“2003年，家樂福全球凈利潤16.3億歐元(約合20.5億美元)，比上年增長18.6%。”北京時間3月5日，世界第二大零售商家樂福集團(tuán)向外界公布以上數(shù)據(jù)，從而使得近日來傳得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的“沃爾瑪收購”傳言不攻自破，而由該傳言引起的股價飛漲4.1%、交易量爆增一倍多的局面，無形中卻讓家樂福成為最大獲利者。
報告顯示，2003年家樂福在法國本土的營運(yùn)利潤僅增長3.9%，約為21.44億歐元(約合26.9億美元) ；在亞洲，受中國市場整頓的影響，其營運(yùn)利潤也只增長了1.1個百分點(diǎn)；不過，在歐洲其它國家19.6%的凈利潤增長幅度（9.52億歐元，約合11億美元），足以彌補(bǔ)其核心賣場業(yè)務(wù)低迷所帶來的負(fù)面影響。
其實(shí)，盡管在全球范圍內(nèi)落后沃爾瑪，但在中國，家樂福的擴(kuò)張步伐卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過前者。在2004年2月11日商務(wù)部發(fā)布的最新連鎖零售企業(yè)排行榜上，1995年進(jìn)入中國、單店年銷售額達(dá)3.2億多元的家樂福（中國）以134億元/年的銷售額、41家門店數(shù)量位居第五，在單純外資的零售企業(yè)中排名第一。世界老二在中國成為老大，早已成為不爭的事實(shí)。
世界上第一家家樂福超市誕生于1963年的法國，當(dāng)時這個經(jīng)營面積超過2500平方米，并設(shè)有500個停車位的大型超市并不被業(yè)內(nèi)人士看好，很多人認(rèn)為這是家樂福創(chuàng)始人馬塞爾·富尼埃的異想天開，不可能成功。然而自1973年于西班牙巴塞羅那成功開設(shè)出自己的第一家國外分店之后，家樂福便通過一系列的并購與創(chuàng)新不斷快速發(fā)展—1999年，家樂福通過并購普拉馬德斯使自己從世界零售商排名榜上第六位躍升至第二位的案例，已成為零售史上的經(jīng)典。
然而，究竟是什么讓這個從法國小鎮(zhèn)走出來的零售商，快速成長為目前在世界30多個國家和地區(qū)擁有10000多家營運(yùn)零售連鎖店、超過50萬雇員規(guī)模的商業(yè)巨頭？家樂福集團(tuán)董事長兼首席執(zhí)行官貝鶴能曾把這歸功于歐洲企業(yè)的競爭風(fēng)格：“在美國，當(dāng)一家企業(yè)在一個城市非常強(qiáng)大時，另一家企業(yè)會到另外一個城市去，他們之間要避免直接的競爭。然而在歐洲不是這樣，我們喜歡競爭！”不過，貝鶴能的另一句話或許更說出了家樂福的本質(zhì)：“沒有一個永久國際性的秘方，沒有一個一成不變的戰(zhàn)略�！�
“落地生根”的本土化戰(zhàn)略
家樂福的“變”體現(xiàn)在它世界擴(kuò)張過程中的“充分本土化”。其國際化程度被公認(rèn)為要比沃爾瑪強(qiáng)得多，而這也一直是它經(jīng)營策略中的最大法寶。集團(tuán)董事長兼首席執(zhí)行官貝鶴能就曾自信地表示：“家樂福是最具國際化的一個零售企業(yè)�！�
異國文化藩籬不可小覷，因此深知這一點(diǎn)的家樂福在向世界范圍拓展的時候，首先選擇的是向西班牙、葡萄牙和意大利等這些不僅與法國毗鄰，而且在地理、文化、習(xí)俗等方面也比較接近的南歐國家進(jìn)軍。雖然大量歷史和親身經(jīng)驗(yàn)似乎都在證明，文化拼不過雄厚的實(shí)力、先進(jìn)的技術(shù)和豐富的經(jīng)驗(yàn)，但家樂福在繼續(xù)向全歐洲、中南美洲和亞洲擴(kuò)張的腳步中，仍始終堅(jiān)信“一個零售分店就是它所處國家縮影”的原則，該分店必須適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奈幕諊�。因此，“與所在地的周圍環(huán)境融為一體”，“按照當(dāng)?shù)氐拿袂槊褚廪k店”，成為了家樂福的一貫宗旨。
為了保證開業(yè)后一定能吸引和迷住當(dāng)?shù)仡櫩�，家樂福每決定開一家分店時，都要對當(dāng)?shù)氐纳罘绞�、消費(fèi)水平、人口增長、都市化水平、居住條件、興趣愛好、傳統(tǒng)習(xí)俗、儲蓄情況、宗教信仰、意識形態(tài)、中產(chǎn)階級比例、女性化程度等因素進(jìn)行詳細(xì)而嚴(yán)格的調(diào)查與論證。而據(jù)說這項(xiàng)市場考察工作一般要用掉兩年的時間。
“零售業(yè)就是關(guān)注細(xì)節(jié)，長期不懈地了解顧客的需求，然后適應(yīng)各個不同的國家。在中國，你就要是中國化的；在墨西哥，就要是墨西哥化的，只有這樣才能成功，因?yàn)轭櫩筒攀乾F(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的動力�！痹诩瘓F(tuán)董事長兼首席執(zhí)行官貝鶴能這一基本政策的指引下，全球各地的家樂福都在盡量辦出自己的特色，千方百計(jì)滿足當(dāng)?shù)鼐用竦馁徫镄枨蟆?
