出品/聯(lián)商網(wǎng)

撰文/西泠雪

當(dāng)前中國(guó)零售超市行業(yè)正經(jīng)歷深刻的分化態(tài)勢(shì)，傳統(tǒng)實(shí)體業(yè)態(tài)普遍面臨增長(zhǎng)壓力，而以前置倉(cāng)、即時(shí)零售為代表的創(chuàng)新模式卻實(shí)現(xiàn)逆勢(shì)擴(kuò)張，行業(yè)“兩極化”特征愈發(fā)凸顯。

這一格局的形成，本質(zhì)上是消費(fèi)需求變遷、技術(shù)應(yīng)用迭代與商業(yè)模式升級(jí)等多重因素交織作用的結(jié)果，也意味著中國(guó)零售正式進(jìn)入深度調(diào)整階段。

在此背景下，如何精準(zhǔn)把握消費(fèi)趨勢(shì)，以技術(shù)賦能供應(yīng)鏈與業(yè)態(tài)創(chuàng)新，成為傳統(tǒng)商超突破發(fā)展瓶頸、重塑競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心命題。為此，不少傳統(tǒng)零售企業(yè)已經(jīng)開始通過技術(shù)手段提升配送效率與服務(wù)質(zhì)量，從而在即時(shí)零售賽道中搶占一席之地。

01

頭部企業(yè)的探索

面對(duì)即時(shí)零售的浪潮，不少傳統(tǒng)商超結(jié)合自身優(yōu)勢(shì)，探索出了各具特色的發(fā)展路徑。

8月20日，永輝超市發(fā)布2025年半年度報(bào)告，其中，上半年線上業(yè)務(wù)營(yíng)收54.9億元，占總營(yíng)收的18.33%，較去年同期減少虧損3475萬(wàn)元。其中“永輝線上超市”自營(yíng)到家業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)銷售額31.4億元，日均單量21.6萬(wàn)單，月均次月復(fù)購(gòu)率達(dá)56.3%；第三方平臺(tái)到家業(yè)務(wù)銷售額23.6億元，日均單量14.3萬(wàn)單。

永輝表示：為進(jìn)一步釋放線上潛力，公司采取“三個(gè)加快”策略：加快下沉縣域市場(chǎng)以拓展增量；加快線上店倉(cāng)盈利模型全國(guó)推廣，目前該業(yè)態(tài)已實(shí)現(xiàn)全面盈利；加快調(diào)改門店線上業(yè)務(wù)升級(jí)，通過開通“烘焙熟食”頻道、上新200余支優(yōu)質(zhì)3R商品，擴(kuò)大服務(wù)范圍。截至6月30日，已有99家調(diào)改門店開通線上業(yè)務(wù)。

聯(lián)商網(wǎng)了解到，目前永輝即時(shí)零售有兩塊業(yè)務(wù)：一是在調(diào)改店基礎(chǔ)上增加線上服務(wù)能力，讓店倉(cāng)一體化，但以線下為主；二是開設(shè)獨(dú)立前置倉(cāng)。

名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人、永輝超市改革領(lǐng)導(dǎo)小組組長(zhǎng)葉國(guó)富曾表示，零售企業(yè)一定要具有線上履約能力，每一個(gè)線下超市必須要用“兩條腿走路”—一個(gè)是線下，一個(gè)是為你方圓兩公里提供線上服務(wù)。在他看來，當(dāng)前，零售企業(yè)一定要抓住兩大風(fēng)口，一是即時(shí)零售，二是品質(zhì)零售。

8月21日，沃爾瑪發(fā)布2026財(cái)年第二季度業(yè)績(jī)。數(shù)據(jù)顯示，沃爾瑪中國(guó)第二季度實(shí)現(xiàn)凈銷售額58億美元(約合人民幣416.38億)，同比增長(zhǎng)30.1%；可比銷售額增長(zhǎng)21.5%，電商業(yè)務(wù)凈銷售額增長(zhǎng)39%，電商銷售額占比超過50%。沃爾瑪業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的核心驅(qū)動(dòng)力在于全渠道戰(zhàn)略，高利潤(rùn)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)和山姆會(huì)員店的強(qiáng)勁表現(xiàn)。

近年來，沃爾瑪大力推動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，其全球電商銷售額在第一季度增長(zhǎng)22%，美國(guó)市場(chǎng)增長(zhǎng)21%，國(guó)際業(yè)務(wù)增長(zhǎng)20%，而山姆會(huì)員店的電商增速更是高達(dá)27%。

