編者按：家樂福試圖尋找一種更完善的管理模式——既不失去單店作戰(zhàn)的靈活性又能剔除體制弊端，但這是一個系統(tǒng)工程。在放權(quán)變?yōu)榧瘷?quán)的過程中，家樂福喪失了一些靈活性。

　　向來以單店盈利能力見長的家樂福再次陷入關(guān)店危機(jī)。2010年在撤出西安、河南焦作市場之后，近期又爆出家樂福將關(guān)閉在廣東佛山的唯一門店。

　　日前，記者見到佛山家樂福家天下店8000多平方米的賣場內(nèi)，貨架已經(jīng)全部清空，只有一名工作人員在入口處把守。賣場周邊的商鋪都打出“關(guān)店甩賣”“清倉處理”等字樣。家樂福華南區(qū)公關(guān)經(jīng)理李嘉向記者證實，公司將在春節(jié)前關(guān)閉佛山店，原因是該店生意不好，一直處于虧損狀態(tài)。

　　顯然，一年內(nèi)多次關(guān)店對于注重開店效益的家樂福來說是不小的打擊。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，家樂福經(jīng)營能力的下降及新店拓展遲緩的問題日益顯現(xiàn)，家樂福似乎正在失去往日的銳度與靈活性。

　　關(guān)店止虧

　　2010年12月27日，與家樂福簽訂了專柜租賃合同賣童裝的卓女士收到了正式的書面通知，家樂福將于2010年12月31日提前與其解除合同。

　　家樂福華南區(qū)公關(guān)經(jīng)理李嘉表示，佛山家樂福商業(yè)有限公司將保留，并繼續(xù)在佛山尋找好的開店項目。“這不代表家樂福在中國或一個區(qū)域的發(fā)展策略發(fā)生變化，家樂福每年在華增開20到25家門店的計劃不變。”

　　但家樂福關(guān)店止虧是事實。“這家店一直處于虧損狀態(tài)，而且開店3年來業(yè)績沒有增長的趨勢，它的營業(yè)額在家樂福全國系統(tǒng)里排在倒數(shù)的位置。”當(dāng)時曾任職于家樂福華南區(qū)拓展部的一位人士告訴記者。

　　在2007年佛山店開業(yè)時就進(jìn)駐的精功眼鏡相關(guān)負(fù)責(zé)人認(rèn)為，目前家樂福在二三線城市開出的門店效益明顯不如以前，“家樂福相關(guān)人員給出的口頭關(guān)店理由是生意太差做不下去，據(jù)說3年虧了6000多萬元。”而該負(fù)責(zé)人認(rèn)為，家樂福開業(yè)3年來賣場旁邊一直在修地鐵，影響了客流。記者看到，賣場周邊還有些公路段正在修，現(xiàn)場堆滿了泥土和沙石。

　　在業(yè)內(nèi)人士看來，家樂福關(guān)閉的西安、焦作、佛山三家門店有個共同特點是孤軍奮戰(zhàn)，即在這些地區(qū)家樂福僅一店獨撐，難以形成規(guī)模優(yōu)勢，因此在與當(dāng)?shù)匾延卸嗟瓴季值膶κ指偁幹袛∠玛噥怼Ｍ瑫r在區(qū)域市場規(guī)模優(yōu)勢的缺乏也影響了家樂福對上游供應(yīng)商的議價能力，以及進(jìn)店供應(yīng)商的質(zhì)量。

　　同時，目前家樂福正在進(jìn)行中的集權(quán)改革被認(rèn)為在一定程度上不利于門店的業(yè)績。早期家樂福強(qiáng)調(diào)靈活性，給店長充分授權(quán)，實現(xiàn)了門店業(yè)績的急劇攀升，而如今將權(quán)限上收到區(qū)域總部以及中國區(qū)總部。尤其是對于佛山、焦作這樣的三線市場門店，要求零售商更了解當(dāng)?shù)叵M者、更本土化，而家樂福的集權(quán)改革將采購權(quán)上收到CCU(城市采購中心)，使地方門店出現(xiàn)不同程度的商品構(gòu)成等方面本土化不足的問題。

　　這對于將開店效益放在第一位的家樂福來說是一個不小的打擊。曾任家樂福中國區(qū)發(fā)展總監(jiān)、第一零售網(wǎng)總經(jīng)理的丁利國認(rèn)為，關(guān)店止損是正常的商業(yè)行為，但關(guān)店對家樂福品牌、經(jīng)營及拓展人員都有很大的負(fù)面影響。

