《大道至簡(jiǎn)》讀書筆記3：價(jià)格優(yōu)勢(shì)只屬于有成本優(yōu)勢(shì)的人
編者按：
《大道至簡(jiǎn)——德國(guó)零售巨頭ALDI管理法》第一次系統(tǒng)性地介紹了德國(guó)零售巨頭ALDI折扣店的管理思想和經(jīng)營(yíng)實(shí)踐。由于ALDI拒絕傳播的傳統(tǒng)，這幾乎是全球深入討論ALDI模式和做法的唯一書籍，本書作者曾經(jīng)擔(dān)任ALDI管理委員會(huì)成員。
本書深入探討了“ALDI系統(tǒng)”是如何獲得巨大成功的，給中國(guó)零售業(yè)帶來(lái)諸多啟示。美菜網(wǎng)高級(jí)副總裁王玉雄閱讀本書后感觸頗深，并將心得整理成讀書筆記，聯(lián)商網(wǎng)將連續(xù)三期推出其所寫的《大道至簡(jiǎn)》讀書筆記 ，分享給聯(lián)商網(wǎng)友。如需要閱讀全書內(nèi)容，請(qǐng)通過(guò)文后鏈接購(gòu)買《大道至簡(jiǎn)》和《ALDI資料匯編》。
以下為王玉雄《大道至簡(jiǎn)》讀書筆記第三篇內(nèi)容：
十一、
聰明的管理者知道，最好的方法一定是來(lái)自一線員工，所以在做決策時(shí)盡可能多地聽(tīng)取一線員工的聲音，而非來(lái)自高級(jí)顧問(wèn)或咨詢公司的紙上談兵、理論的、宏偉的建議，也非來(lái)自于各種復(fù)雜的、云山霧罩的數(shù)據(jù)分析。任正非說(shuō)過(guò)，讓能聽(tīng)到炮火的員工做決定，也正是此意。
沉迷于大量數(shù)據(jù)中，是很多公司的通病。當(dāng)然，數(shù)據(jù)的重要性毋庸置疑，但只分析數(shù)據(jù)，卻不能給出解決方案，那只會(huì)對(duì)著數(shù)據(jù)咆哮，對(duì)工作毫無(wú)指導(dǎo)作用，那為什么還要花人工和時(shí)間去分析它呢？反而增加了組織和職責(zé)的復(fù)雜性，卻于結(jié)果相距甚遠(yuǎn)。
很多公司成立了所謂數(shù)據(jù)共享中心，集中處理各種數(shù)據(jù)，看起來(lái)減少了各下級(jí)部門的人工成本，但沒(méi)考慮到，最終解決問(wèn)題的仍然是各個(gè)部門。各下級(jí)部門拿到商業(yè)分析的數(shù)據(jù)后，再次解讀、消化，反而增加了時(shí)間和精力的浪費(fèi)，也失去了自己解決問(wèn)題的動(dòng)力和激情，而只能被動(dòng)地接受總部所謂的“必須改善不良數(shù)據(jù)”的要求。將問(wèn)題解決在最小的作業(yè)單元，難道不好嗎？總部能有精力管到每個(gè)部門的每個(gè)數(shù)據(jù)嗎？
認(rèn)真思考一下，就能得出和阿爾迪一樣的結(jié)論，數(shù)據(jù)的數(shù)據(jù)會(huì)產(chǎn)生更多的數(shù)據(jù)，迷戀數(shù)據(jù)就會(huì)失去用數(shù)據(jù)來(lái)解決數(shù)據(jù)的陷阱中，對(duì)于顧客為什么購(gòu)買而一無(wú)所知。
數(shù)據(jù)越多，越容易讓人失去方向，特別是對(duì)一線員工來(lái)說(shuō)，更是這樣。一線員工只需要踏實(shí)地做好每天的本職工作就行了，每天一輪數(shù)據(jù)的狂轟亂炸，只能讓員工無(wú)所適從，從而為了追求所謂好看的數(shù)據(jù)，或疲于應(yīng)付，或弄虛作假，哪里還有時(shí)間去服務(wù)顧客？
DPP直接產(chǎn)品盈利法將很多企業(yè)帶到坑里，就是過(guò)于迷戀數(shù)據(jù)的典型表現(xiàn)。對(duì)顧客來(lái)說(shuō)，需要的是價(jià)廉物美的商品，超市的各種成本和費(fèi)用與我何干，各種的成本攤到每個(gè)SKU中更是莫明其妙，你的成本高就一定要顧客來(lái)承擔(dān)嗎？
這正是典型的鴕鳥(niǎo)行為，不想辦法優(yōu)化費(fèi)用和成本，而是搞些復(fù)雜的計(jì)算來(lái)分?jǐn)偂７謹(jǐn)偭司蜎](méi)有成本了嗎？分?jǐn)偭顺杀揪拖陆盗藛�？用掩耳盜鈴來(lái)掩蓋管理的無(wú)能。
