2013年，零售行業(yè)可以說是命運多舛。很多人覺得實體零售業(yè)不行了，輿論看衰，電商兇猛，是個“最壞的時代”。不過，在這個變革轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期，一部分企業(yè)積極擁抱互聯(lián)網(wǎng)，探索互聯(lián)網(wǎng)時代下零售業(yè)發(fā)展新模式，如國美電器、銀泰商業(yè)，通過搶先布局和變革爭取持續(xù)發(fā)展的籌碼，所以也可稱為“最好的時代”。

　　從 “電商獨美”到“雙線共贏”

　　2013年的“雙十一”已經(jīng)不再是電商行業(yè)的狂歡。“雙十一”期間，家電零售企業(yè)如國美電器轟轟烈烈開展“線上比價，線下下單”的全網(wǎng)比價活動，以真低價的實力向傳統(tǒng)電商企業(yè)發(fā)起進攻。百貨零售企業(yè)如銀泰百貨試水O2O，甘做“試衣間”，支持顧客抄貨號。實體零售店的高調(diào)加入，使得電商企業(yè)不再唱“獨角戲”。

　　有業(yè)內(nèi)人士表示：“現(xiàn)在的電商有點被媒體妖魔化了。2012年，當(dāng)‘雙十一’線上銷售一炮走紅的時候，網(wǎng)絡(luò)上關(guān)于實體商業(yè)的悲觀論調(diào)不絕于耳，但過去的一年，我們并沒有看見電商打垮某個實體商業(yè)的具體案例。”

　　當(dāng)然，在互聯(lián)網(wǎng)特別是移動互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展的背景下，傳統(tǒng)零售業(yè)的轉(zhuǎn)型在2013年顯得尤為突出。如國內(nèi)知名家電零售企業(yè)國美，通過啟動比價系統(tǒng)、開設(shè)互聯(lián)網(wǎng)體驗門店、優(yōu)化線上線下供應(yīng)鏈體系等一系列舉措，高調(diào)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)零售，而另一知名企業(yè)蘇寧云商也通過多元化的擴張，積極探索轉(zhuǎn)型之路。

　　從2012年“雙十一”的電商獨美，到2013年雙線共贏，電商和店商的關(guān)系已經(jīng)不再像過去那么對立，也就是說，電商與實體零售已經(jīng)不存在誰將取代誰的問題，多渠道模式共存已成為行業(yè)發(fā)展的主流。而線上線下的融合可以將電商品類豐富度、訂單密度、信息密度等與實體門店網(wǎng)點布局、物流網(wǎng)絡(luò)分布結(jié)合起來，通過多種渠道滿足消費者的差異化需求，為消費者提供更精準(zhǔn)、更便捷的購物服務(wù)。

　　無圈子不成未來無數(shù)據(jù)不成王

　　消費渠道的多樣化、消費者對體驗性的要求、消費者需求的碎片化等因素正使當(dāng)前的零售活動演變?yōu)閿?shù)據(jù)活動。從這個意義上來講，有實體端的用實體端玩，有虛網(wǎng)端的用虛網(wǎng)端玩，有移動端的用移動端玩，只是玩的方式不同，實際上沒有本質(zhì)區(qū)別。舉例來講，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，移動端的普及率已經(jīng)遠遠超過了其他終端，覆蓋面也越來越廣，消費行為延伸到移動終端上，零售活動自然就會蔓延到這個區(qū)域里面，這是很自然的結(jié)果。

　　其實，互聯(lián)網(wǎng)社會的本質(zhì)可以簡單總結(jié)為一句話：通訊即經(jīng)濟。這句話倒過來說就是：經(jīng)濟即通訊。從這個角度來看，零售數(shù)據(jù)活動的關(guān)鍵在于如何解決與用戶通訊的問題。對此，帕勒咨詢資深董事羅清啟認(rèn)為，零售企業(yè)“無圈子不成未來，無數(shù)據(jù)不成王”。換句話講，零售行業(yè)競爭的關(guān)鍵核心在于準(zhǔn)確掌握消費者的需求數(shù)據(jù)，形成以用戶需求為核心的生態(tài)圈體系，這是互聯(lián)網(wǎng)時代零售行業(yè)競爭的新規(guī)則。

　　《連線》雜志前主編凱文·凱利在《網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的十種策略》中寫到：先有了村子才能趕集，社區(qū)比生意更重要。凱文·凱利所提到的社區(qū)就是我們這里所提到的“圈子”，這種“圈子”的搭建需要線上線下體系的有機融合來實現(xiàn)。在線上，企業(yè)可以依托互聯(lián)網(wǎng)工具以及大數(shù)據(jù)平臺分析用戶需求數(shù)據(jù)，從中定位用戶的精準(zhǔn)需求。在線下，企業(yè)是在為用戶提供最佳購買體驗的同時，將需求信息收集起來并打造一個能夠快速滿足用戶需求的生態(tài)。

