聯(lián)商網(wǎng)消息：5月25日，中國(guó)商業(yè)聯(lián)合會(huì)舉辦的第十二屆中國(guó)零售商大會(huì)在重慶開幕，下午重慶商社（集團(tuán)）有限公司董事長(zhǎng)何謙發(fā)表演講。作為本地重慶最大的商業(yè)集團(tuán)，何謙表示，正是因?yàn)樯躺缂瘓F(tuán)的改革和創(chuàng)新，讓從單一的國(guó)家的二級(jí)批發(fā)站的家電的批發(fā)業(yè)務(wù)，發(fā)展到今天的百貨、超市、電器、汽車零售等多個(gè)領(lǐng)域。

下面是《聯(lián)商網(wǎng)》整理的何謙演講概要：

改革開放以來(lái)，商業(yè)是我們最早進(jìn)行市場(chǎng)化改革的領(lǐng)域之一，在無(wú)數(shù)次的改革的浪潮中，我們有的企業(yè)早已成為歷史的記憶，有的企業(yè)確在優(yōu)勝劣汰中越發(fā)壯大，有的企業(yè)成為新的佼佼者。重慶商社集團(tuán)成立剛好20個(gè)年頭，經(jīng)歷了改革開放以來(lái)的幾乎每一輪重大的改革，不管是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的磨礪還是商品經(jīng)濟(jì)的錘煉，還是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的洗禮我們都經(jīng)歷了，而且經(jīng)受了市場(chǎng)的考驗(yàn)。20年來(lái)，從集團(tuán)成立之初資不抵債面臨倒閉，到如今靠創(chuàng)新贏得了發(fā)展�；貋�(lái)看我們20年前的公司和今天的公司，業(yè)務(wù)發(fā)生了翻天覆地的變化，很難找到當(dāng)年的影子，這就是因?yàn)槲覀兏母飫?chuàng)新。我們從單一的國(guó)家的二級(jí)批發(fā)站的家電的批發(fā)業(yè)務(wù)，發(fā)展到今天的百貨、超市、電器、汽車零售等多個(gè)領(lǐng)域，一系列的措施讓集團(tuán)由小變大，也成為了西部地區(qū)的最大的商貿(mào)流通企業(yè)，去年的銷售額有600多億。我想今天給大家分享兩點(diǎn)，一個(gè)就是我們的改革，第二個(gè)就是創(chuàng)新。

改革：這些年我們主要是圍繞體制機(jī)制的改革。

我們從家電的批發(fā)到家電的零售，到百貨商場(chǎng)的誕生，到最后做連鎖，到做到現(xiàn)在的線上線下的模式，經(jīng)歷了無(wú)數(shù)次的生態(tài)變革，每一次變革都帶來(lái)了相關(guān)產(chǎn)業(yè)的進(jìn)步，帶來(lái)了集團(tuán)的發(fā)展，也引領(lǐng)了重慶市商業(yè)的進(jìn)步。而這種變革主要是就是剛剛談的圍繞三個(gè)關(guān)系進(jìn)行探索。

變革的三個(gè)關(guān)系探索

第一就是我們以現(xiàn)代企業(yè)制度為重點(diǎn)，以管資本為抓手，理順企業(yè)和政府的關(guān)系。商社集團(tuán)作為充分競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域的商業(yè)類的國(guó)有企業(yè)，我們更應(yīng)該按照市場(chǎng)化的要求，實(shí)行商業(yè)化的運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，有序進(jìn)退。所以集團(tuán)層面，我們將轉(zhuǎn)化成國(guó)有資本投資公司，建立國(guó)有資本的市場(chǎng)化運(yùn)作的專業(yè)平臺(tái)。對(duì)下面的企業(yè)能夠進(jìn)行混合所有制改造的，都進(jìn)行混合所有制改造。集團(tuán)通過(guò)行使股東的職責(zé)，承擔(dān)起國(guó)有資產(chǎn)保值增值的責(zé)任，所屬的依法自主的開展經(jīng)營(yíng)，建立市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)的主體。所以在二級(jí)單位，都實(shí)行市場(chǎng)化的改革，最終形成了總部的為決策和管控中心，各產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)平臺(tái)為利潤(rùn)中心，各三級(jí)子公司成為成本利潤(rùn)中心的三層的戰(zhàn)略管控模式。這是我談的管資本。