數(shù)據(jù)復(fù)雜化還有個(gè)表現(xiàn)，就是很多企業(yè)慣用的預(yù)算、預(yù)測(cè)、目標(biāo)……不是嗎？哪個(gè)企業(yè)不是年底前的幾個(gè)月就開(kāi)始搞這些名堂，如果不搞，似乎下一年的工作就迷失了方向。如果數(shù)據(jù)和預(yù)算能解決問(wèn)題，那公司就需要留個(gè)數(shù)據(jù)分析部門就是了。無(wú)論預(yù)算和目標(biāo)制定的再漂亮，難道企業(yè)的安全了嗎？
當(dāng)然，數(shù)據(jù)是必需的，但不要搞的那么復(fù)雜。阿爾迪的聰明就在于此，不制定目標(biāo)，但要和標(biāo)桿門店的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)比，尋找差距。因?yàn)闃?biāo)桿門的數(shù)據(jù)是真實(shí)的，標(biāo)桿門店能做到，為什么自己做不到呢？如果制定了所謂的預(yù)算，可能的情況就是，市場(chǎng)行情好了，即使不努力，目標(biāo)也能輕易完成，員工躺贏；市場(chǎng)行情不好，再努力也不能達(dá)成目標(biāo)，那干脆躺平。市場(chǎng)行情瞬息萬(wàn)變，總不能天天修改預(yù)算吧？
要數(shù)據(jù)，更要獨(dú)立思考，這樣才能做出正確的判斷。商業(yè)即人性，而不是冷冰冰的數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)越少，越容易做判斷，對(duì)管理者的考驗(yàn)是，把數(shù)據(jù)簡(jiǎn)化，再簡(jiǎn)化，成為讓員工明白并能自我改善的數(shù)據(jù)，而不是把員工繞暈的、體現(xiàn)自己“強(qiáng)大的數(shù)據(jù)分析的牛X能力”。
也許給了阿爾迪過(guò)多的譽(yù)美之詞，但的確如此，它的很多做法也許與多數(shù)“企業(yè)家”的想法大相徑庭，但正是因?yàn)樗奶亓ⅹ?dú)行使它成為世界上最牛X的零售企業(yè)，至少目前是。當(dāng)然，它的成功源于組織與眾不同，那些位高權(quán)重者總想讓自己成為衡量一切的標(biāo)準(zhǔn)，這已是司空見(jiàn)慣。
但僅有三五個(gè)人的阿爾迪管理委員會(huì)，理性而高效地做決策，并且將權(quán)力分享給下屬，讓每個(gè)員工都成為當(dāng)家人，成為菜販子，這考驗(yàn)的不僅是創(chuàng)始人和管理委員會(huì)的胸懷和格局，而是他們對(duì)商業(yè)本質(zhì)的深刻理解，更是他們價(jià)值觀的體現(xiàn)。如果要給阿爾迪的管理委員會(huì)打個(gè)標(biāo)簽的話，那就是“最懂商業(yè)的一群人”。
小結(jié)：
74、用一線實(shí)際工作代替理論性管理工作：一線員工做決策的正確率會(huì)更高。
75、踏實(shí)干才能產(chǎn)生創(chuàng)造力：實(shí)戰(zhàn)才是做決策的依據(jù)，而非數(shù)據(jù)。
76、直接產(chǎn)品盈利法：零售商盈利不盈利，與顧客毫無(wú)關(guān)系。
77、關(guān)注重點(diǎn)：與其花時(shí)間過(guò)度分析，不如花時(shí)間解決重點(diǎn)問(wèn)題。
78、標(biāo)桿管理 ：表現(xiàn)最好的門店就是標(biāo)桿，對(duì)標(biāo)它簡(jiǎn)單又現(xiàn)實(shí)。
79、要大數(shù)據(jù)，還是要獨(dú)立思考：不缺數(shù)據(jù)，而缺思考。
80、年度預(yù)算的價(jià)值：復(fù)雜的做預(yù)算和分析數(shù)據(jù)占用了太多時(shí)間。
81、關(guān)于具體案例的決定：深入討論才能找到真正的解決方案。
82、管理委員會(huì)：阿爾迪簡(jiǎn)單而高效的最高決策機(jī)構(gòu)。
83、創(chuàng)始人的權(quán)限：創(chuàng)造人也有缺點(diǎn)，讓組織在執(zhí)行中修正缺點(diǎn)。
84、組織的特點(diǎn)：放權(quán)、自主、執(zhí)行、結(jié)果。
85、組織特點(diǎn)小結(jié)：明確目標(biāo)、放權(quán)、監(jiān)督、減少數(shù)據(jù)、自主決策。
十二、
每家企業(yè)都有自己的經(jīng)營(yíng)原則，但為什么有的企業(yè)成功了，有的失敗了？世界上所有的商業(yè)模式、經(jīng)營(yíng)原則、管理理念都肉眼可見(jiàn)，屈指可數(shù)，大同小異，并沒(méi)有哪家企業(yè)具有獨(dú)一無(wú)二的經(jīng)營(yíng)秘笈。結(jié)果的大相徑庭，原因很多，但最核心的仍然是能否通過(guò)運(yùn)營(yíng)能力，取得成本優(yōu)勢(shì)，保持成長(zhǎng)領(lǐng)先。
