光明食品集團(tuán)董事長(zhǎng)王宗南個(gè)人經(jīng)歷頗具特點(diǎn)。

　　王宗南1995年之前從政，擔(dān)任過上海市黃浦區(qū)副區(qū)長(zhǎng)。之后踏入商界，在自己熟悉的商業(yè)領(lǐng)域，展現(xiàn)自己的商業(yè)才華。

　　回顧自己的人生經(jīng)歷，王宗南說，從事企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理十多年來，“大多數(shù)時(shí)間在搞重組”，從1997年友誼集團(tuán)的合并，到2003年百聯(lián)集團(tuán)成立，再到現(xiàn)在的光明食品集團(tuán)的整合。

　　對(duì)于為何選擇從商，他曾經(jīng)表示“商業(yè)讓我更有成就感。最大的快樂就是你的思路化為你的決策，然后靠大家的努力，你能夠看得出來它的結(jié)果，很容易有一種成就感。”

　　昨天再次回顧曾經(jīng)的經(jīng)歷，王宗南又一次表示，能夠置身上海國(guó)有企業(yè)改革和發(fā)展的潮流中，覺得非常欣慰，“當(dāng)然也有酸甜苦辣，但在國(guó)有企業(yè)由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌的過程中，實(shí)現(xiàn)了自己的人生價(jià)值，非常值得。”

　　東方早報(bào)：這已經(jīng)是您第三次操刀上海大型國(guó)企集團(tuán)的整合，和重組百聯(lián)集團(tuán)時(shí)有些什么不一樣的感受？

　　王宗南：百聯(lián)集團(tuán)的業(yè)務(wù)相對(duì)簡(jiǎn)單，除了超市就是商場(chǎng)，而光明集團(tuán)的情況更復(fù)雜，門類多，產(chǎn)業(yè)鏈更長(zhǎng)，更具挑戰(zhàn)。

　　東方早報(bào)：光明食品集團(tuán)從事的是完全競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)，但處于國(guó)有機(jī)制下，掌舵這樣一家企業(yè)，您有哪些心得？

　　王宗南：其實(shí)并不是在國(guó)有機(jī)制下，企業(yè)就做不好。國(guó)際上很多國(guó)有企業(yè)都經(jīng)營(yíng)得很好，比如說新加坡淡馬錫。民營(yíng)企業(yè)機(jī)制靈活，但也有做得不好的。問題的關(guān)鍵在于公司治理結(jié)構(gòu)。只要能將企業(yè)的內(nèi)部矛盾和內(nèi)部弊端解決好，無論在什么機(jī)制下，都是能做好企業(yè)的。

　　現(xiàn)在上海國(guó)資國(guó)企改革也在推動(dòng)國(guó)有企業(yè)的董事會(huì)建設(shè)，光明食品集團(tuán)也作為試點(diǎn)企業(yè)之一，參與了其中，比如我們董事會(huì)中就吸納了2名外部董事。
　�。|方早報(bào) 記者黃淑慧 實(shí)習(xí)生施文）

　　光明食品集團(tuán)攻堅(jiān)“5+1”主業(yè)

　　編者按

　　自2006年8月成立起，光明食品集團(tuán)的整合之路就從未停止過。

　　其改革方向相當(dāng)清楚：明晰旗下各家公司主業(yè)，合并集團(tuán)“同類項(xiàng)”資產(chǎn)。這既順應(yīng)了上海國(guó)資國(guó)企改革的大節(jié)拍，也挖掘出了企業(yè)潛在的發(fā)展能量。

　　如今棋到中盤，資產(chǎn)整合仍在繼續(xù)，同時(shí)在推進(jìn)經(jīng)營(yíng)模式、治理結(jié)構(gòu)等方面的深層次變革。

　　一切的一切，只為一個(gè)“非常高的戰(zhàn)略目標(biāo)”：光明食品集團(tuán)將建設(shè)成為國(guó)內(nèi)一流、國(guó)際上有影響、具備集成能力的綜合性食品產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。

　　然而，一切的一切，又離不開“改革”這個(gè)關(guān)鍵詞。

　　改革，是本輪上海國(guó)資國(guó)企整合的必然路徑。

　　因?yàn)�，市�?chǎng)須臾在變，不改革，沒出路。

　　光明食品集團(tuán)董事長(zhǎng)王宗南稱，對(duì)一個(gè)大集團(tuán)而言，如果不能有效整合資源，則對(duì)企業(yè)績(jī)效非常不利。

　　在上海此輪國(guó)資國(guó)企改革中，光明食品集團(tuán)是領(lǐng)銜重組的重點(diǎn)企業(yè)之一。上海市國(guó)資委和記者聯(lián)合推出的“上海國(guó)企再起跑”系列訪談，本期關(guān)注光明食品集團(tuán)。