第二個(gè)就是以完善法人治理結(jié)構(gòu)為重點(diǎn)，以混合所有制改革為抓手，理順董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和高管人員的關(guān)系。通過(guò)建立相對(duì)制衡的股權(quán)結(jié)構(gòu)，優(yōu)化企業(yè)的法人治理、發(fā)揮董事會(huì)的決策作用，監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督作用，推行職業(yè)經(jīng)理人制度，充分調(diào)動(dòng)管理者的積極性，建立健全責(zé)權(quán)對(duì)等，運(yùn)行協(xié)調(diào)的執(zhí)行和監(jiān)督機(jī)制。近年來(lái)，我們積極推進(jìn)混合所有制改革，推進(jìn)股權(quán)多元化，在集團(tuán)實(shí)現(xiàn)整體上市的同時(shí)，大力推進(jìn)所屬企業(yè)的混合所有制改革。所以剛才給大家匯報(bào)一樣，凡是我們具備條件的我都實(shí)行混合所有制改革。實(shí)行國(guó)有資產(chǎn)市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)，所以我們先后組建了我們消費(fèi)金融、保理等一系列的混合所有制公司，也包括對(duì)原來(lái)的國(guó)有公司進(jìn)行一系列的改造。下一步，集團(tuán)還有一些沒(méi)有進(jìn)行改革，現(xiàn)在也在進(jìn)行推進(jìn)。

第三個(gè)就是以增強(qiáng)內(nèi)生活力為重點(diǎn)，以激勵(lì)約束機(jī)制為抓手，理順股東、管理者和員工的關(guān)系。國(guó)有企業(yè)作為市場(chǎng)主體必須探索多種方式，建立科學(xué)有效的激勵(lì)約束機(jī)制。對(duì)員工實(shí)行以業(yè)績(jī)導(dǎo)向的薪酬管理和績(jī)效考核，對(duì)項(xiàng)目、團(tuán)隊(duì)實(shí)行跟蹤機(jī)制。對(duì)于管理者探索股權(quán)激勵(lì)制度，使其自身利益和企業(yè)利益趨同，下面成立了一些公司，都引進(jìn)了經(jīng)營(yíng)管理者的跟投。所以我們最大限度的調(diào)動(dòng)干部職工的積極性和創(chuàng)造性，在業(yè)績(jī)考核方面堅(jiān)持推行二級(jí)企業(yè)和成熟的產(chǎn)業(yè)，超額利潤(rùn)的分享機(jī)制。實(shí)施新產(chǎn)品的培育期，經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新獎(jiǎng)勵(lì)，堅(jiān)持總部平臺(tái)的思路，試點(diǎn)探索定額承包、眾創(chuàng)眾籌的多種激勵(lì)方式，全面激發(fā)基層的活力。

創(chuàng)新：提升企業(yè)的綜合實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)力

當(dāng)前零售業(yè)主要的指標(biāo)增速回落，部分企業(yè)經(jīng)營(yíng)困難，個(gè)別的商業(yè)街和商圈整體衰落，面對(duì)嚴(yán)峻的形勢(shì)，我們和其他同行一樣我們也開始謀求轉(zhuǎn)型，主動(dòng)探索創(chuàng)新的路徑。我們首先從我們集團(tuán)的層面，我們立足于資源的優(yōu)化配置，我們探索橫向?qū)I(yè)整合，縱向產(chǎn)業(yè)鏈聯(lián)合，內(nèi)部資源聚合和外部資本結(jié)合的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的路子。

一是橫向?qū)I(yè)整合，我們以聯(lián)合重組的契機(jī)，通過(guò)與國(guó)內(nèi)外的先進(jìn)的企業(yè)包括供應(yīng)商形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，力爭(zhēng)突破我們企業(yè)發(fā)展到今天的資源邊界，實(shí)現(xiàn)資源共享，提升主業(yè)的綜合實(shí)力，增強(qiáng)區(qū)域的控制力。在這方面，主要是與先進(jìn)的企業(yè)探索多種方式的合作模式來(lái)整合資源，重點(diǎn)拓展境外的商品的采購(gòu)渠道，取得了歐美多家的世界知名品牌的中國(guó)地區(qū)或者區(qū)域的代理。隨著混合所有制改革的深入，集團(tuán)專業(yè)化的重組的力度將更大，屆時(shí)我們也力爭(zhēng)和其他企業(yè)一道來(lái)在全球資源的各級(jí)采購(gòu)、供應(yīng)鏈前置改造和協(xié)同招商的資源聚集方面，下一步和其他企業(yè)將一道進(jìn)行探索。

二是縱向產(chǎn)業(yè)鏈聯(lián)合，圍繞現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)的服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈，探索產(chǎn)業(yè)鏈的延伸。包括和我們的供應(yīng)商的合作，也包括圍繞主業(yè)拓展了一些新的業(yè)務(wù)。