世界上成功的大企業(yè)無(wú)不如此，包括沃爾瑪、亞馬遜、戴爾等，當(dāng)然阿爾迪更是將成本做到極低的典范，與其說(shuō)這些企業(yè)的錢是掙來(lái)的，不如說(shuō)是省來(lái)的。因?yàn)椴徽撃膫�(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，拼到最后，拼的就是成本，這考驗(yàn)的是企業(yè)的綜合能力。低成本，商品在取得同等毛利率的情況下，售價(jià)就可以定的更低，就能提升產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，這不僅關(guān)乎企業(yè)的銷售業(yè)績(jī)和市場(chǎng)份額，更關(guān)乎企業(yè)的品牌和口碑。
為了降低成本，那些世界級(jí)的品牌公司，如耐克、阿迪、可樂(lè)，甚至公司僅保留品牌，或者寥寥無(wú)幾的核心部門，而將其它的業(yè)務(wù)一律外包，這樣可以把人工成本、運(yùn)營(yíng)成本、管理成本、辦公室租金等節(jié)約下來(lái)。這些企業(yè)的發(fā)展之路，就是品牌價(jià)值提升之路和成本下降之路的結(jié)合。
阿爾迪的成本領(lǐng)先無(wú)疑是它取得成功的關(guān)鍵，雖然無(wú)數(shù)的企業(yè)效仿阿爾迪有限品類、良好質(zhì)量和低價(jià)銷售的策略，或多或少地也降低了成本，但距阿爾迪追求低成本的苛刻程度仍有距離。
成本領(lǐng)先的有效方法，有限的SKU就是其中之一。如果仔細(xì)思考，有限SKU是具有成本上的杠桿作用。表面看，SKU只占據(jù)了門店的貨架空間資源，似乎對(duì)節(jié)省成本的作用沒(méi)有那么神奇的效果，但如果從整個(gè)供應(yīng)鏈的角度來(lái)看，就能看出其中的奧妙。
SKU少，減少了顧客的選擇時(shí)間，體驗(yàn)會(huì)更好；節(jié)省了員工的補(bǔ)貨時(shí)間，減少了員工盤點(diǎn)的時(shí)間，減少了管理的復(fù)雜度；再往上看，減少了采購(gòu)人員和供應(yīng)商的溝通時(shí)間，供應(yīng)商減少了生產(chǎn)線，減少了開(kāi)模費(fèi)，員工減少了商品信息錄入的時(shí)間，質(zhì)量部門減少了質(zhì)量檢測(cè)的費(fèi)用……每增加一個(gè)SKU，供應(yīng)鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)的復(fù)雜度都會(huì)上升，這意味著每個(gè)環(huán)節(jié)的成本都會(huì)上升。如果看不透這一點(diǎn)，需要學(xué)習(xí)一下供應(yīng)鏈的相關(guān)知識(shí)了。
與其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)商品定價(jià)策略不同的是，它追求的是最低定價(jià)原則，而不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的“在低于對(duì)手的情況下將售價(jià)定到最高”。阿爾迪的這種對(duì)高毛利的克制贏得了顧客的復(fù)購(gòu)和口碑，不論是窮人還是富人。因?yàn)樵谒磥?lái)，顧客無(wú)非就兩種，一種是必須省錢的人，另一種是喜歡省錢的人，無(wú)論哪種人，誰(shuí)不希望買到好品質(zhì)低價(jià)格的商品呢？
每家公司都講客戶體驗(yàn)，無(wú)論使用的手段多么高明，有什么比“省錢”的體驗(yàn)更好呢？與其花大量的時(shí)間，投入大量的人工研究那些很炫的“體驗(yàn)方法”，不如把時(shí)間和人工省下來(lái)，踐踏實(shí)實(shí)地把成本降下來(lái)。很多企業(yè)就是這樣，寧愿多雇傭員工研究一些嘩眾取寵的東西，也不愿把人工省下來(lái)讓顧客受益。
數(shù)字能阿爾迪成本領(lǐng)先的結(jié)果，它的商品售價(jià)平均比沃爾瑪?shù)?0%，比其它零售商低30%，而且質(zhì)量在多次的市場(chǎng)對(duì)比中，均表現(xiàn)優(yōu)異。