這一增長(zhǎng)得益于沃爾瑪?shù)摹叭懒闶邸睉?zhàn)略，即線上購(gòu)物、線下提貨(BOPIS)、即時(shí)配送和第三方平臺(tái)銷售的結(jié)合。同時(shí)，山姆會(huì)員店“門店+云倉(cāng)”模式展現(xiàn)出獨(dú)樹一幟的戰(zhàn)斗力，某種程度上為沃爾瑪門店提供了變革思路，讓實(shí)體門店抓住最后一公里配送服務(wù)，為即時(shí)零售業(yè)務(wù)創(chuàng)造獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。

具體而言，大店主打“慢逛”一站式購(gòu)物，提供豐富的快消、非食和尋寶體驗(yàn)；社區(qū)店憑借“小、精、近”優(yōu)勢(shì)，深耕社區(qū)，成為了日常即時(shí)補(bǔ)給的“快購(gòu)”首選；電商平臺(tái)則通過“最快30分鐘達(dá)”的極速達(dá)、覆蓋更多區(qū)域的準(zhǔn)時(shí)達(dá)、全城配、全國(guó)配以及供應(yīng)商直接配送等靈活多樣的履約方式，不斷提升履約范圍和時(shí)效性。

今年7月，家家悅集團(tuán)正式推出“24小時(shí)線上生活超市”服務(wù)，其W37店已于7月3日全面入駐美團(tuán)、餓了么、京東等主流電商平臺(tái)。

從官方披露的信息來看，這家發(fā)展至今已有30個(gè)年頭的區(qū)域零售商正全面押注即時(shí)零售賽道，向24小時(shí)“全能超市”轉(zhuǎn)型。

據(jù)悉，家家悅線上超市(閃電倉(cāng)形式)能實(shí)現(xiàn)24小時(shí)不間斷營(yíng)業(yè)，覆蓋凌晨、深夜等傳統(tǒng)商超閉店時(shí)段。

消費(fèi)者只需在美團(tuán)、餓了么、京東APP搜索“家家悅24小時(shí)生活超市”，即可隨時(shí)選購(gòu)生鮮果蔬、日用百貨、酒水零食等全品類商品。訂單確認(rèn)后，承諾30分鐘內(nèi)由騎手極速配送到家，精準(zhǔn)解決消費(fèi)者突發(fā)性需求或深夜購(gòu)物不便的痛點(diǎn)。

而閃電倉(cāng)作為推動(dòng)即時(shí)零售“供需適配”的解決方案之一，其突破點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)了全品類覆蓋，即從日用百貨到數(shù)碼家電，從母嬰玩具到美妝個(gè)護(hù)，滿足消費(fèi)者一站式即時(shí)購(gòu)物需求。家家悅閃電倉(cāng)的商業(yè)模式，其本質(zhì)是“區(qū)域供應(yīng)鏈+平臺(tái)流量”的變現(xiàn)。

對(duì)于家家悅而言，此時(shí)選擇加碼閃電倉(cāng)，既是鞏固山東市場(chǎng)基本盤的防御性策略，也是探索全國(guó)擴(kuò)張路徑的試探性動(dòng)作。

02

“新戰(zhàn)場(chǎng)”背后的挑戰(zhàn)

可以說，即時(shí)零售賽道已成為傳統(tǒng)商超轉(zhuǎn)型必爭(zhēng)之地，但仍面臨多重挑戰(zhàn)。從行業(yè)實(shí)踐來看，即時(shí)零售企業(yè)對(duì)運(yùn)營(yíng)模式的選擇，本質(zhì)是在組織能力與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)間尋找平衡點(diǎn)，而非單純基于用戶價(jià)值判斷。

即時(shí)零售資深從業(yè)者柏舟向聯(lián)商網(wǎng)表示，目前主流的獨(dú)立倉(cāng)模式與店倉(cāng)一體模式各有其邏輯與局限：

1、獨(dú)立倉(cāng)(店+倉(cāng)，各自庫(kù)存分離)為純“線上超市”路線，通過單獨(dú)建倉(cāng)搭建完整運(yùn)營(yíng)體系，這種模式的核心是完全以用戶為中心，相當(dāng)于“新建城池”，從一開始就瞄準(zhǔn)行業(yè)終局競(jìng)爭(zhēng)。

