來源/中國連鎖經(jīng)營協(xié)會

5月10-12日，CCFA新消費論壇——2023中國便利店大會在南昌召開，本次大會以“共建便利店發(fā)展生態(tài)圈”為主題。

會上，7-Eleven中國董事長總經(jīng)理嚴茜向與會者介紹了7-Eleven日本和7-Eleven中國的發(fā)展情況，以及關(guān)于商品運營方面的例子，向大家傳遞貫徹基本，便利店企業(yè)如何做好基礎(chǔ)這件事情的重要性。

嚴茜表示，7-Eleven兩個不變的發(fā)展方針，就是應(yīng)對變化和貫徹基本。此外，數(shù)字化、技術(shù)的進步，是便利店未來發(fā)展的一個不可或缺的助力，以貫徹基本來迎接數(shù)字化挑戰(zhàn)，才能真正擁抱數(shù)字化。

以下為演講精華整理。

01

日本7-Eleven創(chuàng)新變革的50年

7-Eleven品牌進入日本是在1973年，今年正好迎來了50周年，50周年的發(fā)展可以分為四個時期：黎明期、成長期、變革期和新生期。

黎明期（1973～1979），公司把普遍認為只有在家庭才能夠制作的飯團、好燉等商品進行了開發(fā)，并且在工廠進行標準化生產(chǎn)，在店鋪端進行銷售�？梢哉f，7-Eleven開創(chuàng)了以FF日配商品為核心的便利店模式的雛形。此外，還開啟了商品共同配送的模式，引發(fā)了物流變革。

成長期（1980～1999），率先導(dǎo)入店鋪端的POS收銀系統(tǒng)，同時開展代收代繳水電煤氣費的公共服務(wù)，成為當時日本社會不可或缺的社會基礎(chǔ)設(shè)施。

變革期（2000～2009），進入21世紀之后率先推出了實體會員卡，以及打破了當時行業(yè)常規(guī)的認知，致力于高品質(zhì)的自有品牌商品的開發(fā)。在這個時期實現(xiàn)了與科技共進步。

新生期（2010～），最近十年，為了能夠順應(yīng)更加多樣化的顧客需求，推出如移動售貨車，以方便老年消費群體，推出自動售貨機業(yè)務(wù)，將便利帶到更多地。

這50年是7-Eleven不斷創(chuàng)新、變革的50年。正是因為這種創(chuàng)新變革的品牌基因，雖然疫情發(fā)生之后，銷售有一定的下滑，但是公司瞬時分析了當時消費者的行為、需求的變化并采取了相應(yīng)的應(yīng)對措施，使得店鋪銷售迅速恢復(fù)到了疫情前的水平。疫情三年期間，品牌在日本總體的銷售額節(jié)節(jié)提升。

疫情發(fā)生后，消費者居家的時間普遍變長，不能經(jīng)常去餐廳用餐，對于美味和便利的需求更加強烈。針對這些需求，當時7-Eleven在商品政策方面有以下舉措：第一，不斷加強方便食品的研發(fā)，不斷推出高品質(zhì)的佐餐小菜商品；第二，大幅增加了微波加熱即可馬上食用的、價值感強的冷凍食品；第三，全新導(dǎo)入了一些水果、生肉等生鮮食品。通過種種舉措，在商品層面滿足顧客多樣化的需求。

02

戰(zhàn)略核心：以“食”為先

7-Eleven在日本的成功，也促進了7-Eleven品牌在全球的發(fā)展。目前，7-Eleven品牌在全球有8萬多家門店，下一個50周年，進一步大力發(fā)展全球市場，強化全球資源共享是集團非常重要的戰(zhàn)略目標。

在全球發(fā)展的目標中，戰(zhàn)略核心還是以食為先，我們將充分發(fā)揮集團在供應(yīng)鏈、商品研發(fā)上的差異化優(yōu)勢，一方面不斷強化供應(yīng)鏈，另一方面不斷提升FF日配為核心的商品品質(zhì)，同時繼續(xù)擴大各種品類。

從中國市場發(fā)展來看，除去港澳臺地區(qū)以外，目前7-Eleven進駐了中國內(nèi)地16個省級行政區(qū)，截止去年年底，7-Eleven在中國內(nèi)地有3300多家門店。在三年疫情期間，7-Eleven店鋪數(shù)得到了穩(wěn)步增長。

