6月17日，首屆中國實體店電商大會在山東濟寧隆重啟幕。大會以“逆戰(zhàn)”為主題，盛邀零售企業(yè)大咖、品牌商老總、行業(yè)專家、政府機構(gòu)等，共商實體店電商大計，打一場實體零售的逆襲之戰(zhàn)。

會上，地利集團(tuán)副總裁、滴哩集市CEO關(guān)梓辰帶來精彩的主題演講。他認(rèn)為跟互聯(lián)網(wǎng)公司比，傳統(tǒng)門店最大的優(yōu)勢第一個是供應(yīng)鏈，第二個是物理空間，第三個是人。

在演講中，關(guān)梓辰講述了滴哩集市的發(fā)展歷程以及業(yè)務(wù)模式。

▲地利集團(tuán)副總裁、滴哩集市CEO關(guān)梓辰

以下是關(guān)梓辰演講主要內(nèi)容（經(jīng)聯(lián)商網(wǎng)編輯整理）：

滴哩集市是滴哩集團(tuán)在2019年年初的時候內(nèi)部孵化的一個生鮮電商平臺。從2019年到現(xiàn)在采用自有資金孵化投資，此次主題叫順流和逆流，順流的時候做了什么，遇到了哪些逆流。在這場逆勢里邊用什么樣的方式繼續(xù)戰(zhàn)斗。

滴哩集市是國內(nèi)首創(chuàng)的一家社區(qū)生鮮電商平臺。通過社區(qū)團(tuán)購等裂變營銷方式低成本獲取用戶。用互聯(lián)網(wǎng)電商平臺的強運營方式實現(xiàn)精準(zhǔn)觸達(dá)和營銷，提升用戶黏性。依托于本地連鎖型生鮮超市企業(yè)的供應(yīng)鏈、品牌等優(yōu)勢，為家庭消費者提供更物美價廉的消費體驗。

在座的各位更多的是傳統(tǒng)門店的企業(yè)家，跟互聯(lián)網(wǎng)公司比，最大的優(yōu)勢是什么？第一個是供應(yīng)鏈，第二個是物理空間，第三個是人。我們這里面有很多東西是能夠?qū)崿F(xiàn)復(fù)用的，尤其是供應(yīng)鏈，我們的供應(yīng)鏈優(yōu)勢依托實體店，為實體店賦能，社區(qū)團(tuán)購今日定明日達(dá)。

我們當(dāng)時有兩部分，有一部分是今日定今日達(dá)，首先店里面是有貨的，其次會為老百姓消費者提供補充類的商品，店里邊曾經(jīng)不賣的貨，我們把它拆成了兩部分。在商品的角度上講也是拆成了兩種屬性，一種是替代型的商品，替代消費者來門店去購物的這部分商品，就是曾經(jīng)我們店賣的全品類的生鮮。第二種社區(qū)團(tuán)購哄起來的一批網(wǎng)紅類的產(chǎn)品，這里面最大的優(yōu)勢是什么？社區(qū)團(tuán)購到今天無法觸及到鮮活的蛋白質(zhì)，比如說魚、肉，占有一部分銷售份額，這也是老百姓所需求的，我們需要通過連接的方式給消費者帶來更便利的服務(wù)體驗。

這個是從2019年截止到今天經(jīng)歷的時期，2019年3月公司成立，到12月基本一個月穩(wěn)定在600萬到700萬。2020年5月，因疫情加持，迎來沖刺期，交易額翻了十幾倍，基本單月能破到八千萬。同月，滴滴美團(tuán)拼多多下場，面對補貼模式盛行，2021年1月，推出了滴哩集市的2.0版本。

當(dāng)時我們調(diào)整營業(yè)時間，早七點到晚七點，觀察每一天銷售的波峰和波谷，發(fā)現(xiàn)了一個特點，一天有兩個大的消費高峰，并且有兩個小的消費高峰，這四個消費的波峰意味著老百姓更多時候在這個時間段需要生鮮，在這個時間點是有購買生鮮行為的。我們把配送拆的更細(xì)化一點，后來做到了一天四配，根據(jù)消費者購物的時間點去實現(xiàn)一天四配。滴哩生鮮在全國有將近500家社區(qū)生鮮門店，當(dāng)時也是考慮到在五六年前，我們用街頭截留的方式，離老百姓更近的方式可能打敗了那些傳統(tǒng)的大的商超，樂購或者家樂福。當(dāng)時我們也在想，對于我們來講更大的危險點，潛在的威脅在哪兒？我們當(dāng)時是怎么贏的，最后可能會怎么輸。

