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來源/RETAIL DIVE

作者/Daphne Howland 

編譯/Cyndi 

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過去25年，亞馬遜的出現(xiàn)迫使各種各樣的零售商進(jìn)行創(chuàng)新、加速和競爭。亞馬遜為零售行業(yè)帶來了巨大顛覆，該公司高度聚焦客戶——簡化購物和支付過程，將交貨時(shí)間縮短到幾天或更短，并大幅降價(jià)。

但在某種程度上，這家電子商務(wù)巨頭對(duì)該行業(yè)的影響似乎正在減弱。沃爾瑪(Walmart)和塔吉特(Target)等競爭對(duì)手已經(jīng)奮起直追，大力發(fā)展電子商務(wù)，并發(fā)揮眾多門店的作用。獨(dú)立零售商，包括亞馬遜的早期競爭對(duì)手實(shí)體書店，都幸存了下來。

據(jù)eMarketer的數(shù)據(jù)，亞馬遜仍然主導(dǎo)著美國的線上銷售，其市場份額約為40%，但據(jù)美國商務(wù)部的數(shù)據(jù)，實(shí)體店仍占零售總額的85%。電商仍然是一種高成本的銷售方式，對(duì)亞馬遜也是如此。該公司上月警告稱，假日季可能不會(huì)產(chǎn)生利潤。

圖源：美國商務(wù)部

疫情最嚴(yán)重期間，亞馬遜營業(yè)額飆升。但事實(shí)上，在這之后，亞馬遜的零售銷售全年都在苦苦掙扎。亞馬遜似乎要開始審視自己的運(yùn)營情況了。今年，在新任首席執(zhí)行官安迪·賈西(Andy Jassy)的領(lǐng)導(dǎo)下，公司關(guān)閉了大部分非食品雜貨類實(shí)體店，還取消或推遲了數(shù)十個(gè)倉庫的建設(shè)計(jì)劃，減少用于擴(kuò)大其履單能力的高昂花銷。

最近，CEO賈西正負(fù)責(zé)監(jiān)管大規(guī)模裁員和停止招聘，其中大部分都為零售業(yè)務(wù)人員。據(jù)說他正在評(píng)估表現(xiàn)不佳的商業(yè)項(xiàng)目，比如語音助手Alexa。據(jù)報(bào)道，Alexa未能產(chǎn)生預(yù)期收益。創(chuàng)始人杰夫·貝佐斯(Jeff Bezos)在去年卸任首席執(zhí)行官之前，每年都會(huì)寫一封信向投資者承諾：我們?nèi)蕴幵凇癉ay One”狀態(tài)，即不斷創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新，朝著新的方向發(fā)展。但他可能會(huì)把這個(gè)新時(shí)代視為“Day Two”，即公司進(jìn)入相對(duì)穩(wěn)定的狀態(tài)，建立了一定的市場規(guī)模和地位，但也可能失去創(chuàng)新的動(dòng)力，逐漸變得守舊、僵化。

亞馬遜現(xiàn)在加入了其他零售商的行列，努力適應(yīng)零售業(yè)的不斷發(fā)展�！读闶蹚�(fù)興:后疫情時(shí)代商業(yè)的未來》的作者道格·斯蒂芬斯(Doug Stephens)認(rèn)為，亞馬遜的技術(shù)實(shí)力和時(shí)效優(yōu)勢(shì)已不足以在這一行業(yè)取勝。

斯蒂芬斯在電子郵件中表示：“不僅零售業(yè)縮小了與亞馬遜的差距，電商的本質(zhì)也發(fā)生了根本性的變化。漸漸地，零售不再停留在靜態(tài)的、無聊的、搜索驅(qū)動(dòng)的網(wǎng)站上，比如亞馬遜。它現(xiàn)在存在于有趣的、娛樂化的和吸引人的社區(qū)中。亞馬遜從來都不擅長開發(fā)這些東西。”

一、客戶趨勢(shì)

亞馬遜已經(jīng)讓自己成為大批消費(fèi)者不可或缺的消費(fèi)平臺(tái)，尤其是那些支付140美元成為Prime會(huì)員的消費(fèi)者。在一些地方，會(huì)員的訂單最快一天就能送到，還能享受流媒體娛樂等福利。但在這個(gè)強(qiáng)大的基礎(chǔ)上也出現(xiàn)了一些裂痕。

