應漸弱，高速增長的神話不再。在這樣的背景下，那些能穿越經(jīng)濟周期的品牌，其獨特的生存智慧愈發(fā)清晰。

20世紀90年代，改革開放的浪潮在廣州激蕩，商業(yè)活力持續(xù)迸發(fā)。方建華憑借對產(chǎn)業(yè)趨勢的敏銳洞察創(chuàng)立服裝廠從事外貿為國際品牌代設計代加工，2005年開啟B2B電商創(chuàng)辦匯美集團，又于2008年順勢推出茵曼品牌，該品牌自誕生起，便錨定棉麻核心材質，將為消費者帶來舒適穿著體驗奉為初心。

從借勢電商浪潮崛起，到2015年啟動線下戰(zhàn)略，茵曼以直營與聯(lián)營模式在全國布局超600家門店，用開放視野與創(chuàng)新精神，一步步構建起線上線下融合的全域零售格局，成長為頗具影響力的服裝品牌。

近日，聯(lián)商網(wǎng)全新欄目《真話》特約主理人月小刀與茵曼品牌創(chuàng)始人方建華展開對話，深入挖掘品牌發(fā)展背后的故事，揭示茵曼“變與不變”的經(jīng)營哲學。

01

我一生只干一件事情

聯(lián)商網(wǎng)：昨天去了番禺天河城茵曼門店和廣州塔生活在左門店，發(fā)現(xiàn)人氣很旺。這兩個地方本就是高流量區(qū)域，想問下這是否和茵曼從線上起家、注重流量的基因有關，進而影響了線下門店的選址邏輯呢？

方建華：現(xiàn)在購物中心已嚴重過剩，國內商業(yè)環(huán)境又變化極快，因此我們的選店標準更側重優(yōu)質且經(jīng)營穩(wěn)定的場地，還專門搭建了一套選店模型。如何挑選好的購物中心？我們有幾個標準：

首先，看商業(yè)體的運營方，綜合評估其信用與管理水平。具體從三方面判斷：一是看洗手間衛(wèi)生，若衛(wèi)生狀況差，說明管理水平低下；二是看購物氛圍，比如節(jié)日期間是否有相應的氛圍營造；三是看樓層人氣，不能只看周末，更要關注周一到周五的餐飲人流，若平日餐飲都冷清，意味著購物中心的吸引力有限。

此外，我們會調研所在樓層競品的銷售情況，多與營業(yè)員、店長交流走訪。綜合這些維度，才能判斷是否進駐。所以我們現(xiàn)在更傾向于選擇高質量、管理水平高、有標桿意義的購物中心。

未來，茵曼可能不會追求門店數(shù)量，而是追求高質量的門店，不能用傳統(tǒng)的方法和定位來經(jīng)營線下門店，品牌自身強大才是解決一切問題的根本。

服裝需要體驗，比如說男裝，很少能夠在網(wǎng)上買到合適的，要到現(xiàn)場去看、去試穿，要看得見、摸得著。對于服裝而言，我認為面料是衣服的“里子”，版型是衣服的“靈魂”，這些僅靠線上圖片無法傳遞，容易導致高退貨率。另外，線下門店最重要的還有品牌展示的功能，可以讓顧客親身地感受到，顧客喜歡在體驗的場景中完成在線下購物。

我始終堅持長期主義，堅信要做難而正確的事。容易做的事沒有競爭力。品牌和企業(yè)的競爭力是什么？品牌的核心競爭力就是給消費者創(chuàng)造獨特價值，企業(yè)的核心價值就是有不可復制和難以復制的核心競爭力，唯有如此才能夠長期的發(fā)展。

我對企業(yè)的要求是“活得久，活得強，最后才是活得大”，拒絕盲目擴張。

我覺得企業(yè)有幾種增長，第一種是“癌癥式增長”，特別是服裝行業(yè)，很多企業(yè)就是被庫存拖垮的。有的企業(yè)是盲目地追求銷售，最后現(xiàn)金流沒了，庫存壓力很大，沒有經(jīng)營利潤，我認為這叫“癌癥式增長”；

另外一種是“肥胖式增長”，就是企業(yè)可能某個地方很強，但是其他的地方很短板，企業(yè)發(fā)展也不健康；

我們追求的是“肌肉型增長”，就是要庫存健康、毛利健康，兼顧長、中、短期規(guī)劃。對于長遠經(jīng)營品牌來講，不能只是抓某一個風口，還是要有長期主義的布局，考慮好未來3-5年，甚至10年的長期戰(zhàn)略。單方面很強做不大，做不強盈利很難。

我一生只干一件事情，從大學學服裝設計，到后來做外貿、為國際品牌代設計加工，再到創(chuàng)立茵曼，以及后續(xù)延伸出初語、生活在左、茵曼童裝等品牌，始終扎根服裝行業(yè)。這件事看似不大，卻關系到人類“衣食住行”的四分之一，是萬億級的市場。