2、店倉(cāng)一體(超市線上化)則更側(cè)重現(xiàn)有資源的利用，3000平方米以下門店多采用全店揀貨；大店通常搭配300平方米前置倉(cāng)(庫(kù)存不分離)，其核心邏輯是平衡服務(wù)與成本效率，將組織能力嫁接在原有線下體系上，“做加法不重構(gòu)”，類似“老城改造”。

傳統(tǒng)商超布局即時(shí)零售時(shí)，面臨的最大挑戰(zhàn)集中在組織與認(rèn)知層面，首要是組織基因、認(rèn)知偏差與資源分配失衡，尤其缺乏懂行的核心領(lǐng)軍者。一些超市企業(yè)對(duì)即時(shí)零售的認(rèn)知還停留在燒錢買流量、賠本賺吆喝階段，且核心管理團(tuán)隊(duì)專業(yè)人才缺失嚴(yán)重，沒有話語(yǔ)權(quán)，很難在根本上建立起匹配用戶需求的組織能力，只能小修小補(bǔ)；因?yàn)闆]有上述條件，運(yùn)營(yíng)專業(yè)度不行、庫(kù)存錯(cuò)亂不可避免，而配送成本不是單純問題，更多是運(yùn)營(yíng)模式帶來的結(jié)果。

基于此，柏舟對(duì)傳統(tǒng)商超布局即時(shí)零售提出了幾點(diǎn)建議：

1、引入專業(yè)人才。有認(rèn)知才能有策略和方法，要以業(yè)務(wù)分拆為前提，靠核心負(fù)責(zé)人的專業(yè)解決組織認(rèn)知問題；

2、拆分是關(guān)鍵。拆分線上業(yè)務(wù)單獨(dú)運(yùn)營(yíng)，對(duì)標(biāo)行業(yè)考核，“快”是線上業(yè)務(wù)的第一核心，而傳統(tǒng)體系難提速；

3、明確自身賽道定位。“超市線上化”與“線上超市”對(duì)組織能力要求差異極大，“線上超市”更有未來；

4、聚焦“商品+服務(wù)”。要抓住流量機(jī)遇，打造數(shù)字化運(yùn)營(yíng)體系，切忌“盲目跟風(fēng)”；

5、執(zhí)行要堅(jiān)決。確定好大的戰(zhàn)略，要有路徑和方法，若“搖擺不定”不如不做。

同時(shí)，柏舟也特別強(qiáng)調(diào)，企業(yè)老板必須認(rèn)清：未來幾年內(nèi)，組織內(nèi)部的沖突難以避免，核心在于線上與線下兩種業(yè)務(wù)模式會(huì)引發(fā)全方位的碰撞。若強(qiáng)行將二者捆綁在一起，只會(huì)導(dǎo)致內(nèi)耗不斷，進(jìn)一步消耗本就緊張的資源。面對(duì)即時(shí)零售的發(fā)展趨勢(shì)，前期需要向線上業(yè)務(wù)傾斜更多資源，若不主動(dòng)扶持，企業(yè)很可能陷入“慢性等死”的困境。

03

即時(shí)零售的解法沒有標(biāo)準(zhǔn)答案

為應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化與挑戰(zhàn)，一些傳統(tǒng)商超積極探索破局之道，同時(shí)政府相關(guān)部門也出臺(tái)了政策提供支持。

在企業(yè)實(shí)踐方面，安徽一家超市企業(yè)針對(duì)性推進(jìn)業(yè)務(wù)模式優(yōu)化，在這一戰(zhàn)略布局下，即時(shí)零售業(yè)務(wù)已成為企業(yè)增長(zhǎng)的重要引擎。

從核心經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)來看，成效尤為顯著，凸顯雙線融合價(jià)值。據(jù)該企業(yè)負(fù)責(zé)人海峰透露，目前即時(shí)零售業(yè)務(wù)在超市整體銷售額中的占比已達(dá)7%-8%。

談及如何平衡即時(shí)零售與傳統(tǒng)線下業(yè)務(wù)，其向聯(lián)商網(wǎng)詳細(xì)介紹了具體策略：

價(jià)格體系上，實(shí)行統(tǒng)一價(jià)格與差異化促銷。線上線下一價(jià)制，禁止平臺(tái)以補(bǔ)貼形式破壞價(jià)格體系，建立“價(jià)盤監(jiān)控中臺(tái)”，實(shí)時(shí)比價(jià)并預(yù)警亂價(jià)行為。

