國美希望從清退廠商促銷員著手，開始向“百思買”商業(yè)模式轉(zhuǎn)型，這將決定廠商派駐國美的近10萬促銷員的命運，對上游家電廠商也是一場地震。

　　“你愿意轉(zhuǎn)成大中的營業(yè)員嗎？”在大中電器中央電視塔店的一家日本公司的平板電視區(qū)，一位身著“大中電器”標志的工作人員向身邊一位同樣著裝的人問道。

　　張寧有些不耐煩了。他已經(jīng)不記得這是第幾次同行們來探他的口風了，他負責銷售這家日本公司的平板電視，盡管身上的制服背后大大地印著“大中電器”4個字，可是他并不是大中的員工，他的勞動關(guān)系、三險一金等都由勞務(wù)中介公司與該日系家電品牌中國銷售公司簽約，薪酬也向該日資品牌領(lǐng)取。“我真不知道他們干嗎老問我這個問題，沒有人能說得清楚，但都搞得神神秘秘的”。

　　來問他這個問題的人多數(shù)身份和他一樣。在中國家電賣場，絕大多數(shù)穿著賣場制服的基層銷售人員實際上都不是賣場的職員，而是各個家電公司派往終端的銷售代表。在國美電器旗下的1300多家國美、大中、永樂等不同品牌的賣場中，像張寧這樣廠商派駐的促銷員總數(shù)高達10萬，約是國美在編員工數(shù)目的兩倍。這些促銷員負責向消費者進行產(chǎn)品推薦和銷售，而賣場員工則負責財務(wù)、倉儲以及對促銷員的管理。

　　最近，一些事關(guān)這10萬促銷員命運的消息正在國美旗下的眾多店面里蔓延。消息的關(guān)鍵內(nèi)容是國美可能會清退廠家促銷員，以后只用自己公司的銷售員，這樣未來一個賣場只需要之前最多1/3的人數(shù)。更進一步的消息是，國美已經(jīng)開始在很多店面嘗試這項改革，或許不久就要正式全面展開。

　　正是這些消息引發(fā)了很多促銷員的不安。張寧表示，如果從目前的情況來看，他對于轉(zhuǎn)為國美營業(yè)員沒有任何興趣。因為據(jù)他的了解，賣場員工大部分實行固定工資制，掙得不如他賣液晶電視拿提成多，并且“早打卡晚打卡，挺沒有自由”。在他的促銷員朋友們當中，只有干得累了想份穩(wěn)定工作歇歇的才會考慮轉(zhuǎn)成賣場營業(yè)員。

　　“我是因為業(yè)績出色才被公司調(diào)到這個重要的店面來的，所以，我并不擔心，如果清退我可以去別的地方干。”張寧表示，傳言畢竟未必全屬實，國美不可能完全不考慮促銷員的利益。

　　9月26日，在國美電器總部鵬潤大廈18層的總裁辦公室里，國美公司總裁陳曉向《第一財經(jīng)周刊》介紹了國美公司的真實想法。

　　這些想法遠遠超出了上述促銷員所知消息涉及的內(nèi)容。

　　簡單來說，國美公司終于下定決心改變目前的商業(yè)模式。多年來，這家公司依靠開店—廠家進駐—返點這種模式賺錢，這更接近一個依靠出租店鋪的小商品市場，即使是從購物環(huán)境上看也差不多。不一樣的無非是它的規(guī)模，不到10年時間，它開出了1300多家店面，并創(chuàng)造出多種名目的收費方式。

　　這場涉及旗下1300多家門店、近10萬名促銷員身份所屬的變革，僅僅只是一系列改革的比較敏感的關(guān)鍵點，無論對國美自身，還是對上游的家電廠商都將是一場地震。這是一場真正意義上的管理權(quán)的爭奪—國美認為，是時候開始好好管理管理自家的店了，當然，他們相信，這能夠帶給他們更多的利益。陳曉認為，這場變革最終將提高國美電器至少5%左右的毛利。