　　對(duì)于光明食品集團(tuán)董事長(zhǎng)王宗南而言，這已經(jīng)是他第三次操刀上海大型國(guó)企整合：在執(zhí)掌光明食品集團(tuán)之前，他曾經(jīng)擔(dān)任上海百聯(lián)集團(tuán)的總裁，完成了這家中國(guó)最大商貿(mào)流通集團(tuán)的整合。更早一些，他主導(dǎo)了友誼集團(tuán)的整合。

　　2006年8月，光明食品集團(tuán)由農(nóng)工商集團(tuán)、煙糖集團(tuán)、益民食品集團(tuán)三家公司合并而成，此后經(jīng)歷了多次整合塑造，一家大型食品集團(tuán)的輪廓逐漸清晰：總資產(chǎn)522億元，2008年規(guī)模銷售收入700億元；5+1核心業(yè)務(wù)，分別是乳業(yè)、糖業(yè)、酒業(yè)、批發(fā)分銷業(yè)、連鎖商貿(mào)業(yè)以及現(xiàn)代農(nóng)業(yè)，打通了食品業(yè)上、中、下游；下轄4家上市公司，光明乳業(yè)專攻乳業(yè)，金楓酒業(yè)聚焦酒業(yè)，上海梅林從事罐頭及肉制品產(chǎn)業(yè)，海博股份從事出租汽車物流業(yè)務(wù)。

　　這位國(guó)企航母舵手，對(duì)于光明食品集團(tuán)未來如何布局謀篇？王宗南明確表示，集團(tuán)給自身賦予了較高的定位，要將自身打造成國(guó)內(nèi)一流、國(guó)際上有影響的綜合性食品集團(tuán)。

　　做強(qiáng)做大“5+1”主業(yè)

　　2006年成立時(shí)即由三家企業(yè)集團(tuán)合并而來，光明食品集團(tuán)成立之初就開始了其改革整合之路。先期集團(tuán)重點(diǎn)梳理了4家上市公司的脈絡(luò)，使各家公司主業(yè)明晰，同時(shí)完成了集團(tuán)內(nèi)部相關(guān)“同類項(xiàng)”資產(chǎn)的合并。這既應(yīng)了上海國(guó)資國(guó)企改革的大節(jié)拍，也挖掘出了企業(yè)潛在的發(fā)展能量。如今改革棋到中局，資產(chǎn)整理工作仍在繼續(xù)，光明食品集團(tuán)也同時(shí)在推進(jìn)經(jīng)營(yíng)模式、治理結(jié)構(gòu)等方面的深層次變革。

　　記者：在光明食品集團(tuán)制定的中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃中，樹立的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？

　　王宗南：光明食品集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)是將自身建設(shè)成為國(guó)內(nèi)一流的、國(guó)際上有影響的、具備集成能力的綜合性食品產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。我們的定位和目標(biāo)是非常高的。

　　我們最近三年提出了要將“5+1”核心主業(yè)企業(yè)，也即乳業(yè)、糖業(yè)、酒業(yè)、批發(fā)分銷業(yè)、連鎖商貿(mào)業(yè)以及現(xiàn)代農(nóng)業(yè)，打造成國(guó)內(nèi)的龍頭企業(yè)，有些業(yè)務(wù)板塊的銷售額要超過100億元，有些業(yè)務(wù)板塊的盈利能力要走在全國(guó)前列。通過這樣的三年一個(gè)計(jì)劃、三年一個(gè)階段，逐步把我們的核心主業(yè)做強(qiáng)做大。

　　整合內(nèi)部資源合力出擊

　　記者：在此輪上海國(guó)資國(guó)企改革中，光明食品集團(tuán)有哪些改革舉措？

　　王宗南：改革一直在進(jìn)行，涉及到的范圍和領(lǐng)域也比較廣。主要是這幾個(gè)方面：第一就是聚焦核心主業(yè)，把食品產(chǎn)業(yè)做強(qiáng)作大。集團(tuán)食品產(chǎn)業(yè)鏈很長(zhǎng)，涉及到的產(chǎn)品門類很多。我們只能夠突出重點(diǎn)，一步一個(gè)腳印，穩(wěn)扎穩(wěn)打，把我們核心主業(yè)當(dāng)中的重中之重做強(qiáng)做大。

　　第二，我們正在進(jìn)行商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型。目前，食品行業(yè)比較突出的問題是毛利越來越低，剛性成本越來越高。我們提出了品牌塑造、科技研發(fā)、網(wǎng)絡(luò)終端建設(shè)、資源控制“四位一體”進(jìn)行商業(yè)模式轉(zhuǎn)型，這樣才能不斷提高附加值，不斷提升我們產(chǎn)品的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　舉例而言，在科技研發(fā)方面，目前集團(tuán)每年的研發(fā)費(fèi)用是銷售額的1%多一些、2%不到，這個(gè)比例相對(duì)較低。我們正在不斷擴(kuò)大這方面的預(yù)算，每年都在增加，預(yù)計(jì)在未來這個(gè)數(shù)字將達(dá)到3%，對(duì)于食品產(chǎn)業(yè)來說，這將是一個(gè)相當(dāng)可觀的數(shù)字。