分渠道促銷上，線下側(cè)重“到店體驗(yàn)禮”，線上主推“限時(shí)秒殺+會(huì)員專享券”，避免直接比價(jià)。

庫(kù)存管理上，實(shí)行共享庫(kù)存機(jī)制與精細(xì)化庫(kù)存管理。設(shè)置專屬區(qū)，線下獨(dú)家商品，如現(xiàn)場(chǎng)烘焙、手工制品等不接入即時(shí)零售，保留門店體驗(yàn)價(jià)值；動(dòng)態(tài)預(yù)警機(jī)制，當(dāng)共享區(qū)庫(kù)存低于安全閾值時(shí)，即時(shí)零售自動(dòng)下架商品，引導(dǎo)線上訂單“到店自提”。

服務(wù)上打造差異化互補(bǔ)，即時(shí)履約與深度體驗(yàn)互補(bǔ)，售后分層，線上訂單由騎手上門取退，線下訂單支持“無(wú)理由當(dāng)面退換”。

此外，海峰還提到了成本分?jǐn)倷C(jī)制，通過平臺(tái)賦能與聯(lián)合營(yíng)銷降本增效。平臺(tái)承擔(dān)數(shù)字化改造費(fèi)用，降低門店接入邊際成本；線下聯(lián)合品牌舉辦“即時(shí)零售爆款體驗(yàn)日”，用戶掃碼下單可獲門店折扣券，線上訂單包裹內(nèi)附“線下活動(dòng)邀請(qǐng)函”，實(shí)現(xiàn)雙向引流。

安徽另一家超市大部分門店則采用純店模式開展即時(shí)零售業(yè)務(wù)，部分大店考慮到線下門店面積較大、揀貨效率受制約，建立了店+倉(cāng)(庫(kù)存管理分離)模式。

其電商部負(fù)責(zé)人文斌也向聯(lián)商網(wǎng)表示，即時(shí)零售業(yè)務(wù)在超市整體銷售額中的占比約在5%，對(duì)不同門店影響各不相同，整體上確實(shí)提升了門店的銷售規(guī)模。

在他看來，在即時(shí)零售業(yè)務(wù)發(fā)展過程中，最大的挑戰(zhàn)還是盈利問題，一方面是訂單的規(guī)模確實(shí)在提升，但是由于平臺(tái)的一系列營(yíng)銷活動(dòng)，導(dǎo)致動(dòng)銷品毛利較低，高毛利的百貨品動(dòng)銷較低，整體毛利也面臨不小的挑戰(zhàn)。

為此，企業(yè)一方面在優(yōu)化商品供給上繼續(xù)深化，通過提高生鮮商品品質(zhì)、補(bǔ)齊細(xì)分類目的商品缺失，旨在做到能覆蓋更多的用戶需求，從而爭(zhēng)取更多的機(jī)會(huì)流量；另一方面，通過建立前置倉(cāng)，提升用戶消費(fèi)體驗(yàn)、提高揀貨效率，通過服務(wù)升級(jí)，提高競(jìng)爭(zhēng)力。

文斌認(rèn)為，即時(shí)零售是傳統(tǒng)線下業(yè)務(wù)的一個(gè)延伸場(chǎng)景，未來用戶的消費(fèi)場(chǎng)景會(huì)越來越多樣化，商家需要做的就是當(dāng)用戶有消費(fèi)需求時(shí)，恰好就在用戶身邊。超市長(zhǎng)期關(guān)注的還是通過優(yōu)化供應(yīng)鏈提高商品力，同時(shí)提高履約效率和服務(wù)讓用戶有滿意的消費(fèi)體驗(yàn)。

山東泰安一家超市企業(yè)以純店模式布局即時(shí)零售，后期計(jì)劃逐步過渡到“店+倉(cāng)”模式，以應(yīng)對(duì)線上增長(zhǎng)帶來的庫(kù)存與配送需求，提升服務(wù)效率。

目前，該企業(yè)即時(shí)零售所屬線上銷售額約5000萬(wàn)，占超市總銷售額的8%。不同門店表現(xiàn)分化明顯，部分運(yùn)營(yíng)突出的門店線上占比超30%，更有門店憑借線上業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)從虧損到盈利的轉(zhuǎn)變。