根據(jù)Evercore分析師6月份的研究，亞馬遜的Prime會(huì)員數(shù)量似乎趨于停滯，過去兩年的滲透率停滯在77%。亞馬遜可能不得不把目光投向海外，以發(fā)展Prime業(yè)務(wù)。

圖源：Statista

分析師更擔(dān)心的是出現(xiàn)的不滿跡象。根據(jù)Evercore的數(shù)據(jù)，亞馬遜仍然是最常用的零售網(wǎng)站，94%的受訪者使用亞馬遜，這是八年來的最高水平。但分析師也發(fā)現(xiàn)，亞馬遜的客戶滿意度最近有所下滑，79%的亞馬遜客戶表示“滿意”或“非常滿意”。報(bào)告稱，這一比例較疫情高峰期的較低水平有所回升，但遠(yuǎn)低于2013年的88%。

咨詢公司布魯克斯·貝爾(Brooks Bell)發(fā)現(xiàn)了一些問題。在該公司今年早些時(shí)候的調(diào)查中，近三分之一的受訪者表示，訂單配送超時(shí)，或者至少每月都會(huì)從亞馬遜收到低質(zhì)量的產(chǎn)品。與此同時(shí)，44%的人表示他們想要的東西在“萬能商店”（亞馬遜）沒有庫存，36%的人表示他們無法快速找到想要的東西。布魯克斯·貝爾的報(bào)告顯示，許多消費(fèi)者看到了更好的選擇：近一半的消費(fèi)者表示，他們寧愿支持小企業(yè)，也不愿在亞馬遜購物，36%的人會(huì)到其他地方尋求產(chǎn)品專業(yè)知識(shí)。

Evercore將失望程度的上升歸因于：亞馬遜積極擴(kuò)張第三方市場，招來了質(zhì)量較低的國際賣家、在其產(chǎn)品搜索結(jié)果中越來越多地投放廣告以及配送延遲。

亞馬遜拒絕讓任何人對(duì)此作出回應(yīng)。但在一封電子郵件中，該公司表示，它將繼續(xù)“投資并優(yōu)先為客戶創(chuàng)造最佳的零售體驗(yàn)”。亞馬遜還提到了10月份的Prime Early Access Sale活動(dòng)，許多人將其稱為第二個(gè)Prime Day。據(jù)估計(jì)，該促銷活動(dòng)的總成交額為80億美元，比7月份的Prime Day低25%，也低于預(yù)期。亞馬遜還表示，在剛剛的黑色星期五和網(wǎng)絡(luò)星期一中舉辦了“有史以來最大的假日購物周末”，盡管未透露具體細(xì)節(jié)。

二、同行競爭

多年來，大多數(shù)零售商不得不應(yīng)對(duì)來自亞馬遜的激烈競爭，他們的努力獲得了回報(bào)。

沃爾瑪借鑒了亞馬遜的許多想法，例如設(shè)計(jì)了具有快速配送等福利的沃爾瑪+會(huì)員、培育第三方市場、發(fā)展廣告業(yè)務(wù)。

RMW商業(yè)咨詢公司的創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官里克·沃森在電話中說：“沃爾瑪花了很長時(shí)間，但現(xiàn)在基本上是在復(fù)制亞馬遜的模式。他們唯一沒有復(fù)制的是AWS，這是他們做不到的。但廣告、滿足會(huì)員需求、市場，這些都是亞馬遜的套路。沃爾瑪沒有什么獨(dú)特之處，其做法就是等待，看看亞馬遜做了什么，然后復(fù)制。而且，這招似乎對(duì)他們有用，他們現(xiàn)在更賺錢了�！�

AWS是亞馬遜的云計(jì)算服務(wù)部門，這是一個(gè)蓬勃發(fā)展的科技業(yè)務(wù)，擁有多家政府和企業(yè)實(shí)體作為客戶，其利潤一直高于零售銷售。