02

真誠是一切的必殺技

聯(lián)商網(wǎng)：當前全國乃至全球服裝供給過剩，庫存與浪費問題突出，您是否關注到這一現(xiàn)象？

方建華：如今服裝產(chǎn)品同質化嚴重，無論線上線下，大家都扎堆做爆款、推超級單品，導致消費者反而難買到真正合適的產(chǎn)品。這讓我看到了新的市場機會——茵曼計劃未來五年打造20個年銷過億的聯(lián)名品牌，聚焦新銳設計師與頭部IP合作。比如我們已與千萬粉絲級藝術家米雷合作三年，就是希望通過IP與品牌能力的疊加釋放價值。

還有一類是新銳的設計師，很多的設計師品牌，沒有供應鏈能力，沒有零售能力和銷售渠道，經(jīng)營很困難。恰恰我們能解決這個痛點，我們想幫助這些新銳設計師，解決創(chuàng)業(yè)問題、痛點問題，讓他們實現(xiàn)品牌夢。

未來五年，我們要打造20個年銷售額過億的品牌聯(lián)名，重點打造超級設計師個體、超級藝術家聯(lián)名。

聯(lián)商網(wǎng)：這是否參考了業(yè)界或國外模式？是打算規(guī)�；�、多元化推進嗎？

方建華：有很多品牌都在做聯(lián)名，有的可能只是三五個款或一個系列。

我們現(xiàn)在已經(jīng)在籌備大店，未來茵曼可能是2000平方米的大店，首先茵曼的設計師系列，一些買手店價格很高，我們毛利可以低一點，同時要保持產(chǎn)品的創(chuàng)新力，這樣既保住茵曼的核心競爭力，也能幫助更多新銳設計師、藝術家實現(xiàn)品牌夢、創(chuàng)業(yè)夢，跟茵曼實現(xiàn)共贏。

明年就可以慢慢看到茵曼設計師聯(lián)名的品牌，而且是以茵曼現(xiàn)在的價位，來保持我們品牌的創(chuàng)新力和產(chǎn)品的創(chuàng)新力。當然這個過程當中可能有很多的問題，但是我相信只要堅定戰(zhàn)略，看到這個機會，我覺得就值得去做。剛才問有沒有品牌去做？有很多品牌去做過了，但只是為了跟某個知名的設計師合作一下，來提升自己的品牌力。一些品牌合作了很多IP，最后自己的品牌屬性卻沒有了，大家記住的是IP，而不是記住品牌。

我們更多是聯(lián)名國內外藝術家和新銳設計師，是他個人創(chuàng)造的作品，他的創(chuàng)造力和我們品牌疊加得到釋放。這是我看到的一個機會，這個機會可能很難。但是我認為很正確，內心很堅定，我覺得有社會價值，對品牌也很有價值，對企業(yè)的發(fā)展也很有價值。

聯(lián)商網(wǎng)：是什么驅動您做這件事？

方建華：因為我們的企業(yè)規(guī)模還不大，我認為只有共同推動行業(yè)進步，單個品牌才有更大發(fā)展空間。內卷式競爭是無底線的內耗，絕非長久之計。

對我而言，真誠是一切的必殺技，對合作伙伴、對員工都要坦誠，不回避問題，盡全力解決問題。我不完美，但相信絕大多數(shù)顧客是善良的，不能因極少數(shù)特例影響對整體用戶的服務。

做品牌，先要服務好員工——他們是直接接觸顧客的人。我們剛搬了新辦公樓，就是想讓員工在舒適的環(huán)境里養(yǎng)好身心，才能設計出好產(chǎn)品，更好服務顧客。

茵曼新總部大樓

我們集團有三大精神，其中有個“袋鼠精神”，袋鼠一生只往前跳，不后退。這并不代表我們不要反思。就像打“雙11”的過程當中，我們要面對那么多的國際品牌和國內的一線品牌，困難重重，要打下來太難了。“袋鼠精神”就是任何時候，面對強大的競爭對手，不要害怕，不要輸在起跑線上。

聯(lián)商網(wǎng)：這種“打仗”模式對公司來說的好處是什么？是“以戰(zhàn)養(yǎng)兵”還是在“戰(zhàn)爭”中不斷取得勝利？

方建華：對年輕人來說，成就感很重要。通過不斷“實戰(zhàn)”，可以提高認知，提高團隊凝聚力。

我們從傳統(tǒng)的貨架電商，到興趣電商，到內容電商，穿越了很多的周期。也經(jīng)歷了從做工廠、做外貿，到做品牌，從線上到線下的跨越，一路在“打仗”中成長。