　　這場改革嚴格意義上說是從2007年底開始，在國美、大中、永樂3個品牌門店整合的同時，國美開始聘請畢博、埃森哲等第三方咨詢公司參與到此次管理系統(tǒng)的重構(gòu)之中；此外，還同時委托甲骨文、SAP等知名電子商務(wù)服務(wù)商開發(fā)了國美整體ERP系統(tǒng)。即使是計劃投資兩億元更換新的VI標識，國美也請來了奧美幫助設(shè)計。

　　而這一切，都需要一個起碼的因素—你有權(quán)管理你的店。在國美花重金委托的一份第三方調(diào)查報告中，有關(guān)對促銷員投訴的增加一直是公司高管的心病。國美一位副總裁告訴《第一財經(jīng)周刊》，國美對于促銷員的管理，很難管到心服口服，邏輯很簡單，廠商促銷員的工資是由供應(yīng)商發(fā)放，國美憑什么對促銷員指東道西呢？

　　“在國美高速擴張期，我們?nèi)ラ_一家新門店，只要把店租下來，安排一個店長、幾個管理人員，等著廠商促銷員進駐，就可以把一家店開起來，這是最簡單、可復(fù)制性最強的模式。但在國美的全國網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)搭建起來之后，我們必須回到以消費者為中心，滿足消費者的需求。”陳曉說的話，讓人想起百思買—全球最大的家電零售賣場。

　　“你知道，對消費者來說，這的確不是一個好的體驗。”陳曉選擇從這個問題談起。在以往的家電賣場里，大量品牌促銷員競相向顧客推銷自家的產(chǎn)品，很容易影響顧客的判斷力。這種狀況，多數(shù)人都親眼見過。有時為了奪得一個訂單，促銷員們會極力把自己負責促銷的產(chǎn)品描繪得天花亂墜，而把競爭對手的產(chǎn)品貶得一文不值。

　　“我們已經(jīng)醞釀了一年多的時間，也做過一些試點，在某一個時間點之后，將在旗下1300多家門店推行廠商促銷員向國美自有營業(yè)員的轉(zhuǎn)化工作。”陳曉表示，這個時間點將視具體的宏觀經(jīng)濟態(tài)勢而定。

　　他不愿透露具體的實施方案，“（具體方案）只能到正式推廣的時候才對外公布，過早曝光細節(jié)可能會遭到競爭對手的模仿，失去先發(fā)優(yōu)勢。”但他一再表示，國美一定會慎重考慮各方面的意見和利益，不會盲目推進。

　　他透露，這項改革是一年前由國美董事局主席黃光裕親自提出，并且得到了絕大多數(shù)國美高層的認可。“這是一個管理權(quán)的轉(zhuǎn)移問題，盡管涉及到不同主體之間的利益，但我們肯定會推，并且一推到底。”

　　看上去國美的決心比任何一次都大，在此之前，國美曾經(jīng)數(shù)次在小范圍內(nèi)進行過試驗，既有失敗的，也有成功的。

　　2005年12月在沈陽開出的鵬潤電器是國美第一家實行零促銷員模式的門店；2006年9月在北京馬甸橋開出第二家，但是終因人流稀少，最終放棄。目前為止，零促銷員模式最成功的是國美的十幾家香港門店和兩家澳門門店。

 　　最近，國美零廠商促銷員模式已經(jīng)在悄悄試點，國美首先選擇了一些經(jīng)營業(yè)績一般的門店，北京東三環(huán)甜水園店就是其中一個。在一些新開門店，國美也嘗試推行這種全新的售賣方式。20 07年11月，國美在上海兩家面積均超過3800平方米的新開賣場—徐家匯3C店和浦東南路店中取消了家電品牌的促銷員，全部啟用國美培訓的銷售代表。國美十幾家香港門店和兩家澳門門店也都采取了零廠商促銷員模式。

