出品/聯(lián)商專欄

撰文/張鐵

編輯/吳憂

9月19日，絕味食品公告稱收到中國證監(jiān)會湖南監(jiān)管局下發(fā)的《行政處罰事先告知書》，公司因2017年至2021年期間未確認加盟門店裝修業(yè)務收入，導致年度報告少計營業(yè)收入，財務數(shù)據(jù)存在虛假記載。

因此，公司股票將實施其他風險警示(ST)，9月22日全天停牌，9月23日復牌后簡稱變更為“ST絕味”。這意味著中國最大的鹵味食品企業(yè)將正式戴上ST帽子，股票簡稱變更為“ST絕味”。在消費降級與行業(yè)競爭加劇的雙重背景下，曾經(jīng)的“鴨脖之王”正面臨前所未有的生存危機。

01

五年瞞報7億元收入

絕味食品的加盟模式曾是它迅速崛起的利器，卻也成為今日危機的源頭。湖南監(jiān)管局的調(diào)查揭開了這個“萬店帝國”光鮮外表下的財務暗角：2017年至2021年期間，公司未確認加盟門店裝修業(yè)務收入，導致年度報告少計營業(yè)收入，五年間少報收入合計約7.24億元。

這些少記的收入占對應年度(2017年至2021年)公開披露營業(yè)收入的比例分別為5.48%、3.79%、2.20%、2.39%和1.64%。規(guī)模之大令人震驚，而更值得關注的是，這種財務操作暴露了加盟模式中總部與加盟商之間的利益博弈。

正如新茶飲品牌滬上阿姨的案例所揭示的，高度依賴加盟模式的企業(yè)往往存在單店效率下滑、供應鏈脆弱性的雙重風險，而最終承擔風險的往往是加盟商。

湖南監(jiān)管局對絕味食品責令改正、給予警告，并處以400萬元罰款。公司時任董事長兼總經(jīng)理戴文軍被罰200萬元，時任財務總監(jiān)彭才剛和董事會秘書彭剛毅分別被處以150萬元和100萬元罰款。處罰力度反映了監(jiān)管層對財務造假的零容忍態(tài)度，也讓市場看到了絕味內(nèi)部控制的嚴重缺陷。

戴文軍作為直接負責的主管人員，明知公司實際管理加盟門店裝修業(yè)務，卻未推動業(yè)務規(guī)范管理及納入上市公司核算體系。這種故意為之的財務操作背后，是企業(yè)對規(guī)模增長的過度追求。通過將裝修收入排除在報表之外，絕味得以在業(yè)績增長放緩的時期，維持著表面的繁榮，直到監(jiān)管利劍落下。

加盟模式下的財務漏洞并非絕味獨有。從滬上阿姨加盟商“加盟要謹慎，已傾家蕩產(chǎn)”的哭訴，到某貓養(yǎng)車加盟商因違約面臨130萬元索賠的遭遇，都揭示了加盟模式中總部與加盟商之間的信任裂痕。

當品牌方將加盟商視為單純的利潤來源而非合作伙伴時，整個商業(yè)體系的根基就已開始動搖。

02

“鴨脖大王”的經(jīng)營困境

財務造假背后，絕味食品的經(jīng)營基本面正在持續(xù)惡化。2025年上半年，公司實現(xiàn)營業(yè)收入28.20億元，同比下降15.57%；凈利潤1.75億元，同比下降40.71%。

這份成績單與公司2022年提出的2025年“百億營收”夢想形成殘酷對比，按照上半年業(yè)績計算，下半年營業(yè)收入至少要達71.8億元才能達標，這幾乎是不可能完成的任務。

曾幾何時，絕味食品的擴張速度令行業(yè)驚嘆。2019年實現(xiàn)“萬家門店”壯舉，達10954家；到2023年底，門店數(shù)量更是達到15950家的高峰。

然而，這種狂飆突進的擴張模式埋下了巨大隱患。2024年上半年，門店數(shù)量減少至14969家，半年凈關店近千家；截至2025年8月15日，在營門店數(shù)進一步減少至10838家，較2024年中減少4131家。

閉店潮背后是單店盈利能力的急劇下滑。2023年絕味門店增長874家，而鮮貨類產(chǎn)品的銷量卻同比下降4.36%，其中禽類和蔬菜制品的銷量雙雙下滑。這種“開店越多、銷量越降”的悖論，揭示了鹵味行業(yè)的一個殘酷現(xiàn)實：在市場接近飽和的情況下，盲目擴張只會導致內(nèi)部競爭加劇，攤薄單店利潤。

與絕味的頹勢形成鮮明對比的是，周黑鴨通過提升單店運營效能，帶動平均單店銷售額有效增長，使整體收入降幅得到控制。

煌上煌則通過在原材料價格低位時加大采購力度，拉低部分主要原材料的加權平均成本，實現(xiàn)了凈利潤的逆勢增長。這兩家企業(yè)的“增利不增收”策略，反襯出絕味在成本控制和運營效率上的短板。

為應對危機，絕味食品嘗試通過推出“絕味Plus”店型、增加堂食空間、豐富產(chǎn)品線來尋找突破口。2025年于長沙推出的Plus店，以薄荷鴨脖、藤椒麻花鳳爪等創(chuàng)新單品和場景化設計吸引年輕消費者，試營業(yè)期間成為小紅書打卡熱點。然而，這種轉(zhuǎn)型嘗試效果有限，未能扭轉(zhuǎn)整體下滑趨勢。