在社區(qū)團(tuán)購的影響下，企業(yè)把流量截留到老百姓家樓下。我們也把服務(wù)延伸到老百姓樓下，同時提供差異化的服務(wù)。當(dāng)時這個是我們業(yè)務(wù)流的模式，這個業(yè)務(wù)的特點是什么？這種方式是可以全鏈路互聯(lián)網(wǎng)化實現(xiàn)24小時售賣，售賣時間長，交易額一定會增長。

當(dāng)時滴哩集市我們總結(jié)了幾點，第一是門店賦能價格，交易額單日單店；第二是通過提升商品的周轉(zhuǎn)，估清特價等方式降低門店的損耗；第三個是覆蓋距離提升。第四是為門店帶來更多的用戶群體，曾經(jīng)你這個門店觸摸不到的群體。

當(dāng)時我們也是看到了一個特別大的市場機會，在這輪資本沖擊以來，我覺得一定是有逆勢增長的，但是我相信90%都是下降的，這個是特別大的危機也是機會。

第一是傳統(tǒng)門店，傳統(tǒng)門店交易額受到線上平臺沖擊，交易額普遍下降15%-50%。

第二個就是用戶的消費習(xí)慣，受疫情的影響用戶已經(jīng)普遍形成了社區(qū)團(tuán)購或者在線下單的方式。

第三是團(tuán)長的能力，通過過往的兩年到三年也已經(jīng)不是兩三年三年前的能力可比的了。

第四點是團(tuán)的拓展，比較重要，據(jù)不完全統(tǒng)計，這三大場每家一個月要燒掉15-20億，如果回到一年前的話，剛剛我講的業(yè)務(wù)邏輯是一個很好的業(yè)務(wù)邏輯，但是現(xiàn)在市場已經(jīng)畸形了，競爭也畸形了，在畸形的狀態(tài)下我們怎么打，這是每個企業(yè)家、每個企業(yè)需要考慮的。

后邊還有一些，這里面還會涉及到團(tuán)長的傭金跟物流履約的費用，這部分費用每家都不一樣，我只是統(tǒng)計了一個區(qū)間值。我們也會思考，如果我們把給團(tuán)長的傭金和物流的這部分費用成本單元給到門店的消費者，會不會同時也能幫門店提升業(yè)績，這兩大成本單元是我們跨不過去的。我也每一家企業(yè)以后再去做創(chuàng)新嘗試的時候，一定要切忌，必須得把賬算清楚。

滴哩集市的3.0模式，除了把每一家店的護(hù)城河修寬，每家店的城墻修好之外，傳統(tǒng)企業(yè)在接下來的六個月到十八個月內(nèi)有一個巨大的機會，一個是基于流量，一個是貨。現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)商品已經(jīng)不便宜了，在很多年前我們在淘寶上買東西，更多的是在乎便宜，現(xiàn)在更多的是在乎便捷，它一定也是有舒適區(qū)的。我經(jīng)常自稱我們是賣菜賣水果的。賣菜是我們的舒適區(qū)，那些商品是他們的舒適區(qū)。如果說所有的傳統(tǒng)生鮮、傳統(tǒng)的商超企業(yè)把流量聚合起來，這些流量對于我們來講約等于是免費的，現(xiàn)在企業(yè)下降的就是流量，下降的這一部分流量更多的人可能是以什么為突破口，想辦法把這些流量拽回來，想辦法用更漂亮的生鮮商品，更物美價廉的生鮮商品把流量拽回來，很多人試過，不成，因為每一家都在下降，所以證明它一定不成。但是那個是基礎(chǔ)，所以我覺得真正的突破口在于商品，在于無界的商品，大家在很多的論壇上提無界零售，但是那會兒僅限于線上跟線下。

我覺得無界的概念里邊，除了渠道、線上和線下，更應(yīng)該是商品的無限，我們基于傳統(tǒng)門店，究竟除了果菜包括調(diào)料，我們還能賣些什么？這是我自己的一些個人感悟，可能也是我們在3.0模式里面下一個階段去努力的方向。