　　陳曉拒絕透露試點的情況，包括試點后的賣場的營業(yè)額變化。他沒有解釋如何才能讓這一輪的試點不會重復(fù)鵬潤電器遇到的問題。據(jù)一位不愿具名的合資品牌電視機中國區(qū)總經(jīng)理透露，國美想推零廠商促銷員一直是黃光裕的一個夙愿。“2004年到2005年之間，黃光裕就曾力推過零廠商促銷員的政策，但是當時所有的家電供應(yīng)商集體抵制才讓黃光裕放棄了強推的念頭，沒想到今年又卷土重來了。”

　　“沒有自己的促銷員了，你敢想象會是什么情況嗎？畢竟，國美不是百思買，它要真是像百思買那樣買斷我們的貨，賣不出去由它承當?shù)脑挘铱隙ㄖС帧?#8221;該人士表示。

　　簡單地看，國美的改革會有利于降低整個家電行業(yè)供應(yīng)鏈的成本。一個標準門店中，通常眾多廠家派駐的促銷員累計達250名，如果用國美自己聘用的專業(yè)導購員（營業(yè)員）進行替代，只需要50名即可。如果都換成國美的營業(yè)員，廠商就直接可以省去不少的人力成本和管理成本，工資畢竟將由國美來支付。

　　誰也不比誰幼稚。陳曉都承認這是一場控制權(quán)的爭奪，那些家電廠商還能不明白其中利害。多年來，國美采取的是返點式的商業(yè)模式，這種模式的核心建立在家電供應(yīng)商對在國美蘇寧等家電連鎖售出的銷售額進行百分比返點上。這種模式不論渠道中產(chǎn)品盈虧與否，都在一定的賬期內(nèi)按照固定的百分比將銷售額劃扣為連鎖企業(yè)的利潤。供應(yīng)商與連鎖企業(yè)之間的返點談判一般都非常艱難，大部分企業(yè)的返點都定在10%左右，國美要想在返點上獲取更大的利潤空間幾乎已經(jīng)不太可能—國美多一分廠商就要少一分，廠商根本不可能在返點上輕言讓步。

　　即使是后來賣場跟供應(yīng)商之間在簽協(xié)議時，明確將促銷員在門店的管理權(quán)劃給國美，但是廠商、國美、促銷員都清楚，在對終端促銷員的控制力上，廠商與國美是六四開，廠商對促銷員的影響力更大。甚至在賣場中普遍存在的讓促銷員先交押金、動不動就罰款的粗暴管理方式，也加劇了促銷員與賣場管理人員的對抗心理。

　　國美高層醞釀中的零促銷員模式，是把促銷員完全從廠商的控制中爭取過來，成為國美的營業(yè)員。按照國美的說法，成為百分百的國美員工后，國美就能開始實施對門店的精細化管理—因為門店中和消費者接觸最親密的人是國美員工，國美對消費者服務(wù)的各種意圖才能得到完整體現(xiàn)。

　　一位家電行業(yè)分析師表示，零促銷員模式在經(jīng)營和管理上給國美帶來的好處顯而易見，但此舉能給國美帶來的最大益處更在看不見的地方—對終端門店的完全控制權(quán)。這也是家電供應(yīng)商們非常警惕、不能放棄的地方。得不到供應(yīng)商的支持，改革肯定是很難的。蘇寧董事長張近東的一句話最能代表這一階段的廠商關(guān)系—“沒有供應(yīng)商，就沒有蘇寧電器”。

　　考慮到這一層淵源，家電廠商中普遍彌漫著一種情緒—廠商之間是有潛規(guī)則的，家電連鎖對傳統(tǒng)家電渠道摧枯拉朽時廠商出了力，在國美蘇寧搶得的優(yōu)質(zhì)店面資源中自然該有各個廠商的一席之地—更何況開新店裝修時，零售店面還是我出錢裝的。

　　供應(yīng)商可以忍受“選位費”（進場費被國家相關(guān)部門認定非法后賣場對供應(yīng)商新增的一項收費）、可以忍受管理費、可以忍受節(jié)假日促銷費、廣告費—在賣場向供應(yīng)商收取這些費用的時候，供應(yīng)商之間的競爭讓賣場成為最大的贏家，這對廠商而言都只是皮肉之苦，而讓所有廠商的促銷員退場或者轉(zhuǎn)化為國美營業(yè)員則是傷筋動骨之舉了。