絕大多數(shù)馬來西亞人信奉伊斯蘭教，因此在馬來西亞每個家樂福的超市里，都專門設(shè)有供穆斯林職員和顧客祈禱的地方；在泰國，人們會在家樂福發(fā)現(xiàn)裝滿肥皂、牙膏和食品的小塑料桶，而這是特意為那些常常施舍僧人的顧客準(zhǔn)備的；在巴西，家樂福的雞蛋決不會是層層疊加，因?yàn)榘串?dāng)?shù)亓?xí)俗，雞蛋應(yīng)該單層放疊；在我國的臺灣省，人們會在紀(jì)念亡靈時燒假錢，家樂福就每年銷售6500萬張假錢；在日本，相當(dāng)多的消費(fèi)者更希望找到原汁原味的“法國制造”，于是家樂福就盡量從法國運(yùn)來更多的商品。在中國大陸，鑒于消費(fèi)者的普遍生活水平，家樂福與沃爾瑪緊盯中高收入消費(fèi)群體的戰(zhàn)略不同，它瞄準(zhǔn)普通居民消費(fèi)群體，希望吸引更多的大眾消費(fèi)者。為迎合中國人喜歡“挑選”的需要，家樂福增加了貨架上同類商品的供應(yīng)量；而由于自行車還是中國人的主要交通工具，京滬兩地家樂福出售的糧食多為小包裝，礦泉水也多是散裝，而不像在其它國家多是6瓶裝的紙板箱；同時家樂福中國分店的蔬菜切法也絕不會是歐洲的橫切法，而一定是中國的斜切法或豎切法。
此外，家樂福還十分注重強(qiáng)調(diào)采購及員工的本土化。家樂福90%以上的商品是從當(dāng)?shù)毓⿷?yīng)商那里購買的。在阿根廷，家樂福出售的牛肉都是就地取材，不是來自潘帕斯克草原，就是來自巴塔戈尼亞；而進(jìn)入中國市場9年來，家樂福已在北京、上海、天津、武漢、廣州、大連和寧波等11個制造業(yè)發(fā)達(dá)的城市建立了采購基地。此舉不但為自己節(jié)約了大量運(yùn)輸成本和配送費(fèi)用，還能因此倍受當(dāng)?shù)卣嗖A，打好政策通路。家樂福亦認(rèn)為員工的本土化將更容易使公司的經(jīng)營理念融入到現(xiàn)實(shí)經(jīng)營中去，因此近年來家樂福外籍管理人員逐漸撤至幕后，人才本土化日益明顯。中國沈陽北站店和北京馬連道店都出現(xiàn)了中國籍店長；據(jù)3月2日消息，家樂福在沈陽已開始對12名應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生實(shí)施一項(xiàng)名為“ETP”的系統(tǒng)培訓(xùn)，希望他們能直接晉升為家樂福各店的管理人員。
另外，家樂福在選擇伙伴方面也有獨(dú)到之處。每到一處，它都會積極尋找當(dāng)?shù)赜薪?jīng)驗(yàn)的零售商并與之建立良好的協(xié)作關(guān)系，以期能夠籍此獲得進(jìn)貨、人力資源等方面的支持，并在短期內(nèi)熟悉當(dāng)?shù)厥袌�。家樂福�?989年進(jìn)軍中國臺灣時與臺灣第一大食品廠商—統(tǒng)一企業(yè)，合資開辦了家樂福臺北店和高雄店，就是它從合作伙伴處獲益匪淺的一個典型案例。
被譽(yù)為跨國商業(yè)巨頭中最“國際化、本土化”的家樂福，對當(dāng)?shù)卣叩拿舾卸纫策h(yuǎn)超過了一般的外資零售企業(yè)。為了能夠在競爭激烈的各地市場站穩(wěn)腳跟，家樂福集團(tuán)高層非常注重與當(dāng)?shù)卣３至己玫臏贤�，順�?yīng)政府的需要開展業(yè)務(wù)。在巴西阿雷格里港設(shè)點(diǎn)之前，該市市長提出要求讓家樂福必須修建一條道路和一個托兒所，并疏浚附近河道，還要為40家小商店建造棚鋪，而看中當(dāng)?shù)厥袌龅募覙犯M足了政府提出的所有要求。