出品/億邦動力網(wǎng)

撰文/張從容

站在7月初的新加坡街頭，茵曼創(chuàng)始人方建華被撲面而來的濕熱空氣包圍，恍惚間仿佛回到了1998年在廣州奮斗的那個夏天。那時方建華懷揣夢想南下闖蕩，兜里只剩兩塊錢；如今他掌舵的茵曼已在廣東番禺建立了自己的總部大樓，玻璃幕墻里陳列的棉麻服飾在暖黃燈光下泛著溫潤的光澤。

這座深青色魔方大樓見證了一個品牌的蛻變。今年6月喬遷那天，全體員工在星空頂下合影——這是方建華特意設(shè)計的，“腳踏實地，仰望星辰”。

從小倉庫到自建總部，茵曼走過了中國零售最狂野的17年。這期間無數(shù)品牌乘風(fēng)而起又轟然墜落，如希臘神話里飛得太靠近太陽的伊卡洛斯。而茵曼始終在風(fēng)暴中調(diào)整著飛行姿態(tài)，既沒有墜落，也沒有迷失方向。

2025年的商業(yè)世界早已褪去浮躁。當(dāng)風(fēng)口消失、增長神話破滅，那些穿越周期的品牌反而顯露出獨特的生存智慧。茵曼的秘訣藏在“變與不變”的品牌哲學(xué)中。

本期億邦動力《超品洞察》，將深入探討茵曼“變與不變”的品牌哲學(xué)背后的奧秘。我們將剖析茵曼如何在市場變化中靈活應(yīng)變，抓住機(jī)遇實現(xiàn)品牌升級；又將揭示茵曼如何在堅守品牌核心價值的同時，不斷創(chuàng)新和發(fā)展，保持品牌的生命力和競爭力。

01

“死了哪個渠道，茵曼都不會死”

“這三個月跳（樓）了三個老總�！狈浇ㄈA說這話時，辦公室窗外正下著大雨。

當(dāng)下的商業(yè)環(huán)境就像當(dāng)時的天氣般令人窒息——線下商場空置率高于危險水位線5%，線上平臺大促GMV增速逐步下跌，夾在中間的品牌商正在經(jīng)歷最殘酷的擠壓測試。

線下戰(zhàn)場“試衣間經(jīng)濟(jì)”盛行。無論女裝還是彩妝，在實體店試穿或試妝后，價格敏感的消費者會專項線上比價，利用各類優(yōu)惠滿減券砍掉價格。渠道間的價格博弈，使得品牌商的終端定價權(quán)被持續(xù)削弱。同時，房租也成為了實體店的心病，交得起是生意，交不起是離意。

轉(zhuǎn)到線上更是刀口舔血。女裝退貨率沖到60%已成常態(tài)，“僅退款”更是能讓商家半年賠上幾百萬。各平臺流量紅利退潮后，流量價格卻讓人心驚。平臺用算法卡著商家脖子：不上活動不投廣告就沒曝光，上了活動又虧本；人情平臺賺走，補(bǔ)貼卻得由商家出，顧客薅了羊毛就跑路。

渠道壓榨引發(fā)連鎖反應(yīng)。有的品牌忽悠經(jīng)銷商吃庫存，賣不出去又要急急忙忙把經(jīng)銷商換掉；有的狂開SKU，指望爆款概率能覆蓋成本。直播賽道同樣畸形：達(dá)人要抽成50%，店播又沒流量。直播帶貨、店播搭建、爆款打造……每一條路都像開盲盒，又貴，又忐忑，又不確定能否開出“心選”。

茵曼的破局之路始于2015年。當(dāng)時，方建華發(fā)布全新零售模式“電商+店鋪+社群”推出0庫存、0加盟費、0軟裝，線上線下同價。同時，茵曼以自身“廚力”？影響運營附近粉絲圈，形成忠實私域。

雖然方建華坦言“今年線下很卷”，但茵曼始終堅持全域零售模式，讓線下成為場景+體驗的中心，同時持續(xù)死磕全渠道同價，甚至賦能加盟商做店播和社群運營，總部負(fù)責(zé)倉儲和售后。一個家里做服裝生意的內(nèi)蒙00后，專門到茵曼總部學(xué)了兩個多月，回去連開四五家門店，將線上線下聯(lián)動玩得風(fēng)生水起。

從貨架電商轉(zhuǎn)向內(nèi)容電商，茵曼走得并不輕松。作為百萬粉絲的創(chuàng)始人，方建華一度被某平臺“白嫖”——免費發(fā)微博、朋友圈給平臺打廣告。實際上，2020年，平臺大戰(zhàn)進(jìn)入白熱化。抖音對外鏈?zhǔn)杖?0%服務(wù)費，最后干脆掐斷淘寶入口；淘寶千牛則限制商家跳轉(zhuǎn)抖音。