究其原因，則是7-Eleven一直以來堅持的商業(yè)模式：首先，以食為核心，這是7-Eleven的一個基本戰(zhàn)略。以高品質(zhì)的FF日配商品作為吸引顧客高頻次到店的手段，提升單店銷售額，幫助門店獲得盈利。其次，在保證門店盈利和品質(zhì)的前提下，擴大店鋪的數(shù)量。三是，店鋪數(shù)量實現(xiàn)一定規(guī)模之后，幫助供應(yīng)鏈整體實現(xiàn)盈利。四是，通過進一步投資，包括設(shè)備投資，技術(shù)革新，從而進一步提升FF日配商品的品質(zhì)。

03

不變的方針：應(yīng)對變化和貫徹基本

實際上，要跑通這條鏈路，需要我們堅持不變的方針并真正付諸于行動。

我們認為有兩個方針：應(yīng)對變化和貫徹基本。這是不可或缺的兩個部分，一味講究標準不追求變化肯定不行，但過多追求變化而忽略了基本，變化本身也未必能夠得到成功。

以商品為例，中國各地的7-Eleven公司都采用了統(tǒng)一的商品政策，不斷豐富商品種類，提升商品品質(zhì)。在商品政策方面，F(xiàn)F日配為核心商品，供應(yīng)鏈的保障不可或缺。我們結(jié)合各地7-Eleven公司的開店政策，在各地布局了供應(yīng)鏈和工廠，同時對這些供應(yīng)鏈工廠進行統(tǒng)一支援。

統(tǒng)一支援包括初期的工廠建設(shè)或者設(shè)備投入，再到日常的生產(chǎn)管理，對于單品的統(tǒng)一原材料、統(tǒng)一配方方面也都有支援�，F(xiàn)在在各地使用了統(tǒng)一原材料或配方的商品，占FF日配商品銷售的比例已經(jīng)高達76%，這個高比例也保證了我們的暢銷品得以在各地迅速展開。

當然，雖然支援是統(tǒng)一的，但是由于各地工廠對于標準的執(zhí)行、流程的執(zhí)行各有不一，這樣就會導(dǎo)致我們工廠的水平不一，直接又體現(xiàn)到各地的商品品質(zhì)也有不同。

比如三明治產(chǎn)品。我到各地出差的時候，都會去確認雞蛋火腿這款三明治，因為在三明治商品里，這款商品使用統(tǒng)一原材料和配方的程度是最高的。但是各地的商品呈現(xiàn)并不相同，在呈現(xiàn)好的地區(qū)，這款商品的面包非常松軟，口感和現(xiàn)做的三明治沒有差異。但是不好的地區(qū)，面包看著發(fā)干，嚼起來粘牙。商品品質(zhì)的差異直接影響了銷售數(shù)量，在銷售最好和最差的地區(qū)，這款基礎(chǔ)款商品的單店單天的銷售數(shù)量相差可以達到10倍以上。

針對品質(zhì)的差異，7-Eleven中國會組建一個綜合的支援團隊，對各地的工廠進行全面的診斷，進行全程的線上支援或線下指導(dǎo)，希望以此消除各地的差異。同時對于基礎(chǔ)方面的改良也在不斷進行。

再看外賣系統(tǒng)升級的助力和貫徹基本的關(guān)系。2022年8、9月份的時候，我們對外賣系統(tǒng)進行了升級。即使是在系統(tǒng)升級之前，對外賣基本的必要工作貫徹力度很高的區(qū)域，外賣訂單數(shù)量就高于貫徹不到位的地區(qū)，系統(tǒng)升級后外賣訂單得到了進一步提升，反之基礎(chǔ)工作貫徹不到位的地區(qū)系統(tǒng)升級后的助力效果并不大。

自助收銀也是一樣�，F(xiàn)在自助收銀的顧客使用率超過50%，根據(jù)估測減緩了16%左右的店鋪人工。對這部分人工，如果我們不去給店鋪明確規(guī)定，在空出的時間，在高峰前、高峰時、高峰后做什么，那么這個效果就只會停留在理論上，未必能夠真正改善店鋪服務(wù)，甚至提升店鋪的銷售。

可以說，數(shù)字化或者技術(shù)的進步，是便利店未來發(fā)展的一個不可或缺的助力，比如不斷普及的會員系統(tǒng)，以及在各個層面都將進行的人工智能的運用。即便如此，我們?nèi)匀幌嘈牛瀼鼗臼菙?shù)字化或者技術(shù)進步的一個必不可少的基礎(chǔ)，否則達不到預(yù)期的效果。

接下來，我們希望能夠融合16個地區(qū)的資源，甚至于世界更多的資源，采取合作開放的姿態(tài)，讓我們的價值鏈得到進一步進化、擴充和迭代。萬變不離其宗，貫徹基本始終是讓這些變化能夠獲得實際效果的最不可或缺的要素。只有這樣，我們每個便利店企業(yè)才能站得更穩(wěn)、走得更遠、飛得更高。