　　也就是說，在過去，購物實際上是消費者面對供應(yīng)鏈進行的選物行為，而在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟時代，消費者對零售系統(tǒng)的要求不僅僅是選物，而是他們既能參與選擇物品又能參與“造物”。按照這種模式，未來零售業(yè)掌控的核心首先應(yīng)是對信息的制控權(quán)，企業(yè)必須抓取消費者的生活數(shù)據(jù)和需求數(shù)據(jù)等大數(shù)據(jù)，這是企業(yè)贏取未來競爭的關(guān)鍵。其次才是貨物制控權(quán)，如果沒有信息制控權(quán)，貨物制控權(quán)一定很小，這是零售業(yè)進化的主要趨勢。

　　中國零售業(yè)要去哪兒

　　從全球市場來看，亞馬遜正進行著這樣一個大布局：將內(nèi)容、社交、娛樂等都納入到其零售圈子中。在這一過程中，一方面，亞馬遜為強化與消費者的關(guān)系，在西雅圖進行零售實體店測試；另一方面，借助線上強大的數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，有效收集并分析消費者的大數(shù)據(jù)，實現(xiàn)比消費者更了解消費者的華麗轉(zhuǎn)變。

　　在國內(nèi)市場，行業(yè)巨頭國美也正實踐著互聯(lián)網(wǎng)時代的轉(zhuǎn)型之路。國美總裁王俊洲曾對外表示：“國美實體店已經(jīng)找到了自己的作戰(zhàn)方針，電商并不是壞事，它讓我們更關(guān)心零售發(fā)現(xiàn)需求并滿足需求的本質(zhì)，重新聚焦主業(yè)。”

　　當(dāng)前，國美正全面實踐以用戶需求為導(dǎo)向、以供需鏈整合為核心的線上線下融合發(fā)展模式，并不斷強化線下實體店的體驗與交互功能，逐步將線下近1600家門店打造成集購物、娛樂、社交、服務(wù)于一體的生活圈子，從而與消費者形成包括購物、生活、娛樂在內(nèi)的多種關(guān)系，而這種關(guān)系也恰恰是未來零售業(yè)發(fā)展的命脈。

　　與此同時，先進的ERP系統(tǒng)是國美實現(xiàn)需求有效傳遞的主要模式。依托該系統(tǒng)，國美突破了企業(yè)單一運營的邊界，打通了上下游產(chǎn)業(yè)鏈，與供應(yīng)商實現(xiàn)資金流、商品流與信息流的有效對接。同時，在高效的數(shù)字化管理系統(tǒng)支撐下，國美在業(yè)內(nèi)率先實踐了即需即供的產(chǎn)業(yè)模式，有效提升了整個產(chǎn)業(yè)鏈的運營效率，構(gòu)建了全新的以用戶需求為核心的平臺發(fā)展生態(tài)圈，使差異化產(chǎn)品定制成為可能。

　　據(jù)國美財報顯示，目前國美與供應(yīng)商包銷定制產(chǎn)品銷售占比已達22%，受益于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化組合，差異化產(chǎn)品已成為推動國美綜合毛利率上升的重要原因。

　　可以說，國美的發(fā)展模式實際上是對當(dāng)前零售運營模式的一種突破。未來產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢是這樣的：消費者轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲗?dǎo)者，企業(yè)必須根據(jù)消費者的需求按需定制、按需生產(chǎn)，經(jīng)營的主導(dǎo)權(quán)將掌握在消費者手中。這種模式的轉(zhuǎn)變?yōu)閭鹘y(tǒng)零售企業(yè)差異化、專業(yè)化的產(chǎn)品線戰(zhàn)略提供了可能。

　　縱觀國美近些年的發(fā)展歷程可以發(fā)現(xiàn)，與蘇寧“跑馬圈地”式的急劇擴張不同的是，國美更側(cè)重零售，信奉“集聚內(nèi)生”的發(fā)展理念，在確立發(fā)展重心后開始向縱深發(fā)展，根據(jù)用戶需求循序漸進地拓展產(chǎn)業(yè)邊界，國美與蘇寧的差異化運作之路已經(jīng)越來越明顯了。

　　國美近期公布的財務(wù)報告顯示，2013年國美上市公司部分綜合毛利率預(yù)計將超過18%，門店銷售收入同比增長預(yù)期超過12%，與同行業(yè)競爭對手出現(xiàn)單季度虧損的情況相比，國美目前已探索出一條可持續(xù)發(fā)展的轉(zhuǎn)型之路。

　　互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟時代帶來的最大挑戰(zhàn)就是用戶需求的變化，而這些變化的用戶需求需要零售企業(yè)顛覆現(xiàn)有經(jīng)營模式才能被滿足，可以說當(dāng)前零售行業(yè)已經(jīng)從單純的“搶貨”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;搶人”，誰能最大程度地創(chuàng)造用戶需求，誰就能掌握未來零售業(yè)發(fā)展的主導(dǎo)權(quán)。那么，2014年的中國零售業(yè)究竟要去哪兒，就讓我們拭目以待吧！
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