該省的省，該花的花，這就是阿爾迪的智慧。在人工方面，員工的工資比其它零售商要高一大截，因?yàn)楣べY高，對(duì)員工才是最好的激勵(lì)，否則，憑什么老板的夢(mèng)想和情懷要靠員工完成呢。當(dāng)然，阿爾迪員工的辛苦程度也要超過(guò)其它零售商，商業(yè)社會(huì)，每分錢都有它的價(jià)值。
另一個(gè)肯花錢的地方，就是質(zhì)量上。它不厭其煩地在多個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)商品質(zhì)量進(jìn)行例行檢查或突擊檢查，就是要保證商品的品質(zhì)。在質(zhì)量問(wèn)題上從不讓步，以至于它的自有品牌在與那些一線品牌商對(duì)比時(shí)，幾乎不相上下。做法其實(shí)很簡(jiǎn)單，質(zhì)量對(duì)標(biāo)一線品牌，先把質(zhì)量搞好，然后在質(zhì)量穩(wěn)定的情況下持續(xù)優(yōu)化商品成本。
質(zhì)量贏得口碑的原因之一，也是因?yàn)樗唤?jīng)營(yíng)了600個(gè)左右的SKU，所以讓采購(gòu)人員有足夠的精力將質(zhì)量管好，只放一只羊和放一群羊的效果肯定是不一樣的。而這600個(gè)左右的SKU也不是阿爾迪硬砍下去的，因?yàn)樗溃櫩腿粘Ｐ枰腟KU就那么多，只要滿足顧客日常必需的商品就行了。誰(shuí)買牙膏時(shí)，一次會(huì)買十幾個(gè)品牌的牙膏呢？
說(shuō)到牙膏，阿爾迪的“牙膏哲學(xué)”值得學(xué)習(xí)。超市的員工多數(shù)是家庭主婦，也是家庭的購(gòu)物主力，她們對(duì)商品的敏感性無(wú)人可比，對(duì)商品的質(zhì)量和價(jià)格當(dāng)然有絕對(duì)的發(fā)言權(quán)，所以阿爾迪在決定銷售何種商品時(shí)，她們發(fā)揮了“意見(jiàn)領(lǐng)袖”的作用，而不是僅靠采購(gòu)就可以決定采購(gòu)何種商品。這種做法，比在辦公室拍腦袋、市場(chǎng)調(diào)研、大數(shù)據(jù)分析要靠譜的多，雖然看起來(lái)不那么“洋氣”。讓能聽(tīng)到炮火的人做決定，員工得到這種信任后，對(duì)做好這份“辦公室人員才能做”工作不移余力地投入。這就是阿爾迪的“牙膏哲學(xué)”。商業(yè)，感性往往比理性和數(shù)據(jù)更靠譜。
小結(jié)：
86、制定銷售政策的原則：成本領(lǐng)先，低價(jià)銷售。
87、隨時(shí)隨地保持低價(jià)：最低定價(jià)原則。
88、價(jià)格大戰(zhàn)：市場(chǎng)份額競(jìng)爭(zhēng)的唯一武器就是價(jià)格。
89、總是把質(zhì)量放在首位：質(zhì)量是1，價(jià)格是0，沒(méi)有1，0再多也沒(méi)用。
90、咖啡中的頭牌：自有品牌，當(dāng)然要做取最好。
91、消費(fèi)者關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量：自有品牌=質(zhì)量過(guò)硬=公司口碑。
92、嚴(yán)格的質(zhì)量控制：SKU少，才能把每個(gè)SKU的質(zhì)量管控好。
93、600個(gè)SKU成就一家公司：只賣生活必需品。
94、牙膏哲學(xué)：讓作為家庭主婦的店員在品類選擇中做決定。
95、適可而止：把有限的SKU做精可以讓顧客選擇更容易。
十三、
阿爾迪的“牙膏哲學(xué)”讓超市的一線員工也能在商品的選擇上有一定的評(píng)語(yǔ)權(quán)，而不像其它公司那樣由采購(gòu)說(shuō)了算。這種做法無(wú)疑會(huì)讓品類規(guī)劃和SKU更合理，因?yàn)楦咏鼜念櫩偷慕嵌茸龀鲞x擇，我們都知道，顧客的購(gòu)買才能產(chǎn)生商業(yè)價(jià)值
更多的零售企業(yè)與其說(shuō)是采購(gòu)人員決定銷售何種商品，不如說(shuō)是由供應(yīng)商決定。由于零售商的急功近利，每年需要一份好看的財(cái)務(wù)報(bào)表，以及采購(gòu)人員要得到一個(gè)好的績(jī)效考核來(lái)提升自己的收入，所以大家就找到一條捷徑，即，哪個(gè)供應(yīng)商提供的贊助多，就上架誰(shuí)的商品，條碼費(fèi)、新品上架費(fèi)、周年慶費(fèi)、節(jié)慶費(fèi)、新店支持費(fèi)……在渠道為王的時(shí)代，加上供應(yīng)商也需要提升業(yè)績(jī)和推出新品的需求，兩廂情愿的事情一拍即合。而在這個(gè)過(guò)程中，顧客是否真的需要這種商品，那是以后再說(shuō)的事情，如果銷量不好，退貨就行了，大不了找個(gè)“顧客不買”的理由誰(shuí)也無(wú)可辯駁。
