以Costco為代表的會員店，一度被認為是實體商超的新出路。但經(jīng)過各路玩家在過去兩年間不斷試錯，得出的結(jié)論似乎是，付費會員店是少數(shù)頭部公司間的戰(zhàn)斗，并不適用于絕大部分的商超改造。

原因在于，付費會員店對商品的要求更為苛刻，要讓消費者感知到每年數(shù)百元的會員費有所價值，商超需要擁有極度高性價比、新鮮新奇的供應(yīng)渠道。

目前國內(nèi)僅有4家真正意義上的付費會員店，就已經(jīng)在爭搶品牌方上打得不可開交了，后來者的商品力短時間內(nèi)無法與巨頭們抗衡。同時，付費會員店的目標用戶基本都瞄準了一二線城市的中產(chǎn)階級家庭，人群帶來的規(guī)模限制意味著市場天花板比較有限。

在會員店之外，另一種門店形態(tài)也逐漸進入行業(yè)視線——折扣店，這里的折扣店不是指臨期商品店，而是通過精簡sku與壓縮成本，為消費者帶來極致性價比商品的硬折扣店。

換句話說，付費會員店走小眾高端路線，而硬折扣店走薄利多銷路線。

目前，國內(nèi)有家家悅、華冠、人人樂等商超品牌先后開出折扣店，盒馬也推出打折促銷的生鮮奧萊店；而宣傳口徑經(jīng)常往付費會員店上靠攏的永輝超市，實質(zhì)上推出的也是不收會員費的倉儲折扣店，以簡易包裝和批量銷售壓低售價。

但倉儲折扣店這一業(yè)態(tài)，究竟適不適合國內(nèi)的消費環(huán)境？事實上，歐美倉儲折扣店巨頭ALDI（奧樂齊）在經(jīng)過多年考察于2019年入華時，并沒有走其原本的性價比路線，在上海開出的二十余家門店，更像是精品社區(qū)超市。

本文通過觀察ALDI海內(nèi)外的門店形態(tài)，來嘗試解答這一問題。

01

無法復(fù)制的周轉(zhuǎn)效率

疫情影響下，過去兩年間，美國的實體零售同樣哀嚎一片。2020年，全美商超關(guān)店數(shù)量超25000家，創(chuàng)下歷史最高紀錄。

但美國的ALDI，卻在2020年開出超70家新店，2021年這個數(shù)字甚至漲到100家。不僅僅是ALDI，Dollar General、Grocery Outlet等折扣店也在過去兩年銷售數(shù)據(jù)強勁。2020年，Dollar General的股價上漲了16%，Grocery Outlet門店銷售額同比上一年增加17.4%。

有零售分析師指出，這些廉價折扣店的強勁增長，歸因于消費者可自由支配金額減少。還有分析師認為，未來幾年美國可能會重演2008年的經(jīng)濟衰退，當時，廉價超市的原有用戶購買頻次增加且客單量上升，新用戶選擇消費降級，同樣進入廉價超市的價格帶。

與海外相似的消費意愿降低，或許是國內(nèi)這波倉儲折扣店興起的起因。低價，被認為是未來幾年影響消費者購買決策的主要因素。而倉儲折扣店，便是通過改造供應(yīng)鏈，精簡人工成本等方面，壓低商品售價，這個邏輯聽起來和社區(qū)團購類似。

但與付費會員店直接沿用海外門店供應(yīng)鏈與運營策略不同，目前國內(nèi)這批倉儲折扣店，并沒有抄到海外幾家頭部折扣店的作業(yè)。

我們先看一下Aldi在海外的成功邏輯，可以用一個詞概括——效率。

ALDI的效率首先體現(xiàn)在被行業(yè)多次當做典范的供應(yīng)鏈與人員控制上。眾所周知，ALDI以大規(guī)模采購、精簡服務(wù)，ALDI從而降低成本，給到消費者超低價——比沃爾瑪還要低15%-25%。

ALDI數(shù)千平米的門店中，SKU不到2000，其中單一品類的SKU通常只有1-2種。通過規(guī)模效應(yīng)，可以拿到極低的采購價格。同時，門店中超90%的商品，都是通過與二三線代工廠定制的自營品牌。

事實上，ALDI上述能力，可以歸結(jié)為“內(nèi)因”，國內(nèi)一些零售企業(yè)如永輝等，其實也擁有足夠的供應(yīng)商資源、采購壓價等硬實力。真正導(dǎo)致Aldi模式無法被國內(nèi)企業(yè)復(fù)制的因素，是商業(yè)環(huán)境這個“外因”。

一方面在于，在國內(nèi)市場里，“低價”永遠難以成為一個噱頭。標品方面，更是有社區(qū)團購、拼多多、淘特等無數(shù)低價渠道；與工廠聯(lián)合定制的高性價比自營商品這件事，拼多多、淘工廠等平臺都在做。

另一方面，更重要的一點在于，ALDI此類效率驅(qū)動的零售業(yè)態(tài)，做的是高周轉(zhuǎn)率生意。在商超選品時，通常會考慮很多不同維度的指標，如毛利率、價格帶、品類齊全性、賬期等，而ALDI選擇商品的標準更多集中在周轉(zhuǎn)率上，高周轉(zhuǎn)可以節(jié)省資金，減少庫存，從而在有效的SKU和門店面積中實現(xiàn)更大的銷售。