三是內(nèi)部資源聚合。這些年來(lái)，我們一直堅(jiān)持術(shù)業(yè)有專攻，退出了集團(tuán)主業(yè)的相關(guān)業(yè)務(wù)，剛剛會(huì)長(zhǎng)問(wèn)我們的規(guī)模增長(zhǎng)，規(guī)模基本沒(méi)有什么增長(zhǎng)，主要是把我們非主業(yè)的業(yè)務(wù)逐步的退出，重點(diǎn)發(fā)展主業(yè)的零售業(yè)務(wù)。立足于現(xiàn)有的主業(yè)的結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，做優(yōu)做強(qiáng)做大。

四是我們探索外部資本結(jié)合，在行業(yè)方面呢我們?cè)谔剿骱臀覀兊耐谢蛘呤俏覀児⿷?yīng)鏈的企業(yè)，我們希望以更多資本合作的機(jī)會(huì)，大家形成在供應(yīng)鏈上，在信息化建設(shè)方面，在零售技術(shù)方面，在其他物流配送方面，大家形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)共同發(fā)展的格局。所以我們調(diào)整主要是為了這四個(gè)方面調(diào)整。

提升經(jīng)營(yíng)管理的能力

實(shí)體的本質(zhì)就是消費(fèi)，回歸消費(fèi)者就是回歸零售的本質(zhì)，實(shí)體零售作為單純的銷售商的時(shí)代即將結(jié)束，綜合服務(wù)商的角色正在強(qiáng)化。要實(shí)現(xiàn)這一重大轉(zhuǎn)變，我們必須練好經(jīng)營(yíng)管理這個(gè)內(nèi)功，概括起來(lái)講，就是構(gòu)建兩大類信息關(guān)系。

一個(gè)是我們構(gòu)建新型的客戶關(guān)系，在一定意義上講，傳統(tǒng)零售在商品品牌服務(wù)方面，還不能滿足現(xiàn)在日益變化的我們消費(fèi)者的個(gè)性化、多元化的消費(fèi)需求。所以我們不僅是作為零售商，一個(gè)單純的商品提供者，更是一個(gè)品質(zhì)生活的一個(gè)服務(wù)商。應(yīng)該為消費(fèi)者提供以商品為核心的全方位的服務(wù)，為客戶提供更多的個(gè)人解決方案。比如我們?cè)谔剿鞯南M(fèi)金融，為消費(fèi)者提供金融服務(wù)，拓寬消費(fèi)領(lǐng)域，挖掘消費(fèi)潛力，滿足消費(fèi)者的多元化的一種需求。在消費(fèi)金融方面，前年成立了消費(fèi)金融我消費(fèi)者提供了4.9億的消費(fèi)貸款，去年給消費(fèi)者提供了99億的消費(fèi)貸款，今年一季度提供了121億的貸款，有效的挖掘了消費(fèi)者的潛力。同時(shí)也給公司帶來(lái)了很好的利潤(rùn)。那么通過(guò)這種方式，不斷的挖掘我們的客戶，挖掘我們的客戶需求。

另外一方面，要提供線上線下的結(jié)合的服務(wù)，來(lái)彌補(bǔ)零售銷售的受到時(shí)空的影響，打破實(shí)體銷售的時(shí)空的界線。同時(shí)，也正在探索給消費(fèi)者提供更便利的物流配送服務(wù)，解決消費(fèi)者的購(gòu)物便利性的問(wèn)題。所以我們是想來(lái)打造要給客戶建立一種新型的客戶關(guān)系，從向客戶銷售商品，向客戶提供解決方案轉(zhuǎn)變。

最后是構(gòu)建新興的零售商和供應(yīng)商的關(guān)系，要力爭(zhēng)突破零售商和供應(yīng)商間的單純的購(gòu)銷關(guān)系，要充分利用零售商對(duì)市場(chǎng)了解，對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的了解，對(duì)顧客的了解，向供應(yīng)商提供有效的解決方案。和供應(yīng)商建立一種緊密的戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系，共同來(lái)開拓我們市場(chǎng)。這個(gè)方面，在這兩年我們做了很多的嘗試，應(yīng)該說(shuō)效果還不錯(cuò)，去年有一個(gè)品牌做一個(gè)新品推廣，三天的時(shí)間銷了將近4個(gè)億。

總之，實(shí)體零售商的改革大勢(shì)所趨，在這場(chǎng)變革中我們需要勇氣、智慧和擔(dān)當(dāng)，堅(jiān)信只要回歸商業(yè)本質(zhì)，建立新型的客戶和供應(yīng)商的關(guān)系，加快創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)。