理性告訴我們，商品的選擇應(yīng)該站在顧客的角度。然而，不通過(guò)銷售商品，供應(yīng)商就能送上白花花的銀子，這樣的誘惑有幾個(gè)人能抵擋？殺雞取卵的行為可以立竿見(jiàn)影，但想成為百年企業(yè)卻是自斷前程。
根據(jù)顧客需求，阿爾迪會(huì)和供應(yīng)商一起開(kāi)發(fā)商品，并努力做到質(zhì)量和成本的極致優(yōu)化，如果著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)、著眼于顧客，其實(shí)在零售商和供應(yīng)商之間很容易達(dá)成共識(shí)，只有商品銷售出去了，大家都能賺錢，否則，利潤(rùn)從哪里來(lái)？當(dāng)然，這需要零售商對(duì)“快錢”的克制，也需要供應(yīng)商“把錢用在提升質(zhì)量和降低成本上”。這當(dāng)然需要雙方有共同的理念和長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光，夫唱婦隨才能美滿和諧、白頭到老。
阿爾迪與供應(yīng)商的和諧關(guān)系，為它贏得了極佳的口碑，許多和它合作的供應(yīng)商隨著阿爾迪的成長(zhǎng)而成長(zhǎng)為大型公司。由于雙方的友好關(guān)系，供應(yīng)商沒(méi)有任何除商品成本之外的額外費(fèi)用，所以不但能提供最低的成本價(jià)給阿爾迪，還盡其所能提供了其它方面的支持，比如阿爾迪的專職采購(gòu)只有6個(gè)人，就管理了600個(gè)SKU，如果沒(méi)有供應(yīng)商的支持，這顯然而以辦到。
阿爾迪和供應(yīng)商的合同是一年一簽，這樣保證了雙方能及時(shí)調(diào)整質(zhì)量、價(jià)格等條款。這對(duì)雙方都有利，盡管對(duì)供應(yīng)商來(lái)講，希望長(zhǎng)期和阿爾迪合作，能簽長(zhǎng)期合同，但在阿爾迪看來(lái)，一年期的合同對(duì)雙方都有利。它不希望供應(yīng)商完全依靠自己，也不希望自己的某個(gè)單品完全依靠供應(yīng)商，否則不論哪一方出現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)上的問(wèn)題，都會(huì)對(duì)另一方造成巨大的影響，也就是“不能將雞蛋放在一個(gè)籃子里”。
雙方的合同一旦簽定，那在合同期內(nèi)是不會(huì)有任何條款的變化，這就是對(duì)契約精神的考驗(yàn)。任何一方言而無(wú)信，缺乏信譽(yù)，最終都會(huì)付出巨大的代價(jià)。不像一些零售商和供應(yīng)商，合同條款變來(lái)變?nèi)�，中間三番五次討價(jià)還價(jià)，花費(fèi)了太多的溝通時(shí)間，更造成對(duì)合同嚴(yán)肅性的傷害。即使阿爾迪覺(jué)得自己吃虧了，也絕不會(huì)秋后算賬。
至于供應(yīng)商最看重的結(jié)款問(wèn)題，在阿爾迪根本不是事兒，因?yàn)樗_保供應(yīng)商的正常經(jīng)營(yíng)。否則，供應(yīng)商的日子不好過(guò)，就可能在質(zhì)量上偷工減料，或在其它方面玩貓膩，最后會(huì)兩敗俱傷。這完全不同于國(guó)內(nèi)的一些零售商玩的花招，為了自己好看的現(xiàn)金流，貨款能拖就拖。
小結(jié)：
96、決定成功的商業(yè)模式：以顧客需求決定要上架的品類。
97、有效顧客響應(yīng)：顧客的復(fù)購(gòu)和口碑是經(jīng)營(yíng)的試金石，其它都是虛的。
98、品類管理：品類管理的本質(zhì)是為了迎合顧客。
99、廣告就是為了通報(bào)客戶：海報(bào)和廣告由員工完成，更接地氣。
100、傳單上的廣告信息：因?yàn)樾湃�，所以忠誠(chéng)，不搞噱頭廣告。
101、與供應(yīng)商打交道的原則：建立信任，公平共贏。
102、改進(jìn)談判，更加成功：雙方都希望長(zhǎng)期合作時(shí)，談判才可能成功。