　　拓展壓力

　　事實上，家樂福門店的經(jīng)營壓力也給新店拓展帶來了不良影響。

　　以廣東省為例，在關(guān)閉佛山店后，家樂福僅在廣州、深圳、東莞、珠海等四地開了19家店。在整個華南區(qū)，沃爾瑪的開店數(shù)量已是家樂福的兩倍。

　　上述曾任職于家樂福華南區(qū)拓展部的人士認(rèn)為，客觀上家樂福在華南區(qū)拓展緩慢的主要原因：一是家樂福進(jìn)入華南區(qū)相對比較晚；二是華南區(qū)是沃爾瑪?shù)目偛克诘�，沃爾瑪在華南區(qū)與各大政府和有實力的發(fā)展商都已經(jīng)簽好了戰(zhàn)略合作協(xié)議，很大程度上影響了家樂福的開發(fā)。

　　但更重要的是，近年來家樂福經(jīng)營業(yè)績的下滑使其新店拓展的壓力陡增。據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會公布的2009年中國連鎖百強(qiáng)企業(yè)數(shù)據(jù)顯示，在外資品牌排名中，家樂福156家門店的銷售規(guī)模不及只有121家門店的臺資企業(yè)大潤發(fā)。

　　而經(jīng)營業(yè)績下滑主要表現(xiàn)在，一方面在家樂福進(jìn)入二三線城市的過程中，由于當(dāng)?shù)厝丝诿芏燃百徺I力相對有限，這些年新開出的不少店鋪都處于虧損中，而被新開店的營業(yè)額所拖累，家樂福的單店業(yè)績出現(xiàn)了明顯的下滑。另一方面，家樂福的集權(quán)改革除了使部分門店本土化不足外，店長權(quán)力的上收讓不少老店長出現(xiàn)不適應(yīng)而離職，部分影響到了門店經(jīng)營。

　　丁利國認(rèn)為，門店的經(jīng)營壓力直接傳導(dǎo)給拓展部�，F(xiàn)有門店經(jīng)營業(yè)績的下滑使家樂福對新開店的銷售預(yù)估比較低，這意味著家樂福拓展選址時必須在租金、運營、人力等方面削減成本以通過新開店項目的評估。如面對一個開店場地，家樂福對未來的銷售預(yù)估低必然報價低，因此在與業(yè)主談判過程中搶不過報價高的競爭對手。

　　上述曾任職于家樂福華南區(qū)拓展部人士表示，近年來家樂福還提高了對新開店項目的評估要求，以保證開店的效益。不過現(xiàn)實的問題是，隨著一線城市競爭飽和，包括家樂福在內(nèi)的零售企業(yè)都在向二三線城市拓展，而這些市場顯然有個培育的過程。

　　現(xiàn)在很多零售商，包括沃爾瑪、TESCO等在布局二三線城市時，先占據(jù)稀缺的商業(yè)網(wǎng)點，承受暫時的虧損，以在未來的競爭中勝出。

　　顯然家樂福還沒有做好開店與盈虧之前的平衡。

　　從靈活到保守

　　在經(jīng)營業(yè)績下滑、拓展遲緩的背后，家樂福的作風(fēng)似乎也在從靈活趨向保守。

　　“如近年來大潤發(fā)、TESCO在華南區(qū)的拓展相對較快，這主要是他們的發(fā)展政策比較靈活，如大潤發(fā)能夠把10年的租金一次性付給業(yè)主。”上述曾任職于家樂福華南區(qū)拓展部的人士說。而TESCO開始自建物業(yè)，那么它對場地評估時就會看得更遠(yuǎn)一些，同時可以不受制于租金的不斷上漲。

　　而家樂福在經(jīng)歷了早期的分權(quán)模式實現(xiàn)快速擴(kuò)張后，由于出現(xiàn)了嚴(yán)重的腐敗等管理問題，所以推行了集權(quán)制改革，建立城市采購中心CCU，在上收門店權(quán)力的同時也將店長定位為一個政策的執(zhí)行者。

　　但在集權(quán)的過程中，家樂福的靈活性也在慢慢失去。丁利國說：“以前家樂福是以靈活、創(chuàng)新著稱，而現(xiàn)在它正變得笨重、呆板。”而實際上，家樂福改革的本意是試圖尋找一種更完善的管理模式——既不失去單店作戰(zhàn)的靈活性又能剔除體制弊端。

　　小資料

　　外商獨資政策變化

　　根據(jù)相關(guān)法規(guī)，2004年以前，外資零售企業(yè)在我國是不能進(jìn)行獨資經(jīng)營的。2001年我國加入世貿(mào)組織，根據(jù)當(dāng)時的協(xié)定，我國加入世貿(mào)組織后的3年內(nèi)外商不能以獨資的形式在中國設(shè)立商業(yè)零售企業(yè)。2004年4月，國家商務(wù)部頒布《外商投資商業(yè)領(lǐng)域管理辦法》，規(guī)定于2004年12月11日起允許外商設(shè)立獨資商業(yè)企業(yè)。
　�。ㄖ袊�(jīng)營報 徐春梅）