編者按：

《大道至簡——德國零售巨頭ALDI管理法》出版了！這本書第一次系統(tǒng)性地介紹了德國零售巨頭ALDI折扣店的管理思想和經(jīng)營實(shí)踐。

由于ALDI拒絕傳播的傳統(tǒng)，這幾乎是全球深入討論ALDI模式和做法的唯一書籍，本書作者曾經(jīng)擔(dān)任ALDI管理委員會(huì)成員。聯(lián)商網(wǎng)將連續(xù)五期推出這本書的精要摘編，分享給聯(lián)商網(wǎng)友。如需要閱讀全文，請通過文后鏈接購買《大道至簡》和《ALDI資料匯編》。 

歐美的成功公司都具備三個(gè)主要因素：

單業(yè)態(tài)：只有一個(gè)零售業(yè)態(tài)

對細(xì)節(jié)的癡迷

除非在本土足夠穩(wěn)固，否則絕不擴(kuò)張到其他國家

而ALDI就是這個(gè)成功范式的原型。ALDI通過非凡的運(yùn)營能力，他在成本控制和組織管理方面取得了最高的績效。其非凡成就，就是在經(jīng)營方面將商業(yè)理念得到完美踐行。在這方面首要考慮的，并不是商業(yè)理念有多么非凡，而是保持運(yùn)營領(lǐng)先，尤其是成本領(lǐng)先，是確保價(jià)格優(yōu)勢的決定性前提。ALDI以有限品類為基礎(chǔ)，商品少之又少，但如果ALDI不是在所有環(huán)節(jié)都擁有明顯的成本優(yōu)勢，那么就無法取得如此顯赫的市場領(lǐng)導(dǎo)地位。

公司應(yīng)該根據(jù)自己的文化來發(fā)展獨(dú)特的經(jīng)營原則，ALDI已經(jīng)成功做到了這一點(diǎn)。雖然ALDI也關(guān)注市場競爭，但競爭對手從來不是ALDI行事標(biāo)準(zhǔn)的參照，ALDI始終堅(jiān)持走自己的路。

從銷售政策和市場認(rèn)知來看，ALDI的商業(yè)原則可以概括為六點(diǎn)：

1、只經(jīng)營有限品類的日常消費(fèi)品

2、所有單品都必須易于現(xiàn)場處理

3、盡可能好的品質(zhì)，媲美市場大牌

4、盡可能低的零售價(jià)格

5、盡可能低的成本

6、盡可能多的自有品牌

1、隨時(shí)隨地保持低價(jià)

ALDI的基本原則是以低于其他任何地方的價(jià)格出售產(chǎn)品。這種策略得到顧客的擁戴。ALDI很少關(guān)注競爭對手的價(jià)格變化，他們自行確定商品定價(jià)。如果采購價(jià)格下降，ALDI會(huì)自動(dòng)調(diào)低售價(jià)。 ALDI通過在所有領(lǐng)域削減成本來實(shí)現(xiàn)最高性價(jià)比：比如員工的薪酬通常屬于業(yè)內(nèi)最高水平，但由于員工很高的生產(chǎn)效率，其人力成本占比反而是最低的。

2、質(zhì)量優(yōu)先：自有品牌

除了優(yōu)質(zhì)低價(jià)原則，長期堅(jiān)持自有品牌政策也是ALDI成功的關(guān)鍵因素之一。ALDI貨架上接近95%的商品都是自有品牌，通常由知名品牌制造商生產(chǎn)。很少有其他零售商如此狂熱地奉行這一政策。

對ALDI自有品牌形象的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，85%的受訪者認(rèn)為其自有品牌更便宜;90%認(rèn)為其自有品牌與名牌商品在質(zhì)量方面旗鼓相當(dāng);84%的受訪者對其自有品牌充滿信心。在零售行業(yè)激烈的競爭下，其自有品牌之所以能夠獲得成功，一個(gè)重要的原因是ALDI及其員工在推動(dòng)自有品牌方面不遺余力。品牌名稱反而顯得不那么重要了。

自有品牌主要針對充滿自信、知識(shí)淵博的消費(fèi)者：質(zhì)量和價(jià)格是反對非理性“品牌”意識(shí)的強(qiáng)大武器。ALDI顧客不需要通過品牌來提升他們的個(gè)人滿足感。在ALDI獨(dú)具競爭的定價(jià)政策支持下，消費(fèi)者當(dāng)然更注重質(zhì)量。