在中國，這個被歐美企業(yè)文化浸潤多時的法國企業(yè)始一進(jìn)入，就一直在尋找著合理的游戲規(guī)則。事實(shí)上，當(dāng)初它就是通過一家名為“家創(chuàng)”的中外合資管理公司控股空殼“創(chuàng)益佳商城”而開始了中國的超市連鎖店之旅。身處異國他鄉(xiāng)，家樂福深諳“寧彎不直”的規(guī)避技巧，其中最大的奧妙就在于—知道哪些規(guī)定可以彎曲到哪種程度。在馬不停蹄開店選址的同時，家樂福全力配合地方政府不拘形式地召開各類采購會，而由此帶來的稅收與就業(yè)實(shí)惠使得它許多開店的愿望立刻就進(jìn)入到實(shí)質(zhì)性的操作階段。當(dāng)最大的競爭對手沃爾瑪還在老老實(shí)實(shí)按著中央政府的規(guī)定集中精力在廣東營業(yè)的時候，家樂福的紅藍(lán)十字標(biāo)早已悄悄插滿上海、武漢等眾多商業(yè)重鎮(zhèn)，開始了戰(zhàn)車的全面推進(jìn)。家樂福副總裁拉比就曾毫不忌諱地直言：“家樂福超市成功登陸中國要具備3個條件：適合中國特點(diǎn)、當(dāng)?shù)卣闹С趾蛢?yōu)秀的合作伙伴。”
盡管在中國最終遭遇了“違規(guī)”禁令，但更多事實(shí)已證明，有效融入當(dāng)?shù)卮_實(shí)為家樂福減少了大量跨國經(jīng)營的障礙。據(jù)業(yè)內(nèi)人士分析，家樂福目前全球網(wǎng)點(diǎn)分布合理，并已形成了一個“成長型分店+現(xiàn)金流分店”合理搭配的戰(zhàn)略布局。在銷售潛力巨大的中國、泰國、印度、巴西及阿根廷等市場上，家樂福率先搶灘，都已占有制高點(diǎn)，具有廣闊的發(fā)展前景；而在法國、比利時、西班牙及南歐地區(qū)的分店則具有穩(wěn)定而較強(qiáng)的銷售收入。兩相配合，使得家樂福既能經(jīng)受住區(qū)域性經(jīng)濟(jì)波動，又具有較強(qiáng)的市場擴(kuò)張能力。并在世界零售業(yè)市場競爭日趨激烈的今天，仍能將門店數(shù)量猛增，一舉成為歐洲、拉丁美洲以及法國、西班牙、葡萄牙、希臘、意大利及中國零售業(yè)的龍頭企業(yè)。
與供應(yīng)鏈的“愛恨”關(guān)系
40多年來，家樂福堅(jiān)實(shí)的供應(yīng)鏈條一直是其賴以生存的生命線與迅速擴(kuò)張的堅(jiān)強(qiáng)后盾。“向上游供應(yīng)商要利益”，已經(jīng)成為討價還價能力極強(qiáng)的家樂福的另一個殺手锏，不但收取相當(dāng)高的“進(jìn)場費(fèi)”等各種名目的服務(wù)費(fèi)用，還千方百計(jì)壓低供貨商的產(chǎn)品進(jìn)價。據(jù)說某國內(nèi)企業(yè)一年向家樂福交納的各類費(fèi)用已達(dá)到其在家樂福賣場實(shí)現(xiàn)營業(yè)額的36%左右。也正是因此，與沃爾瑪和供貨商具備良好伙伴關(guān)系不同，家樂福與供應(yīng)商的關(guān)系似乎一直顯得很緊張。在韓國，由于家樂福向供應(yīng)商亂攤派亂收費(fèi)，3年間遭到韓國公平貿(mào)易委員會先后3次罰款，共計(jì)100萬美元；而在中國，去年6月的上海炒貨協(xié)會停止供貨事件也使家樂福一時間成為眾矢之的。然而，面對指責(zé)，貝鶴能卻曾毫不避諱地坦承：家樂福與供應(yīng)商的談判就是要“把對方逼到墻角，再給他一點(diǎn)甜頭”，因?yàn)椤凹偃鐩]有談判，沒有逼到墻角，我們就不能進(jìn)步”。至于對有些供應(yīng)商提出的“與家樂福合作總是夾雜著快樂與痛苦的感覺”，貝鶴能更十分哲學(xué)地表示“這就是生活，這就是動力�！�
家樂福在進(jìn)貨上可謂善于向供應(yīng)商“借雞生蛋”，它與供應(yīng)商簽定的合同付款條件為“月結(jié)60天數(shù)”，以借此吞吃供應(yīng)商的流動資金，利用供應(yīng)商的資金周轉(zhuǎn)，從而相應(yīng)地大大節(jié)約了自有流動資金的占用成本。而隨著“洋賣場”在中國范圍的一再擴(kuò)大，為了維持市場占有率和企業(yè)的生存并進(jìn)而通過家樂福的全球采購系統(tǒng)進(jìn)入國際市場，起到為企業(yè)“揚(yáng)名”的作用，供應(yīng)商也只好逆來順受，縱容家樂福的不斷索取。一位不愿透露姓名的供貨商就表示：“家樂福就像是一個世界杯，我們?nèi)绻苓M(jìn)去，就等于打入了世界杯的球場。但如果連這個門檻都進(jìn)不去的話，你就永遠(yuǎn)進(jìn)不了主流渠道。更不可能做一個世界性的品牌�！�
不過家樂福在把供應(yīng)商逼到墻角的時候，也不會忘記再給點(diǎn)甜頭，而這也是它能在外資競爭日益殘酷的今天仍能籠絡(luò)住大量供貨商的主要原因。據(jù)一位嬰兒推車的供貨商介紹，家樂福當(dāng)初曾要求以6美元的價格進(jìn)貨，而這已低于原材料的價格，看起來是不可思議的，但家樂福隨后告訴他們定單將不低于一百萬輛，于是看到甜頭的供貨商接下了這一定單，最后該產(chǎn)品在一年當(dāng)中銷售了120多萬輛，于是其利潤比其它所有品種都要高，毛利更超過了25％，從而仍達(dá)到了雙贏的最終結(jié)局。
但業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，家樂福的這種做法只會使它在發(fā)展中國家或商業(yè)不太發(fā)達(dá)的地區(qū)更容易成功，因?yàn)樵谏虡I(yè)不發(fā)達(dá)的國家，供應(yīng)商的實(shí)力不是很大，組織化程度不高，家樂福與上游談判的余地就較大。中國連鎖經(jīng)營協(xié)會秘書長裴亮認(rèn)為，“發(fā)達(dá)國家的生產(chǎn)商經(jīng)過幾十年上百年的競爭已經(jīng)非常集中化了，供應(yīng)鏈形成了大的生產(chǎn)商與大型零售商的直接對接”。而事實(shí)也在證明，在商業(yè)體制健全的國家，完善的商業(yè)監(jiān)管制度會讓家樂福屢屢碰壁。20世紀(jì)60年代末，家樂福先后被迫從英國、比利時和瑞士撤出；而在1988年才進(jìn)軍美國的它卻又不得不在1993年關(guān)閉了在美國僅有的兩家大賣場，完全退出美國零售業(yè)市場的競爭。
新一輪擴(kuò)張
其實(shí)歐美股市近來對“沃爾瑪有意收購家樂�！毕⒌氖�，已在一定程度上浮現(xiàn)出家樂福在營運(yùn)上遭遇瓶頸的難題，近來家樂福在其關(guān)鍵市場法國本土遭遇業(yè)務(wù)疲軟，更使其所面臨的競爭壓力日益加劇。因此，在新的一年，家樂福把勝算投在了它一向運(yùn)作成功的眾多海外市場上，希望能夠依靠家樂福海外分店在適應(yīng)當(dāng)?shù)刭徫锲肺缓土?xí)慣方面無人能及的優(yōu)勢展開新一輪的全面擴(kuò)張。