“從具體影響來看，線上業(yè)務(wù)的拓展優(yōu)化了企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)。線上線下形成錯(cuò)位經(jīng)營(yíng)：線下聚焦中老年群體，線上則以精致白領(lǐng)等年輕客群為主。線上在單品銷售和客單價(jià)上均有顯著提升，豐富了客群結(jié)構(gòu)，為整體增長(zhǎng)注入新動(dòng)能�！痹撈髽I(yè)相關(guān)負(fù)責(zé)人維哲補(bǔ)充道。

業(yè)務(wù)初期，線上運(yùn)營(yíng)是最大挑戰(zhàn)。維哲也坦言，線上邏輯與線下差異顯著，從商品展示到流量獲取都有獨(dú)特性，初期因經(jīng)驗(yàn)不足難以推進(jìn)。為此，企業(yè)與代運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)鯨品云合作，借助其專業(yè)指導(dǎo)，快速掌握線上運(yùn)營(yíng)核心技巧，推動(dòng)訂單量與客群粘性穩(wěn)步提升。

而為平衡即時(shí)零售業(yè)務(wù)與傳統(tǒng)線下業(yè)務(wù)，企業(yè)還采取三大策略：

首先，商品錯(cuò)位，線上線下選擇不同側(cè)重點(diǎn)的商品進(jìn)行銷售，避免直接的價(jià)格和客源競(jìng)爭(zhēng)；

其次，客群錯(cuò)位，根據(jù)線上以精致白領(lǐng)為主、線下以中老年群體為主的特點(diǎn)，分別提供符合其需求的商品和服務(wù)；

最后，爆品錯(cuò)位，每周會(huì)在線上推出一款大爆品，通過極具吸引力的價(jià)格和品質(zhì)，吸引線上客群，同時(shí)不影響線下的常規(guī)銷售，實(shí)現(xiàn)了兩者的良性互動(dòng)。

在政府層面，去年12月，商務(wù)部等7部門聯(lián)合印發(fā)了《零售業(yè)創(chuàng)新提升工程實(shí)施方案》，其中明確提出支持到店與到家協(xié)同發(fā)展，推廣線上線下融合的即時(shí)零售(平臺(tái)下單+就近配送，門店下單+即時(shí)配送)，探索“店倉(cāng)一體”“預(yù)售+集采集配”等新模式。通過多措并舉，解決零售業(yè)市場(chǎng)存在的發(fā)展不平衡、優(yōu)質(zhì)供給不足、“內(nèi)卷式”競(jìng)爭(zhēng)等問題。

政策的引導(dǎo)為行業(yè)提供了轉(zhuǎn)型土壤，但最終的突圍，仍需依賴企業(yè)自身的決心與行動(dòng)力。即時(shí)零售的戰(zhàn)場(chǎng)，已成為傳統(tǒng)商超證明自身價(jià)值、重塑行業(yè)地位的關(guān)鍵考場(chǎng)，這場(chǎng)考試，沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，但“不進(jìn)則退”是唯一的評(píng)分準(zhǔn)則。

寫在最后

當(dāng)下，對(duì)于傳統(tǒng)商超而言，即時(shí)零售不是“選擇題”，而是“生存題”，這場(chǎng)“突圍戰(zhàn)”早已超越“是否要做”的討論，進(jìn)入“如何做好”的深水區(qū)。

頭部企業(yè)與區(qū)域玩家的實(shí)踐已證明：即時(shí)零售不是對(duì)線下業(yè)務(wù)的“顛覆”，而是“延伸與重構(gòu)”，它延伸了服務(wù)場(chǎng)景，重構(gòu)了組織能力、運(yùn)營(yíng)邏輯與資源分配規(guī)則。

未來，行業(yè)不會(huì)存在“純線下”或“純線上”的絕對(duì)贏家，只有“雙線協(xié)同”的高效競(jìng)爭(zhēng)者。

對(duì)于傳統(tǒng)商超而言，真正的考驗(yàn)不在于是否搭建了線上渠道，而在于能否打破線下慣性思維，以“用戶即時(shí)需求”為核心，完成從“賣商品”到“賣服務(wù)+解決方案”的轉(zhuǎn)變。那些能快速完成組織分拆、人才引入、模式定位的企業(yè)，將在“冰火兩重天”的格局中站穩(wěn)腳跟。

*文中柏舟、海峰、文斌、維哲均為化名。