ALDI 質(zhì)量政策之所以獲得成功，背后有兩個(gè)決定性因素。首先，ALDI自有品牌的質(zhì)量水平以名牌商品作為基準(zhǔn)。其次，面對產(chǎn)品質(zhì)量差異，從不將采購價(jià)格高低作為采購決策的唯一因素，這是一項(xiàng)基本原則。為了更高的質(zhì)量，能夠接受更高的進(jìn)價(jià)。

3、嚴(yán)格的質(zhì)量控制

ALDI 成功的另一個(gè)決定性因素是嚴(yán)格的質(zhì)量控制。在每家 ALDI分支機(jī)構(gòu)，管理團(tuán)隊(duì)習(xí)慣性地在午餐時(shí)分進(jìn)行產(chǎn)品質(zhì)量測試。經(jīng)常對ALDI自有品牌和品牌商品進(jìn)行盲測。

此外，必須滿足60多家配送中心對商品采購和收貨的要求，其中包括感官檢查、由獨(dú)立實(shí)驗(yàn)室開展的實(shí)驗(yàn)分析（額外的重量測試，甚至清點(diǎn)卷筒衛(wèi)生紙的紙張數(shù)量，以確定是否真有供應(yīng)商聲稱的200張），相關(guān)記錄都保留完好。

沒有一家ALDI的競爭對手會(huì)開展如此深入的質(zhì)量控制。這種廣泛而復(fù)雜的質(zhì)量控制系統(tǒng)是 ALDI及其顧客對產(chǎn)品質(zhì)量充滿信心的基礎(chǔ)。這是零售商對自有品牌信心滿滿的原因，同時(shí)也可以擺脫對供應(yīng)商的過度依賴。

當(dāng)然，ALD的采購條件需要得到供應(yīng)商的保證和支持。例如，供應(yīng)商同意，不僅仔細(xì)挑選并監(jiān)督員工隊(duì)伍，而且排除任何無意識(shí)摻假的可能性，特別是由購買摻假商品或誤導(dǎo)性標(biāo)注商品引起的非故意摻假行為，從而設(shè)計(jì)出完善的生產(chǎn)流程�；蛘咭蠊⿷�(yīng)商在首次交付后一個(gè)月內(nèi)，再次提交由獨(dú)立測試實(shí)驗(yàn)室編寫的測試報(bào)告。

談到產(chǎn)品新鮮度，ALDI常常立于不敗之地。ALDI快速的運(yùn)輸和配送系統(tǒng)使得競爭對手幾乎不可能提供更加新鮮的產(chǎn)品。有限的產(chǎn)品范圍明顯帶來巨大的優(yōu)勢，使得ALDI在控制每個(gè)SKU的質(zhì)量和新鮮度方面能夠游刃有余。

貫徹ALDI 質(zhì)量原則的另一方面是，分支機(jī)構(gòu)經(jīng)理無權(quán)拒絕顧客退貨。ALDI處理顧客退貨向來非�？犊�

可靠、完美、統(tǒng)一的質(zhì)量，曾經(jīng)是現(xiàn)在仍然是ALDI獲得成功的決定性因素。這種始終如一、毫不退讓的質(zhì)量政策，需要特定的企業(yè)文化為后盾，需要勤于思考、善于感知并付諸實(shí)施的團(tuán)隊(duì)做支撐。

4、600個(gè)SKU成就一家公司

ALDI 的成功是主動(dòng)建立品類限制的成功。數(shù)十年來，ALDI北方一直操持將600個(gè)SKU，而 ALDI 南方甚至僅有450個(gè)SKU。

創(chuàng)業(yè)初期，ALDI 僅僅銷售所謂干貨系列的產(chǎn)品，因?yàn)檫@些產(chǎn)品不需要冷藏或者特殊處理。每個(gè) SKU作為個(gè)體，每個(gè)員工甚至到高管，需要一直對其一視同仁。只有600個(gè)SKU，員工就能對其了如指掌。

“怎樣才能成功經(jīng)營600個(gè)SKU呢”？那就是以授權(quán)與放權(quán)的經(jīng)營原則為基礎(chǔ)，一家門店的售貨員曾將其稱作“牙膏哲學(xué)“：門店的店員和產(chǎn)品經(jīng)理（不是門店經(jīng)理）應(yīng)該被賦予一定品類的管理權(quán)。這些店員是采購部的聯(lián)系人，在沒有征求他們意見與建議的情況下，買手不得做出任何有關(guān)品類的決定。在公司的一般原則下，他們負(fù)責(zé)權(quán)衡產(chǎn)品品類組合是否最佳。店員需要考慮，產(chǎn)品經(jīng)營范圍是否妥當(dāng)，個(gè)別不合適的品類可否下架，是否有重要品類被遺忘而應(yīng)該增加。他們可以不斷試驗(yàn)，嘗試商品陳列的各種方法，甚至有可能定價(jià)。他們還參觀競爭對手的門店，了解別人如何開展工作。這樣，店員成為公司的專家，專業(yè)技能讓他們比買手占盡先機(jī)，因此有能力為買手提供幫助。店員可以聯(lián)絡(luò)人和顧問的身份接近他們的主管、門店經(jīng)理或者同事。