零售商已對(duì)更快捷的配送和更便捷的在線購物需求做出了回應(yīng)，比如塔吉特(Target)在2017年收購了在線購物及送貨服務(wù)公司Shipt，以促進(jìn)全渠道服務(wù)，并開發(fā)了應(yīng)用程序，同時(shí)也融入了他們?cè)械膬?yōu)勢(shì)。沃爾瑪、塔吉特和其他連鎖零售商利用自己的門店提供配送和提貨服務(wù)，亞馬遜在這方面的優(yōu)勢(shì)較小，因?yàn)樗拈T店主要是全食超市(Whole Foods)。

沃森說：“塔吉特找到了自己的道路，所有商品都由門店經(jīng)手處理。我一直對(duì)塔吉特所做的事情印象深刻，他們?cè)囍蝗?fù)制亞馬遜�！�

塔吉特開發(fā)的線上應(yīng)用程序。圖源：Target

實(shí)體店本身就是一個(gè)差異化因素，塔吉特等公司都注重美化自己的門店，差異化其商品，并提供一流的面對(duì)面客戶服務(wù)。在亞馬遜進(jìn)軍實(shí)體零售領(lǐng)域的情況下，獨(dú)立書店經(jīng)營狀況卻依舊良好，這表明消費(fèi)者對(duì)購買本地產(chǎn)品的喜愛可以勝過亞馬遜的便利性和價(jià)格策略。事實(shí)上，亞馬遜已經(jīng)削減了非食品雜貨實(shí)體店的數(shù)量，今年早些時(shí)候關(guān)閉了所有書店和四星級(jí)店。（譯者注：亞馬遜四星級(jí)店（4-star）是該零售商在美國開設(shè)的一種線下實(shí)體零售店，主要銷售亞馬遜網(wǎng)站用戶評(píng)價(jià)為4星及以上評(píng)級(jí)的產(chǎn)品）

歐睿信息咨詢公司(Euromonitor)高級(jí)顧問拉比亞·雅斯米恩(Rabia Yasmeen)在電子郵件中表示：“很明顯，亞馬遜的大多數(shù)商店比如書店缺乏創(chuàng)新，缺乏參與感和體驗(yàn)感。就連它的超市也一樣……專注于支付能力、減少收銀員數(shù)量或自助結(jié)賬，還在在線業(yè)務(wù)與線下業(yè)務(wù)整合方面留有空間�！�

亞馬遜在一封電子郵件中表示，盡管關(guān)閉了這些門店，但它仍“致力于打造卓越、長期的實(shí)體零售體驗(yàn)和技術(shù)”。該公司今年開設(shè)了幾家服裝商店，盡管《衛(wèi)報(bào)》在7月份表示，洛杉磯的店面“偏離了購物的意義”。沃森將它們視為潛在的有效試驗(yàn)場和展示其技術(shù)的場所，包括人工智能建議和智能試衣間，但它們是銷售服裝的“糟糕”場所。

然而，競爭對(duì)手的優(yōu)勢(shì)并不僅僅來自實(shí)體領(lǐng)域。根據(jù)capital的數(shù)據(jù)，在今年的黑色星期五，沃爾瑪、塔吉特和科爾士(Kohl’s)的在線搜索量都超過了亞馬遜，將這家電商巨頭從榜首位置上趕了下來，不過亞馬遜在網(wǎng)絡(luò)星期一（譯者注：感恩節(jié)后的首個(gè)工作日）仍保持著第一的位置。

三、顛覆零售業(yè)?

接受本文采訪的幾位專家反駁了亞馬遜即將徹底顛覆零售業(yè)的觀點(diǎn)。

弗雷斯特公司(Forrester Principal)首席分析師布蘭登·威徹(Brendan Witcher)在郵件中說：“很多人看到的是亞馬遜現(xiàn)在的位置，卻忘記了他們?cè)谶^去20年里為贏得客戶而采取的每一步，都沒有動(dòng)搖他們的底線。亞馬遜一直在逐步建立一個(gè)連接我們生活的生態(tài)系統(tǒng)，這將幫助他們更好地銷售產(chǎn)品。這一策略帶來的破壞性是最具影響力的，因?yàn)樗鼛缀鹾茈y被察覺或與之競爭，現(xiàn)在也為時(shí)已晚。”