作為女裝的頭部商家，茵曼昔日被兩邊綁架要求站隊。但方建華硬是扛住壓力，寧愿失去平臺扶持也拒絕站隊，堅持全渠道布局。

興趣電商的探索同樣坎坷。茵曼的抖音團(tuán)隊換了三任負(fù)責(zé)人：第一個月銷不到100萬，第二個沖到200-300萬，第三個終于干到500萬。折騰歸折騰，方建華還是咬牙堅持自己認(rèn)定的方向。如今，它在抖音年銷10億，全渠道布局逐漸成型。

曾經(jīng)，作為淘品牌的茵曼還在雙11淘品牌守衛(wèi)戰(zhàn)中堅決捍衛(wèi)淘品牌的江湖地位，然而那時方建華就在自己的公眾號發(fā)文表示：未來只有品牌的競爭，沒有所謂的傳統(tǒng)與互聯(lián)網(wǎng)品牌的區(qū)分。

如今，茵曼的生意在天貓、抖音、唯品會和線下平分，“死了哪個渠道，茵曼都不會死”。

無論是線下租金黑洞，還是線上流量內(nèi)卷，品牌商始終在“給房東打工”和“給平臺打工”之間掙扎。但茵曼的選擇很明確——不把命脈交到任何單一渠道手里，哪怕這意味著更慢的增長、更高的成本。

02

以品牌定力抵御價格戰(zhàn)恐懼

“打價格戰(zhàn)傷身，打贏也沒面子�！痹�10多年前的一篇微信公眾號推文中，方建華曾表示：折扣對他來說是有心理陰影的事。

在創(chuàng)立茵曼之前，方建華吃夠了外貿(mào)代工中客戶壓價的苦頭——成本幾十塊的貨，到了國外商場搖身一變標(biāo)價上千。最憋屈的是，外貿(mào)客戶們還總捏著訂單說：“再便宜點，能再降降嗎？”

某年雙11茵曼備了4.5億的貨，但最終賣了1.2億，還剩下2億多的庫存。方建華解釋，除了有顧客越來越理性、沖動消費減少、流量未達(dá)預(yù)期的原因外，另一原因就是客單價不夠高，導(dǎo)致銷量比預(yù)期少了幾千萬。

而如今，價格戰(zhàn)仍在上演。各大電商平臺“跨界”——做貨架、搞內(nèi)容、開市集，看似補(bǔ)齊短板，實則磨平了平臺間的差異。商家被迫在多個戰(zhàn)場反復(fù)投入，流量成本逐步拉高，但單平臺的回報卻越來越低。同時，平臺功能趨同，消費者自然養(yǎng)成全網(wǎng)比價的習(xí)慣，低價成為這一背景下的核心競爭力之一。商家要么加入價格戰(zhàn)換流量，要么被算法淘汰出局。

方建華稱，一些電商平臺的流量分配以秒為單位，即時轉(zhuǎn)化不夠高，立馬斷流降權(quán)，同款商品誰轉(zhuǎn)化更高就給誰流量。這不僅讓價格戰(zhàn)愈演愈烈，也助長了抄襲盜版的亂象：相同商品、相似產(chǎn)品圖，盜版定價更低，搶走了本屬于原創(chuàng)品牌的流量。

“向內(nèi)求，構(gòu)建品牌力”，面對同質(zhì)化市場和內(nèi)卷競爭，茵曼用“棉麻情懷”構(gòu)筑品牌護(hù)城河。

方建華記得，江西老家的棉田里，小時候的他掀起衣擺兜住新摘的棉花。那些雪白柔軟的團(tuán)團(tuán)花朵不僅是一代人糊口的生計，更是一個時代的烙印：成為國棉廠的工人是當(dāng)時的驕傲，國棉廠的女工們也是婚戀市場的“香餑餑”，只有公務(wù)員和教師才能追求。

茵曼將棉麻情懷淬煉了17年。走進(jìn)新大樓中的棉麻博物館，仿佛踏入一部立體的紡織史詩：乾隆御題棉花圖，從民間搜羅的老式紡機(jī)，擺滿一面墻的天然植物染料。這里陳列的是茵曼對抗行業(yè)浮躁的底氣——文化沉淀，是茵曼選擇堅守的品牌價值。

這種堅守并非空談情懷，而是貫穿從設(shè)計、供應(yīng)鏈到內(nèi)容營銷的每一個環(huán)節(jié)。

設(shè)計是品牌的命門。茵曼的設(shè)計團(tuán)隊始終堅持：面料是衣服的“里子”，版型是衣服的“靈魂”。那些不勒腰、不卡襠的版型設(shè)計背后，是對女性服美役的堅決否定，是對舒適美的執(zhí)著追求。

供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧放频牡拙��！皩幵阜艞変N售額，也不要生產(chǎn)不合格產(chǎn)品”，這一嚴(yán)格要求讓茵曼淘汰了近3/4供應(yīng)商，留下的工廠大多只做茵曼一家業(yè)務(wù)。堅持讓專業(yè)的人專注地做專業(yè)的事。