5、適可而止

所有業(yè)務(wù)系統(tǒng)、組織 、溝通，甚至業(yè)務(wù)會(huì)議的范圍和類型，都取決于產(chǎn)品經(jīng)營范圍內(nèi)的SKU總量。

ALDI從未改變過其關(guān)于品類范圍的鐵一般的原則。如果引進(jìn)25種冷凍食品，就會(huì)撤消其他25種滯銷商品，因?yàn)樗鼈儾辉俦灰暈樯畋匦杵泛突究�。ALDI會(huì)對品類進(jìn)行調(diào)整和更新 ，既有新增品類，也有下架品類，但長期保持SKU總數(shù)不變。

ALDI有限的產(chǎn)品品類使其能夠從消費(fèi)者身上不斷獲利。消費(fèi)者總是希望產(chǎn)品更加簡單、耐用、便宜、簡樸，他們早就對紛繁蕪雜的新產(chǎn)品心生厭倦了。

6、成功不是由采購部門而是由商業(yè)模式?jīng)Q定的

從本質(zhì)上講，采購成本是零售行業(yè)最大的“支出”。常常占到總成本的60% 到 80%。如果自以為只要確保合理的采購價(jià)格，就已經(jīng)走向商業(yè)上的成功了，這種觀點(diǎn)是非常錯(cuò)誤的。

ALDI 的成功不像競爭對手認(rèn)為的完全依靠采購，而是依靠加強(qiáng)銷售和貼心服務(wù)的政策。甚至與競爭對手相比，ALDI并不是任何時(shí)候都能獲得最低采購價(jià)格。此外，由于零售行業(yè)根據(jù)不同條件制定了錯(cuò)綜復(fù)雜、眼花繚亂的政策，想要進(jìn)行可靠的價(jià)格比較十分困難。

以下問題比采購價(jià)格更加重要：顧客為何來我的門店購物？顧客為何購買我們的產(chǎn)品？

ALDI只會(huì)根據(jù)自身情況出發(fā)，主要考慮顧客需求，從而確定產(chǎn)品經(jīng)營范圍。供應(yīng)商在確定產(chǎn)品經(jīng)營范圍的戰(zhàn)略中沒有一席之地。

成功是由“明確使命”決定的，而不是被一語道破為供應(yīng)商“嫁妝”的廣告贊助費(fèi)用決定的。而ALDI專注于基本任務(wù)，特別是顧客需求，專注于公司的直接使命。

7、廣告只是為了通報(bào)客戶

ALDI 的廣告成本被控制在銷售額的 0.3%以內(nèi)，這也彰顯了其成本意識(shí)。盡管0.3%意味著二十世紀(jì)九十年代在德國境內(nèi)的廣告花費(fèi)高達(dá)5000萬歐元，但同樣銷量的情況下，競爭對手的廣告開銷往往高出ALDI一到兩倍。

ALDI廣告為顧客提供有關(guān)產(chǎn)品價(jià)格和質(zhì)量的信息，讓消費(fèi)者能夠更好地將ALDI與競爭對手的產(chǎn)品進(jìn)行比較，獲得產(chǎn)品差異化方面的信息。

ALDI在廣告方面也奉行極簡主義風(fēng)格，從不模仿與品牌制造商相關(guān)的廣告，也不會(huì)向天空放一大堆五顏六色的氣球，或者對傳單、廣告進(jìn)行特別設(shè)計(jì)。ALDI甚至從未與廣告公司合作過，其廣告和海報(bào)都自行設(shè)計(jì)并制作完成，可以說都是依靠員工自己的創(chuàng)意，完全沒有廣告公司乏味的陳述。

ALDI 發(fā)布的廣告與聲明始終反映了公司經(jīng)營理念的實(shí)質(zhì)內(nèi)容。顧客顯然心知肚明，競爭對手則無動(dòng)于衷。廣告內(nèi)容包羅萬象，甚至在一份傳單中羅列了200條價(jià)格信息。

8、對供應(yīng)商始終如一、保持公平

就像對待顧客一樣，ALDI與供應(yīng)商維持正確的關(guān)系長達(dá)數(shù)十年。與許多人的想法不一樣，ALDI原則上不與供應(yīng)商簽署任何長期協(xié)議。人們認(rèn)為ALDI會(huì)簽署長期協(xié)議來鎖定供應(yīng)商，然后向他們施壓。大錯(cuò)特錯(cuò)！對于ALDI來說，首要是供應(yīng)商能夠持續(xù)不斷地提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，其次是盡量保持價(jià)格方面的競爭力。