103、只有成本優(yōu)勢(shì)才有價(jià)格優(yōu)勢(shì)：價(jià)格優(yōu)勢(shì)只屬于有成本優(yōu)勢(shì)的人。
十四、
當(dāng)然，合作并不總是那么完美，阿爾迪和供應(yīng)商也會(huì)遇到質(zhì)量不合格的問(wèn)題、行賄受賄問(wèn)題等，這些紅線一旦觸碰，那合作的機(jī)會(huì)就會(huì)渺茫。這種嚴(yán)格肯定是好的，所以雙方在簽訂合同時(shí)都異常重視，但無(wú)論如何，只有雙方都愿意在未來(lái)繼續(xù)合作時(shí)，談判才能成功，而不是當(dāng)前精于算計(jì)短期的得失。
比如，對(duì)于一些供應(yīng)商，會(huì)要求對(duì)生產(chǎn)線進(jìn)行現(xiàn)代化改造，以使流程更加合理；對(duì)另外一些供應(yīng)商，會(huì)要求減少?gòu)V告宣傳和明星代言以節(jié)省成本；對(duì)其它一些供應(yīng)商，會(huì)要求合理裝車，以減少物流成本，等等。小米生態(tài)鏈不就是這樣做的嗎？合作才能共贏，這是人人都懂的道理，但更多的人只想自己贏或自己先贏，如果每個(gè)人都這么“聰明”地打自己的小算盤的話，結(jié)果一定是雙輸。
組織架構(gòu)的精減，運(yùn)營(yíng)成本的降低，再加上商品成本的優(yōu)化，這成為阿爾迪在市場(chǎng)上能保持價(jià)格優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)，因?yàn)椋挥谐杀緝?yōu)勢(shì)才能形成價(jià)格優(yōu)勢(shì)，價(jià)格優(yōu)勢(shì)只屬于擁有成本優(yōu)勢(shì)的人。每個(gè)公司都希望降低運(yùn)營(yíng)成本，但往往只是停留在“希望”上，或者口頭上。因?yàn)榈统杀镜倪\(yùn)營(yíng)畢竟會(huì)帶來(lái)管理上的更高要求，比如會(huì)增加員工的工作強(qiáng)度或不便，需要員工突破傳統(tǒng)的做法來(lái)升級(jí)現(xiàn)有的流程等。其實(shí)，這些要求如果僅靠管理的辦法是很難湊效的，管理只是表面的。只有員工發(fā)自內(nèi)心地想方設(shè)法控制成本，這些變化才有可能發(fā)生，這還要考驗(yàn)公司的文化和價(jià)值觀了。
阿爾迪因?yàn)閯?chuàng)始人節(jié)約的基因已注入公司，所以其節(jié)約的文化也滲透于員工的思想，在如何快速收銀，如何防止失竊，如何做門店的裝飾和陳列，物流細(xì)節(jié)的改造，維修成本的降低等方面，都有員工的智慧。阿爾迪員工的工資雖然遠(yuǎn)高于其它零售商，但員工的效率是其它零售商的2-3倍，整體算下來(lái)，在成本是還是更劃算的。
阿爾迪的成功經(jīng)驗(yàn)早已不是秘密，在1953年的時(shí)候，創(chuàng)始人就講了他的經(jīng)營(yíng)理念，其它的零售商或者不屑一顧，或者想學(xué)但是執(zhí)行不了。阿爾迪成功的最大特點(diǎn)，也許就是將看似復(fù)雜的事情做到了最簡(jiǎn)單，比如，哪里的商品成本低，就去哪里找供應(yīng)商，不管在哪個(gè)國(guó)家；物流成本精打細(xì)算，連擋風(fēng)玻璃和輪胎產(chǎn)生的風(fēng)阻也要考慮；對(duì)極簡(jiǎn)SKU和毛利率的克制；對(duì)門店低租金的堅(jiān)持和極簡(jiǎn)裝修等，無(wú)一不做到極致。但對(duì)阿爾迪來(lái)說(shuō)，它的字典中可能沒(méi)有“極致”這個(gè)詞，因?yàn)閷?duì)零售企業(yè)來(lái)講，永遠(yuǎn)沒(méi)有極致，永遠(yuǎn)有進(jìn)步的空間。
阿爾迪經(jīng)營(yíng)原則小結(jié)：
1、文化引領(lǐng)，把一切事情做到最簡(jiǎn)單、從細(xì)節(jié)入手塑造公司；
2、極簡(jiǎn)的品類結(jié)構(gòu)，讓零售商成為顧客的代言人，幫顧客選擇最高性價(jià)比的商品；
3、永遠(yuǎn)以顧客為導(dǎo)向，做出最有利于顧客的決定，這也是最佳的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略；
4、公平對(duì)待供應(yīng)商，因?yàn)殡p方的利益是一致的，那就是共同服務(wù)好顧客大家才有錢賺。
小結(jié)：