事實上，Costco等會員店也屬于效率驅(qū)動業(yè)態(tài)，同樣看重周轉(zhuǎn)率。Costco的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)只有29.5天，低于沃爾瑪?shù)?2天。Aldi此類靠薄利多銷而盈利的企業(yè)，對周轉(zhuǎn)率的要求更高。

但在國內(nèi)，ALDIAldi這個價格帶定位的商超卻做不到這么高的周轉(zhuǎn)率，主要原因在于，在國外，Aldi的核心引流品類為包裝食品，在北美、歐洲，人們習(xí)慣每周定時驅(qū)車前往大賣場進行囤積式采購。定期，大量在飲食方面的家庭消費，使得歐美大賣場有穩(wěn)定的銷量預(yù)估。

Costco在國內(nèi)也沿用這個思路，即穩(wěn)定的家庭采購。只不過Costco通過會員費賺錢，對購買頻次的要求沒有Aldi那么高。

同時，國內(nèi)包裝食品與標品的購買渠道多樣，價格方面，實體商超沒有絕對優(yōu)勢，引流商品反而是生鮮品類。眾所周知，生鮮品類毛利率低，且報損率高。這使得國內(nèi)折扣店難以像海外折扣店一般，通過低價自然跑起單量。

02

本質(zhì)是社區(qū)超市

ALDI的效率還體現(xiàn)在消費者端——距離近、決策快所帶來的購買效率提升。

在歐美地區(qū)，ALDI通常開在距離居民區(qū)與商圈較近的點位。與Costco等大型商超相比，ALDI不用必須開車批量采購，甚至可以步行購買。有零售分析師稱，ALDI等社區(qū)門店并沒有與沃爾瑪?shù)壬坛娓偁�，而是作為消費者每周或每月固定大采購之間的補充采買。

距離近，這是ALDI折扣店成功的的另一個關(guān)鍵因素。只有夠便捷，才能打開消費者對于自有商品的接受度。如果同樣需要驅(qū)車前往，那么消費者會更傾向于前往售賣大品牌的商超。

這一點，同為德國連鎖折扣店頭部品牌的Lidl，在進入美國的時候，就因為門店太大且選址距離市中心太遠，導(dǎo)致首店成績并不好。當門店變大且過遠時，折扣店就失去了其簡單易購的光環(huán)。一名凱度分析師稱。

這么看，歐美的ALDI類比到中國，其實更類似于中小型的社區(qū)超市，而不是大型倉儲店。

與該定位相似的門店，是來華發(fā)展的海外品牌比宜德，走了平價社區(qū)商店這一定位，比宜德甚至推出自己的自營商品。但2017年入華，比宜德在過去5年間開出150家店，擴店速度遠不及此前2020年開500家店的規(guī)劃。

比宜德發(fā)展不如預(yù)期的原因在于，國內(nèi)社區(qū)零售小業(yè)態(tài)遠比歐美發(fā)達。日資便利店、本土便利店，百果園等多家社區(qū)生鮮店，甚至社區(qū)團購，都是折扣店在國內(nèi)社區(qū)生意的競爭對手。在比宜德進入的上海地區(qū)，更是全家、羅森的根據(jù)地。

而ALDI入華后，采用奧樂齊這一中文名，延續(xù)并放大了其在歐美的“小業(yè)態(tài)”與“近距離”兩個特點。奧樂齊上海店門店面積大約在600平米左右，開在居民區(qū)附近，形態(tài)介于超市與便利店之間，更像是進口精品超市。

品類上來看，奧樂齊就像砍掉熱餐與活鮮的盒馬七鮮，售賣鮮食便當、烘焙飲品、生鮮果蔬，以及酒水、包裝食品與日用品，仍多以自有商品為主，如其自有品牌味極鮮醬油、葵花籽油等，在同等商品上具有一定的價格優(yōu)勢。

這樣，奧樂齊一定程度上能與上述平價社區(qū)業(yè)態(tài)打出一定的差異化，避免與本土社區(qū)店進行正面競爭。

據(jù)官方公眾號顯示，目前國內(nèi)共開出24家奧樂齊門店，都在上海。2019年至今，奧樂齊已經(jīng)入華3年，這并不是一個很快的擴張速度。但對奧樂齊利好的是，Z時代消費群體對于品牌的盲從減少，更愿意去嘗試性價比高的自營品牌。

由此可見，ALDI入華之后，徹底拋棄其在歐美沿用的性價比路線，轉(zhuǎn)而發(fā)揚精品化小業(yè)態(tài)特點�？梢钥闯觯@確實是ALDI在對中國市場進行足夠研究后做出的決定，做小店一度是各大零售企業(yè)的共同嘗試。

這也意味著，目前國內(nèi)號稱壓低成本讓利顧客的倉儲折扣店業(yè)態(tài)，與在國外得到驗證的成熟模式并不相同。

除盒馬奧萊店，是盒馬整個業(yè)態(tài)中的一環(huán)，起到清庫存這一作用外，其余品牌的折扣店也僅僅是通過做零售+批發(fā)兩邊生意來提高單量，迄今為止，還并沒有公開經(jīng)營數(shù)據(jù)，能論證倉儲折扣店的模式在國內(nèi)已跑通。

連ALDI入華后都變成了中國特色，信仰ALDI的中國門徒們究竟是在追隨什么？或許平價超市的改造，還需要新的模式創(chuàng)新。