按照家樂福總部的希望，家樂福2004年將在全球新開900家左右門店，其中包括50家大賣場、115家超市以及560家在食品零售產(chǎn)業(yè)方面有強(qiáng)勁增長的折扣店。同時總部還會加強(qiáng)向亞洲地區(qū)的投資，其中包括在2004至2007年間繼續(xù)向韓國投資8億歐元。而在其2003年發(fā)展態(tài)勢最好、開了12家分店的中國，剛剛獲令解禁的它也已開始按照新的游戲規(guī)則履行新的擴(kuò)張計(jì)劃。
2月11日，家樂福被商務(wù)部宣布成為277家違規(guī)整改企業(yè)中第一個獲得解禁令的幸運(yùn)兒。不到一周，家樂福新店就于2月17日在烏魯木齊開張，成為首家在中國西部地區(qū)開辟零售業(yè)務(wù)的外資零售巨頭。在人們還未從家樂福的快速反應(yīng)中回過神來的時候，2月27日，上海家樂福的第七家店萬里店也正式開業(yè)。而傳聞也將馬上開業(yè)的家樂福北京中關(guān)村店更宣稱將是亞洲的旗艦店之一，其硬件設(shè)施和服務(wù)品質(zhì)將與家樂福歐洲店采用同一標(biāo)準(zhǔn)。一切足以表明，家樂福近幾年來一直在醞釀的擴(kuò)張計(jì)劃終于重新啟動。而家樂福中國區(qū)總裁謝羅更表示：“我希望我們在中國的新分店將基本上以每月一家的速度開張。”非但如此，家樂福三種業(yè)態(tài)中的另外兩種—冠軍超市和迪亞折扣，也在磨刀霍霍。家樂福方面表示，迪亞折扣店計(jì)劃與聯(lián)華超市合作，在明年上半年現(xiàn)身上海，并希望在2005年之前把迪亞折扣店開到300家。同時家樂福還把自己的發(fā)展重點(diǎn)伸向了最大競爭對手沃爾瑪?shù)膭萘Ψ秶谧�(wěn)西部地區(qū)零售業(yè)霸主位置的基礎(chǔ)上，宣稱要加快東北地區(qū)的擴(kuò)張速度。
其實(shí)家樂福的做法不難理解。雖然中國本土的內(nèi)資企業(yè)也在不斷提升實(shí)力，但與家樂福這樣的國際零售業(yè)巨頭仍然相距甚遠(yuǎn)，以至曾出現(xiàn)家樂福在上海開出第二家分店的時候，方圓五公里之內(nèi)，三家國有商業(yè)企業(yè)相繼破產(chǎn)的事例�？梢姡袊袌鰧�(shí)際上已經(jīng)成為外資零售巨頭較量的主戰(zhàn)場。超市的最大制勝策略是價格低廉，所以在薄利的情況下，必須進(jìn)行多銷，換言之即要進(jìn)行大規(guī)模的投資，擴(kuò)大市場規(guī)模，而且外資企業(yè)先進(jìn)的信息化配送系統(tǒng)等也只有在連鎖門店達(dá)到一定規(guī)模的時候才能發(fā)揮作用。比如沃爾瑪在中國業(yè)績不佳的一個重要原因就是連鎖規(guī)模不夠?qū)е滦畔⒒到y(tǒng)無法發(fā)揮作用；而家樂福在中國香港也因只有5家分店從而直接導(dǎo)致配送成本相對高昂，最終鎩羽而歸。
“為了有一刻鐘的提前也要第一個到達(dá)”—家樂福早已把這奉為自己的策略準(zhǔn)則。因此在不同的地方搶占先機(jī)、廣泛布點(diǎn)也就自然會是家樂福下一步的業(yè)務(wù)重點(diǎn)�！白龅谝徊皇亲钪匾�，最重要的是不斷進(jìn)步�！必慂Q能為家樂福的未來寫下了這樣的注腳。 （消息來源：互聯(lián)網(wǎng)周刊 記者李曉蕾）
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