104、世界上最快的收銀員：商品每一面都印上條碼可加快收銀速度。
105、防止失竊：防止損耗也是降低成本的方法。
106、門店內(nèi)飾與商品陳列：裝飾和陳列一律基于商品高效流通的需要。
107、物流：門店和車輛都基于降低成本而設(shè)計(jì)。
108、維修工工作表：維保簽名，責(zé)任明確。
109、員工績(jī)效與生產(chǎn)率：雖然員工工資高，但人效更高。
110、門店的經(jīng)營(yíng)原則：一切把為顧客省錢作為行事準(zhǔn)則。
111、經(jīng)營(yíng)原則小結(jié)：把看似復(fù)雜的問(wèn)題做到最簡(jiǎn)單，大道至簡(jiǎn)。
十五、
人無(wú)百日好，花無(wú)百日紅。理性，是本書值得贊賞的地方，沒(méi)有一味地為阿爾迪唱贊歌。在這最后一部分，作者將阿爾迪新一代領(lǐng)導(dǎo)人所做的一些變革羅列出來(lái)，雖然對(duì)阿爾迪繼續(xù)在零售行業(yè)中獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷充滿期待，但字里行情仍充滿了質(zhì)疑。
熵增定律告訴我們，一切事物都將走向死亡，包括宇宙和人類，企業(yè)當(dāng)然也不例外。企業(yè)想要保持持久的生命力，就需要反熵增，即做出創(chuàng)新和變革，打破現(xiàn)有結(jié)構(gòu)。阿阿爾迪新一代的領(lǐng)導(dǎo)人無(wú)疑是這么想的，創(chuàng)新、變革聽(tīng)起來(lái)是多么的令人激動(dòng)，那些偉大的企業(yè)家不是天天都把創(chuàng)新和變革掛在嘴上嗎？
創(chuàng)新并非易事，否則人人都會(huì)成功，特別是在經(jīng)濟(jì)和技術(shù)高速發(fā)展的時(shí)期，不論是形勢(shì)所迫，還是主動(dòng)出擊，很多時(shí)候創(chuàng)新是找死，不創(chuàng)新是等死。當(dāng)然，不管是社會(huì)、企業(yè)，還是個(gè)人，都需要?jiǎng)?chuàng)新精神，這是推動(dòng)人類進(jìn)步的源動(dòng)力，不管成功還是失敗，創(chuàng)新精神都值得鼓勵(lì)。
也許阿爾迪的新任領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該看看《創(chuàng)新者的窘境》這本書，遵守創(chuàng)新的基本規(guī)律才能減少失敗的可能性，尤其是對(duì)于成功的企業(yè)更是如此。對(duì)創(chuàng)始人延續(xù)多年的“極簡(jiǎn)”文化的創(chuàng)新，也許可稱之為破壞式創(chuàng)新，因?yàn)檫@改變了阿爾迪的基因，或者說(shuō)動(dòng)搖了阿爾迪的根基。
雖然顧客的需求更加個(gè)性化，購(gòu)物渠道更加多元化，但對(duì)“價(jià)廉物美”的需求卻是不變的，如果增加SKU，導(dǎo)致管理的復(fù)雜度提升，繼而需要增加人手來(lái)處理這些事情，再需要更多的職能部門或系統(tǒng)來(lái)“提高效率”……這些無(wú)疑會(huì)導(dǎo)致成本的大幅度上升，這樣下去，就完全遠(yuǎn)離了“低成本才有低售價(jià)”的方向。
只是增加SKU這一個(gè)動(dòng)作，供應(yīng)鏈的牛鞭效應(yīng)就會(huì)立即顯現(xiàn)，各個(gè)環(huán)節(jié)的工作都要相應(yīng)地增加從而導(dǎo)致成本增加。成本增加了，售價(jià)必須要升高，這是非�？膳碌氖虑�，因?yàn)槌杀緯?huì)吃掉利潤(rùn)，售價(jià)的升高也會(huì)導(dǎo)致顧客的流失，當(dāng)這些情況發(fā)生時(shí)，想讓顧客給出到阿爾迪購(gòu)物的理由，那自然是很困難的事情。
這就導(dǎo)致了阿爾迪百年來(lái)的首次虧損。競(jìng)爭(zhēng)的壓力下，阿爾迪創(chuàng)新的出發(fā)點(diǎn)可以理解并值得推崇，但創(chuàng)新者往往會(huì)陷入兩難的窘境，在創(chuàng)新力量與保守力量、破壞式創(chuàng)新和延續(xù)性創(chuàng)新、在現(xiàn)有和未來(lái)之間艱難前行。不論是阿爾迪還是顧客，都不希望看到百年嘔心瀝血建造的商業(yè)大廈出現(xiàn)危情。