更深層次的問題在于產(chǎn)品結構與價格策略。在抖音等社交平臺上，“價格刺客”成為消費者對絕味最多的吐槽：鴨脖60元一斤，鴨腸130元一斤，鴨舌更是高達200元一斤。

這種定價策略在消費降級的大背景下顯得格格不入，導致近八成受訪者減少了在連鎖品牌購買鹵味的頻次。當年輕消費者轉(zhuǎn)向更具性價比的白牌店時，絕味的高價策略無疑加速了客戶流失。

03

鹵味市場的整體寒冬

絕味食品的困境并非個案，而是整個鹵味行業(yè)面臨的系統(tǒng)性挑戰(zhàn)。

2025年半年報數(shù)據(jù)顯示，鹵味行業(yè)三大企業(yè)營收均呈下滑態(tài)勢：絕味食品營收28.20億元，同比下降15.57%；煌上煌營收9.84億元，同比下降7.19%；周黑鴨營收12.22億元，同比下降2.9%。整個行業(yè)正經(jīng)歷一場前所未有的“冰河期”。

紅餐產(chǎn)業(yè)研究院數(shù)據(jù)顯示，2024年鹵味品類市場規(guī)模為1573億元，同比增速僅為3.7%；預計2025年將微增至1620億元，增速進一步放緩。

這種增速放緩背后是消費需求的結構性變化：一方面，人均消費金額呈現(xiàn)下探趨勢，25元以下的門店占比持續(xù)升高；另一方面，健康意識提升使年輕人對高鹽高油的傳統(tǒng)鹵味敬而遠之。

與傳統(tǒng)巨頭業(yè)績下滑形成反差的是，各種新興鹵味品牌強勢崛起。王小鹵等現(xiàn)象級品牌通過爆品策略打開市場，盛香亭熱鹵、研鹵堂等熱鹵品牌憑借現(xiàn)制新鮮體驗與正餐化場景延伸迅速擴張。連三只松鼠、百草味等零食巨頭也紛紛入局，不斷搶占傳統(tǒng)鹵味品牌的存量與增量市場。

熱鹵的崛起對以冷鹵為主的絕味構成直接威脅。相較于冷鹵的預制包裝模式，熱鹵主打現(xiàn)撈現(xiàn)拌、熱食為特色，適合即買即吃的“逛吃”和快餐消費場景。這種模式更能滿足年輕消費者對新鮮度和體驗感的追求，也更易與主食結合拓展午餐、晚餐等場景，形成差異化競爭優(yōu)勢。

行業(yè)競爭格局的變化還體現(xiàn)在市場集中度上。盡管絕味、周黑鴨、煌上煌被稱為“鹵味三巨頭”，但整個行業(yè)的集中度依然很低，2022年鹵制品CR3僅為3.89%。這意味著中小品牌仍有彎道超車的機會，同時也加劇了市場競爭的激烈程度。

在紅餐大數(shù)據(jù)中，截至2025年4月，全國門店數(shù)在50家及以下的鹵味品牌占比達85.6%，而門店數(shù)在500家以上的僅占1.4%。

消費者需求的變化也對傳統(tǒng)鹵味品牌構成挑戰(zhàn)。Z世代成為主力消費人群后，鹵味消費不再局限于簡單的味覺體驗，而是與社交、情緒、場景深度綁定。絕味雖然嘗試通過簽約范丞丞為代言人、推出“敢辣，才絕味”的品牌口號等方式貼近年輕群體，但在產(chǎn)品創(chuàng)新和場景營造上的步伐仍顯滯后。

渠道變革也在重塑行業(yè)生態(tài)。即時零售的興起使消費者可以通過外賣平臺快速獲取鹵味產(chǎn)品，這對依賴線下門店的傳統(tǒng)品牌構成沖擊。

同時，社區(qū)團購的發(fā)展讓白牌鹵味產(chǎn)品更容易觸達消費者，進一步分流了連鎖品牌的客源。在這種渠道多元化的背景下，單純依賴線下門店擴張的模式已經(jīng)難以為繼。

寫在最后

截至9月19日收盤，絕味食品股價報收15.25元/股，總市值92.42億元，較高點蒸發(fā)約537億元。從2021年2月股價超過百元、總市值超630億元，到如今不足百億，絕味食品在四年多時間里市值蒸發(fā)近85%，市值縮水的速度遠超門店關閉的速度。

戴文軍和他的管理團隊并非沒有嘗試過自救。絕味食品試著通過推出“絕味Plus”店型、增加堂食空間、豐富產(chǎn)品線來應對危機。但從業(yè)績表現(xiàn)來看，這些嘗試帶來的提振微乎其微。

但對于57歲的戴文軍來說，在監(jiān)管處罰落地、加盟紅利消退、行業(yè)競爭加劇的多重壓力下，想要實現(xiàn)絕地反擊，顯然任重道遠。

鹵味行業(yè)的競爭遠未結束，隨著消費需求的不斷演變和市場格局的重塑，行業(yè)將迎來新一輪洗牌。對于絕味而言，戴上ST帽子或許不是終點，如果能借此契機徹底反思經(jīng)營模式，重塑品牌價值，仍有機會在競爭中找到新的立足點。