的確，與1994年成立之初作為圖書電子零售商不同，亞馬遜現(xiàn)在的大部分增長和利潤都來自于產(chǎn)品銷售以外的業(yè)務(wù)。這些收入包括廣告、第三方賣家費(fèi)用、訂閱和云業(yè)務(wù)。去年，亞馬遜首次披露其廣告收入為312億美元，這些廣告主要出現(xiàn)在其流媒體、游戲娛樂和零售網(wǎng)站上。此外，其網(wǎng)站上銷售的近60%的商品實(shí)際上來自其第三方賣家市場。

斯蒂芬斯指出，該公司還在醫(yī)藥、金融、保險(xiǎn)和教育領(lǐng)域開展業(yè)務(wù)。

他說：“如果他們成功了，這將創(chuàng)造一個(gè)更有利可圖的結(jié)構(gòu)，不僅是單純追求越來越大的零售市場。即使在全球醫(yī)療保健市場中占有很小的份額，也可能迅速使亞馬遜零售業(yè)務(wù)的價(jià)值和盈利能力黯然失色�！�

根據(jù)威徹的說法，與消費(fèi)者的距離仍然是該行業(yè)關(guān)心的問題。

他說：“相對(duì)于沃爾瑪和塔吉特，亞馬遜的真正競爭優(yōu)勢(shì)不在于它們的零售能力（比如快速配送的能力），而是隨時(shí)隨地可以向我們銷售的能力，因?yàn)槲覀兺ㄟ^家庭、汽車和移動(dòng)互動(dòng)將生活數(shù)字化了�！�

包括哈德遜灣(Hudson’s Bay)、薩克斯第五大道(Saks Fifth Avenue)和梅西百貨(Macy’s)在內(nèi)的許多零售商都效仿亞馬遜和沃爾瑪創(chuàng)建了電商平臺(tái)，而包括諾德斯特龍(Nordstrom)在內(nèi)的其他零售商也在通過廣告增加收入。但是，零售商愿意偏離線下零售多遠(yuǎn)？他們有多大意愿繼續(xù)與一個(gè)能夠放棄零售業(yè)務(wù)利潤的對(duì)手競爭？

在其他分析師看來，亞馬遜只在允許范圍內(nèi)顛覆了零售業(yè)，零售商們?cè)跊]有云服務(wù)等利潤豐厚的副業(yè)作為緩沖，也沒有投資者的耐心的情況下，效仿亞馬遜就是在從事賠錢的業(yè)務(wù)。零售開發(fā)公司SiteWorks的總裁尼克·埃格蘭尼安(Nick Egelanian)將電商與另一個(gè)非實(shí)體零售領(lǐng)域“目錄銷售”進(jìn)行了比較。他說，1994年亞馬遜成立的那一年，商品目錄銷售占零售額的10.9%。

他在郵件中說：“亞馬遜從未像西爾斯(Sears)和斯皮格爾(Spiegel)那樣顛覆零售業(yè)，但在目前的模式下，電商是無利可圖的。雖然過去和現(xiàn)在，亞馬遜顛覆零售業(yè)是錯(cuò)覺，但它確實(shí)顛覆了那些分析、運(yùn)營和投資零售業(yè)的人的思維方式和優(yōu)先事項(xiàng)，而且還在持續(xù)產(chǎn)生影響。”

譯者注：Sears是一家始于19世紀(jì)末的美國零售公司，它通過郵購和大規(guī)模營銷策略在當(dāng)時(shí)的市場上獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷。Sears不僅是第一家通過郵購銷售商品的零售商，而且還利用了最新的技術(shù)，比如大規(guī)模的平面廣告和具有娛樂性質(zhì)的產(chǎn)品目錄，吸引了廣大消費(fèi)者的興趣。

Spiegel是一家于20世紀(jì)初成立的美國服裝和家居用品零售商，也是第一家利用分期付款來促進(jìn)商品銷售的公司之一。此外，Spiegel還開創(chuàng)了直郵服務(wù)，這是一種便于消費(fèi)者購物的全新方式，使得顧客無需親自去商店，而是可以通過郵遞購買所需的商品。

這些營銷和銷售策略對(duì)零售業(yè)產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響，促進(jìn)了零售業(yè)的快速發(fā)展，并為后來的其他零售商提供了借鑒和啟示。因此，Sears和Spiegel被視為零售業(yè)的顛覆者，他們的策略和模式對(duì)現(xiàn)代零售業(yè)產(chǎn)生了巨大的影響。

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