正如聯(lián)商網(wǎng)CEO，也是《大道至簡(jiǎn)》翻譯之一龐小偉先生所言：“因?yàn)槲以谛鷩讨锌吹搅松虡I(yè)的真相，阿爾迪是無(wú)法漏掉的”。我們希望這個(gè)商業(yè)真相能給所企業(yè)帶來(lái)啟發(fā)，推動(dòng)商業(yè)發(fā)展，讓人類生活的更加美好。
回到商業(yè)的本質(zhì)，每個(gè)企業(yè)都希望在變幻莫測(cè)的市場(chǎng)上立于不敗之地，但這真的很難，人類的商業(yè)歷史已有數(shù)千年，但百年企業(yè)屈指可數(shù)，失敗的企業(yè)不計(jì)其數(shù)。商業(yè)文明始終伴隨著社會(huì)的發(fā)展而照耀歷史，不管是過(guò)去、現(xiàn)在，還是未來(lái)，不管技術(shù)如何發(fā)展，商業(yè)必將伴隨人類到永遠(yuǎn)。
小結(jié)：
112、首次虧損：成本增加太多吃掉了微薄的利潤(rùn)。
113、拓寬品類意味著什么：品類能帶來(lái)銷售增長(zhǎng)，但管理的復(fù)雜度會(huì)帶來(lái)成本上升。
114、狂歡熱賣，非食品和食品促銷：熱賣背后，會(huì)帶來(lái)庫(kù)存的增加。
115、品類有限原則：不要試圖滿足每位顧客的需求。
116、混搭銷售：破壞了品類的簡(jiǎn)單性原則會(huì)給顧客造成購(gòu)買困擾。
117、70份報(bào)紙和雜志：銷售同質(zhì)化的東西無(wú)法發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)。
118、促銷與品牌：促銷和品牌勢(shì)必會(huì)引起顧客對(duì)真實(shí)售價(jià)的猜疑。
119、廣告費(fèi)用大幅增加：沒(méi)有高性價(jià)比的商品才會(huì)花錢做廣告。
120、公共關(guān)系和營(yíng)銷活動(dòng)：不能帶來(lái)商業(yè)價(jià)值的活動(dòng)一文不值。
121、企業(yè)文化的變革：企業(yè)文化變了，接下來(lái)或是滅亡或是涅槃。
122、從卓越走向平庸：卓越到平庸，紙上談兵就做到了。
十六、完結(jié)篇
兔子靈動(dòng)迅疾，但短命，烏龜愚鈍遲緩，但長(zhǎng)壽。一個(gè)企業(yè)是做兔子，還是做烏龜？企業(yè)家會(huì)選擇烏龜，投機(jī)家會(huì)選擇兔子，我猜。
每家企業(yè)都希望兼具兔子和烏龜?shù)谋�，快速又持久，然而商業(yè)歷史伴隨著人類歷史數(shù)千年，百年企業(yè)寥若晨星，曇花一現(xiàn)的企業(yè)多如繁星。
阿爾迪歷經(jīng)百年，如同郭靖，并無(wú)天賦，簡(jiǎn)單乃至愚鈍，多年守拙，終究修煉成精，以全球10000多家門店且業(yè)績(jī)出眾而傲視群雄。阿爾迪的經(jīng)營(yíng)理念早已公之于眾，無(wú)數(shù)企業(yè)不斷模仿，卻無(wú)超越。
簡(jiǎn)單并且始終簡(jiǎn)單，是阿爾迪的基因、文化和經(jīng)營(yíng)理念。極簡(jiǎn)品類、極低成本、極致品質(zhì)、極簡(jiǎn)組織、極簡(jiǎn)文化凝聚成了為顧客創(chuàng)造價(jià)值的“一”。最終，一生二，二生三，三生萬(wàn)物，為它帶來(lái)了源源不斷的財(cái)富和聲譽(yù)。少即是多的哲學(xué)思想在阿爾迪演繹成為經(jīng)典。
知易行難，知行合一更難。商性如人性，成為土豪容易，成為貴族卻難。更多的企業(yè)難耐寂寞，急功近利，善于浮夸，忘卻了修行，只學(xué)到了術(shù)，卻未能學(xué)到道，曇花一現(xiàn)終成必然。而道才是終級(jí)真理，萬(wàn)物之源。
如譯者木易老師所講，要學(xué)習(xí)阿爾迪的形，更要學(xué)習(xí)阿爾迪的神，才能形神兼?zhèn)洹Ｒ踩缱g者阿迪老師所說(shuō)，喧囂中要看到商業(yè)的真相，方能大道至簡(jiǎn)。
期待更多的企業(yè)能修行悟道成為百年企業(yè)，期待出現(xiàn)中國(guó)版阿爾迪能走向世界。
感謝翻譯組的阿迪老師，木易老師，穎燕老師，把極具商業(yè)價(jià)值的書帶到中國(guó)，推動(dòng)中國(guó)商業(yè)的進(jìn)步有你們的汗水。
不做廣告，卻譽(yù)滿天下，
不追求財(cái)富，卻富可敵國(guó)，
追求簡(jiǎn)單，卻更加完美，
——這就是阿爾迪。
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