如果質(zhì)量低于約定標(biāo)準(zhǔn)，隨之而來的就是非常簡單的制裁措施。之前向ALDI二十家配送中心供貨的制造商因此可能會(huì)減少其中五家的供應(yīng)資格。只有在質(zhì)量低劣的極端情況下，才會(huì)徹底喪失所有供應(yīng)資格。按照區(qū)域配送中心進(jìn)行資源配置的原則也使 ALDI 能夠不斷測試并逐漸開發(fā)新的供應(yīng)商。

ALDI從來沒有打算讓供應(yīng)商大部分甚至完全依賴自己。ALDI的供應(yīng)商是由數(shù)量龐大的各種公司組成。眾所周知，ALDI 在業(yè)內(nèi)是一個(gè)公平、可靠的合作伙伴。業(yè)界曾經(jīng)爆出的各種丑聞也從來不與ALDI沾邊。

ALDI不僅付款及時(shí)到你可以使用秒針計(jì)算，更是一個(gè)公平的合作伙伴：

價(jià)格一旦確定，就不會(huì)重新調(diào)整；

不會(huì)事后要求新的折扣；

從不提出不合理的投訴；

供應(yīng)商保持合理利潤，不會(huì)被吸干。

歸功于長期合理的價(jià)格以及上佳的質(zhì)量，許多供應(yīng)商最初很小，如今已經(jīng)跟隨ALDI一直成長為真正的大型公司。進(jìn)口商在其中也幫了大忙，并因此獲利。進(jìn)口商不斷尋找新產(chǎn)品、新制造商，為ALDI檢查產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)能以及價(jià)格。使得ALDI僅憑六名專職買手組成的采購部門，就能管理600個(gè)SKU（ALDI 北方）。降低采購人力成本，盡管理論上也很重要，但并非真正的出發(fā)點(diǎn)。更加重要的原因是是小型團(tuán)隊(duì)不需要復(fù)雜的工作方式，而且內(nèi)耗很小。

9、改進(jìn)談判，更加成功

從ALDI與供應(yīng)商的關(guān)系中,可以推斷出普遍能夠改善零售商與制造商之間關(guān)系的辦法。如果想要長期合作，一味施加壓力或者像玩撲克牌一樣精于算計(jì)絕非上策。最重要的原則是，當(dāng)雙方都愿意在未來繼續(xù)進(jìn)行合作，談判才能獲得成功。

以下幾點(diǎn)對于開展成功的談判至關(guān)重要：

取消供應(yīng)商與零售商之間固定的年度談判。隨機(jī)選擇談判時(shí)間，甚至出其不意。問題一旦出現(xiàn)應(yīng)當(dāng)立即處理，不應(yīng)直到最后期限才開展談判，從而造成壓力。制造商和零售商應(yīng)該就行列產(chǎn)品品類定期舉行會(huì)議。

事實(shí)上，每一次“年度談判”都是戰(zhàn)略性會(huì)議。一旦管理層和采購部門確定了戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的立場，買手們獨(dú)立自主地進(jìn)行談判，并且對談判結(jié)果負(fù)全責(zé)。

談判之前，買手不應(yīng)預(yù)先設(shè)定利潤目標(biāo)，而要擁有一些概念性想法（例如更換供應(yīng)商、商品等類似問題）。首先必須對概念性想法與具體措施進(jìn)行 明確區(qū)分。上面闡述的“牙膏哲學(xué)”可以提供幫助。

幾乎每家供應(yīng)商都期望銷售額可以增加 20% 到 50%。問題是如何達(dá)成協(xié)議并且真正實(shí)現(xiàn)。需要對概念、備選方案和選擇余地進(jìn)行深入討論。

銷售額總是比利潤排在更為優(yōu)先的位置，銷售才是與顧客建立關(guān)系的基礎(chǔ)。買手與供應(yīng)商必須著重關(guān)注消費(fèi)者的利益，其他都是“短視”行為。

買手、供應(yīng)商與合同條款，絕不允許決定產(chǎn)品經(jīng)營范圍。

合同條款不得對顧客購買的體積和數(shù)量形成壓力。原則必須是：全部由顧客（針對其購物選擇）自己做決定，購買數(shù)量與折扣率無關(guān)。

直到確認(rèn)從內(nèi)到外的條款今后都能真正付諸實(shí)施，才最終簽訂協(xié)議。

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