03

認知決定品牌能走多久，能走多遠

聯(lián)商網(wǎng)：廣州對茵曼而言是什么地位？作為總部所在地，其對公司有何意義？

方建華：廣州地處華南，氣候無明顯四季，十月還要穿短袖，有些品牌在廣東都可以做十幾個億，但中國太大了，有幾個省份都有過億的人口。如何結合地域特點運營？我曾建議平臺，能否按溫差展示商品，比如在廣東看到的都是廣東季節(jié)的款式，全國可以展示不一樣的商品，當然現(xiàn)在也有千人千面，但精細化仍不足。

如何用經(jīng)營的特長把每個地區(qū)做好？在服裝品牌里面有種說法廣東品牌到不了東北或是到不了上海。但是有的品牌能夠做全球，那說明我們的管理能力還有很大提升空間。

我們要反思，要負責任，不要為了開店而開店，要對每一個合作伙伴負責任，不了解當?shù)丨h(huán)境與消費習慣就盲目拓店、鋪貨，是浪費資源，更會辜負合作伙伴的信任。所以我的經(jīng)營理念是，無論對員工還是合作伙伴，先考慮對方的利益。

我每年會巡訪100多家店，有時不帶助理悄悄去，就是想看到真實情況，推動改進。

面料是一件衣服的“里子”，就像食材對菜肴的重要性，如果食物的原料不好，廚師的廚藝再高也沒用。版型是一件衣服的“靈魂”，茵曼很多衣服經(jīng)過40度溫水洗水工藝，消費者買回去可直接穿；加上無感標設計等細節(jié)，我們在面料、版型、品質、視覺上都有嚴格標準。

盡管我們離一流的企業(yè)還很遠，還很小，但是一定要有這個思維，我們不是最完美的，但是追求完美，愿意到“炮火的最前線”去看店，去看最真的一面。

聯(lián)商網(wǎng)：目前全國線下區(qū)域占比如何？廣東能占多少？

方建華：現(xiàn)在廣東占比接近30%，未來仍是重點。上海、深圳、河南、江西等地已布局，東北、內蒙古、四川也在拓展，部分店鋪表現(xiàn)不錯。目前，廣東是排第一，河南、江西是第二。

今年我跟公司講得最多的是要“向內求”——生意不好時，先找自身問題，而非抱怨聯(lián)營商不努力，推卸責任沒用。認知決定了企業(yè)和品牌能走多久，能走多遠。

疫情期間，很多品牌關店，我們反而快速開直營店，因為很多品牌都在關店，條件比較好的位置空出來了，茵曼就拿了很多好位置。我是喜歡逆思維，大家都覺得消費疲軟，但今年我們實現(xiàn)了增長，線上、線下均有增長。

聯(lián)商網(wǎng)：您覺得增長核心來自于什么？

方建華：核心就在于務實、做細：圍繞茵曼棉麻DNA，抓產(chǎn)品創(chuàng)新、建數(shù)智化系統(tǒng)。我一般不關注好評，但顧客的差評我要看。不看好評，它是正常的，應該有很多好評，差評要關注。我們就是要“找準一公分，挖深10公里”，才能構成核心競爭力和護城河。

我對服裝的理解是“不要做美的奴隸”，服裝要舒適好看，追求松弛感，慢生活的狀態(tài)。當然慢生活不是躺平，更多的是一種內心的篤定和自信，享受這種松弛的感覺，活出真實的自己。

聯(lián)商網(wǎng)：您曾經(jīng)歷過最難的5年，您比喻成是“ICU的日子”，這一時期您是如何度過的？有著怎樣的心路歷程？

方建華：那段時間最怕過年，因為目標遠未達成，我是一個高度內省的人，連續(xù)5年都虧損，耗了我很多的精力，后來發(fā)現(xiàn)都是我的問題。

我后來就不斷地學習和內醒，明白了客觀認知自己的長短板和選對人，是最重要的�，F(xiàn)在是企業(yè)最健康的時候，各品牌均盈利增長，說明組織管理與我的認知都在升級。

自強是競爭力的根本，品牌即流量。依賴誰就受制于誰，要成為“別人稀缺的商品”。

聯(lián)商網(wǎng)：對于中國服裝品牌未來發(fā)展策略，您有何思考？匯美集團會孵化更多新品牌嗎？

方建華：未來我們要培育打造20個超級個體品牌聯(lián)名，每一個超級個體年銷售過億，目標要做到20個億的規(guī)模。我們的愿景是打造最具影響力的生態(tài)圈，最重點的品牌肯定是茵曼，是重中之重。

這不代表不做多品牌，過去是選品不對，不能“一朝被蛇咬，十年怕井繩”。關鍵是先做強一個品牌，而非每個品牌都做不強。我們不會盲目擴張，會隨著對管理、品牌、消費者的認知提升，不斷復盤反思和總結。