　　“促銷員在賣場中的作用絕不是單純的促銷這么簡單，在促銷之外，促銷員還擔任著用戶反饋收集、終端價格控制、營銷情報收集、樣品樣機保養(yǎng)等職能。沒有了自己的促銷員，就會對終端價格完全失去控制力。”那位合資家電品牌的老總表達了自己的擔憂。

　　由于國美現(xiàn)有商業(yè)模式下廠商是靠返點贏利，對于一臺標價1萬元的液晶電視來說，即使是國美以再便宜的價格賣出去，賣場都有10%的固定返利，所以如果沒有廠商信得過的促銷員在門店管控最低報價的情況下，萬一被賣場開出比標價低的價格，其中的差價都要以“負毛利”的形式由廠商補給賣場。而“負毛利”的多寡原本是由廠商在終端的促銷員來控制的。

　　一位國內(nèi)家電公司銷售經(jīng)理表示，業(yè)內(nèi)賣場亂開票、亂賣價格在廠商促銷員存在的情況下都會名目張膽地進行，他描述了一個業(yè)內(nèi)未經(jīng)證實的消息：家電賣場一家要開新店，開業(yè)時邀請供應(yīng)商老總出席，而競爭對手就會威脅接到邀請的供應(yīng)商—你們老總敢去給競爭對手捧場，我就把你在店里的貨七折賣掉。由于家電銷售都是先供貨，最快3個月后交割貨款，貨款壓在賣場手里，供應(yīng)商只能認倒霉，交割的貨款中低于標價的三折“負毛利”就被扣掉。

　　“國美如果完全進行百思買式的改革，我們也支持，但是關(guān)鍵是它極有可能趕走了廠家促銷員，完全控制渠道后，在商業(yè)模式上仍然實行返利模式，在付款上仍然是先貨后款，它不用擔任何風險，資金、產(chǎn)品所有的風險都將頂?shù)焦⿷?yīng)商頭上。”上述合資家電品牌的老總說。

　　一位國內(nèi)廚具制造企業(yè)的北京市場總監(jiān)告訴記者，公司會對國美零促銷員商業(yè)模式的推廣保持密切關(guān)注。

　　博西家用電器銷售公司副總裁吳建科表示，自己已經(jīng)聽說國美有此類想法，他認為，國美能不能推廣下去，重點要看蘇寧的態(tài)度。“國美蘇寧當前正處于激烈競爭中，如果某一家忽然推動震蕩性很大的舉措，短期業(yè)績肯定受影響，而另外一家保持穩(wěn)健的企業(yè)肯定將從中獲益，所以，這是一件很微妙的事情。”

　　1989年，當時還是美國第二大家電渠道賣場的百思買強力啟動了零促銷員計劃，將廠商促銷員全部清退，倡導“無偏向顧問式導購”。在東芝等依靠推銷員銷售高檔產(chǎn)品的制造商看來，這一決定簡直就像是“對神的褻瀆”。但百思買最終贏得了消費者的歡心，并在2005年超越電路城，成為美國第一大（也是全球第一大）家電連鎖企業(yè)。

　　對國美醞釀力推零促銷員的舉動，蘇寧總裁孫為民表示，蘇寧暫時沒有類似的計劃，但他表示，從長遠來看，“這是行業(yè)發(fā)展的大趨勢”。據(jù)了解，蘇寧近兩年也在探索零促銷員模式，在南京的珠江路店，蘇寧一直是采取完全由蘇寧自營的方式進行試驗。蘇寧內(nèi)部還組建了銷售突擊隊，其目的就是為了培養(yǎng)自己的營業(yè)員。

　　這才是最值得擔心的，幾位受訪的家電人士表示，如果國美和蘇寧決定一起干的話，那結(jié)果都不用再去想了。
　　（第一財經(jīng)周刊 記者 石磊）