然而，堅守不代表拒絕變通的故步自封，而是以創(chuàng)新拓展棉麻的表達(dá)邊界：場景上推出“文藝通勤”和“文藝戶外”系列，拓寬通勤和休閑戶外的產(chǎn)品屬性；品牌傳播上，春夏兩季分別結(jié)合“歐若風(fēng)”和“莫瑞風(fēng)”兩大流行趨勢熱點創(chuàng)作熱門內(nèi)容，讓茵曼不僅僅是舒適棉麻的開創(chuàng)者，更是時尚棉麻的有力表達(dá)者。

在消費降級的當(dāng)下，茵曼拒絕用價格戰(zhàn)“秀肌肉”，而是選擇更聰明的打法：把每一件產(chǎn)品都做成“顏價比+情緒價值”的雙料冠軍。通過一次次精準(zhǔn)的規(guī)模曝光，讓消費者記住的不僅是產(chǎn)品，更是品牌的精神內(nèi)核——舒適，這才是穿越周期的生存智慧。

03

員工第一，以人為本的長期主義

“我2011年來公司的時候，我記得大干圍還是黃泥路，也是我青春激蕩的地方�！被貞浧鹨郧暗钠放拼髽牵鹇睦蠁T工這樣說道。如今茵曼位于番禺的新大樓旁尚未裝修完畢，堆滿了紅磚沙石，又將成為品牌故事的新注腳。

搬遷當(dāng)日，方建華親自下廚，充當(dāng)服務(wù)員，用從江西老家的辣椒和豬油，為團(tuán)隊暖灶，炒了一盤地道的江西小炒肉。這一細(xì)節(jié)正是茵曼“員工第一”理念的縮影。

早在2013年，多數(shù)企業(yè)仍在高呼客戶至上時，茵曼便提出“員工第一，客戶第二”的原則。唯有幸福的員工，才能創(chuàng)造打動客戶的產(chǎn)品。

這種人文關(guān)懷絕非作秀，而是十年如一日的堅持。當(dāng)年，茵曼請來知名藝術(shù)家在公司開設(shè)陶藝班，讓員工在公司真切體驗慢生活。在新大樓中，為了讓員工有一個舒適130°躺平的午休座椅，他從眾多供應(yīng)商提供的樣板中自己測試挑選，再給員工試坐試用；為了讓南北方員工能夠吃上不同口味的美食，方建華跑了五六家餐飲供應(yīng)商，了解口碑，服務(wù)質(zhì)量。員工帶薪健身的健身房選用國際品牌器械，聘請國家隊教練。在冬季極短的南方裝了暖氣、全天供應(yīng)熱水。一樓大廳養(yǎng)了兩面18米高的綠植墻，全部是純天然植物。對于別人羨慕的老板寵員工，方建華堅持要給員工“養(yǎng)心”。

在員工福利方面，茵曼的投入也是連年加碼，每年福利支出超過1000萬元，光今年在餐標(biāo)、員工班車等方面就投入翻倍，而發(fā)給員工的年度獎金（含績效）更是超過2000萬元。方建華所追求的心頭大事，就是讓生態(tài)伙伴共贏共榮，讓每一位員工都能切實分享企業(yè)發(fā)展的紅利，感受到“奮斗有回報”的溫暖，有條件去體驗更加美好的生活。

時尚大師拉爾夫·勞倫曾說：“我設(shè)計的不是衣服，而是夢想——關(guān)于生活的夢。”

在新大樓的“設(shè)計師超級個體生態(tài)聯(lián)盟”空間，正在孵化更宏大的計劃，茵曼計劃未來三年打造20個億級設(shè)計師超級個體：將提供供應(yīng)鏈、渠道、數(shù)字化運營能力，讓獨立設(shè)計師和藝術(shù)家從現(xiàn)有的最大困境——創(chuàng)的出來、賣不出去中解放，專注創(chuàng)新設(shè)計，為品牌差異化筑起競爭堡壘，同時讓設(shè)計產(chǎn)品真正觸達(dá)更多新生代消費者。

商業(yè)史從來都是在危機(jī)中蜿蜒前行——渠道變革的沖擊、價格絞殺，這些考驗從未消失。真正的長青品牌，往往掌握著“變與不變”的辯證法：敢于打破邊界，擁抱渠道革命與組織創(chuàng)新；同時堅守文化根基，在用戶價值和員工成長上持續(xù)深耕。

風(fēng)口上的豬或許能憑借一時的運氣飛得高，但只有土壤里的樹才能憑借深厚的根基和頑強(qiáng)的生命力，歷經(jīng)四季更替，屹立不倒。品牌應(yīng)摒棄短期逐利思維，樹立長期主義發(fā)展觀，在變化中尋找機(jī)遇，在堅守中鑄就輝煌，成為行業(yè)發(fā)展的引領(lǐng)者和推動者。