　　第三，我們正在通過集團(tuán)內(nèi)部的重組整合、資源優(yōu)化配置，來發(fā)揮資源的集約效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)。集團(tuán)資產(chǎn)規(guī)模有500多億元，企業(yè)資源非常豐富，如果一盤散沙，不能有效整合起來，企業(yè)的效率就不能提高。

　　記者：您剛才說到整合內(nèi)部資源，目前光明食品集團(tuán)內(nèi)部有哪些可以整合的空間，準(zhǔn)備如何整合？

　　王宗南：內(nèi)部資源的整合還是有很大的空間。比如說，我們有農(nóng)業(yè)，同時(shí)我們也有食品加工。從產(chǎn)業(yè)鏈的角度，上下游產(chǎn)業(yè)鏈之間可以有協(xié)同的地方。舉例而言，金楓酒業(yè)“石庫(kù)門”黃酒的主要原料是大米和糯米，且需求量很大。我們海豐農(nóng)場(chǎng)本身是種植大米的，這兩年海豐也在通過市場(chǎng)化的手段和金楓酒業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略合作，提供一部分大米和糯米給金楓酒業(yè)生產(chǎn)黃酒。

　　再比如說，我們有食品加工，又有食品批發(fā)代理和零售的通路，我們自己的產(chǎn)品首先必須在我們自己的通路當(dāng)中展示和銷售。類似這樣的產(chǎn)業(yè)鏈合作，在集團(tuán)內(nèi)部將越來越多。

　　還有就是內(nèi)部橫向整合。比如說，光明食品集團(tuán)成立以后，我們把原來屬于光明乳業(yè)的“可的”便利和屬于農(nóng)工商的“好德”便利合并起來，采購(gòu)、物流，信息管理完全整合在一起。雖然目前消費(fèi)者看到的還是兩個(gè)品牌，但其實(shí)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理已經(jīng)一體化了。這樣就進(jìn)一步降低了成本，最終為商品價(jià)格的降低打下了基礎(chǔ)。

　　接下來我們還要加強(qiáng)資金管理，以前旗下企業(yè)“各自為政”，存款、貸款都比較多，導(dǎo)致財(cái)務(wù)成本比較高，今后這方面也可以統(tǒng)籌管理。

　　總體而言，對(duì)于一個(gè)大集團(tuán)，如果你不能有效地配置資源、整合資源，就會(huì)產(chǎn)生資源的浪費(fèi)，對(duì)企業(yè)的績(jī)效非常不利。

　　農(nóng)房集團(tuán)籌劃上市

　　上海新一輪國(guó)資國(guó)企改革，明確了1800億經(jīng)營(yíng)性國(guó)資“資產(chǎn)證券化”即上市的資產(chǎn)比例要從18%提高到40%左右。作為率先重組的重點(diǎn)企業(yè)之一，光明食品集團(tuán)在資本運(yùn)作上的動(dòng)作也頗具看點(diǎn)。

　　自2006年8月至今，經(jīng)過幾次資產(chǎn)“合并同類項(xiàng)”，光明食品集團(tuán)的資本圖譜逐步展現(xiàn)在投資者面前：目前幾大核心業(yè)務(wù)中，乳業(yè)、酒業(yè)資產(chǎn)已經(jīng)注入上市公司；今年8月，集團(tuán)宣布將斥資約8億元收購(gòu)云南最大的制糖企業(yè)英茂糖業(yè)60%股權(quán)，而英茂糖業(yè)早在去年就已通過了港交所的聆訊，光明旗下糖業(yè)資產(chǎn)也因此找到了通往資本市場(chǎng)的路徑。未來光明食品集團(tuán)如何繼續(xù)利用資本市場(chǎng)打造旗下產(chǎn)業(yè)？

　　記者：上海國(guó)資國(guó)企改革提出了“資產(chǎn)證券化”的方向，光明食品集團(tuán)旗下有4家上市公司，今后還有哪些業(yè)務(wù)將走向資本市場(chǎng)？

　　王宗南：市委、市政府現(xiàn)在非常強(qiáng)調(diào)要加快主業(yè)資產(chǎn)進(jìn)入上市公司，我們希望農(nóng)工商房產(chǎn)集團(tuán)能夠盡快上市。目前公司已經(jīng)向證監(jiān)會(huì)提出了申請(qǐng)，希望能盡快“上會(huì)”。

　　同時(shí)，我們近段時(shí)間收購(gòu)了“英茂糖業(yè)”60%股權(quán)，英茂糖業(yè)在收購(gòu)前早有上市計(jì)劃，只是因?yàn)榻鹑谖C(jī)而推遲了。我們準(zhǔn)備將這個(gè)公司和集團(tuán)原有的糖業(yè)資產(chǎn)整合在一起，在香港上市。目前上市具體方式和操作步驟還沒有確定，但方向是明確的，就是未來要將兩塊資產(chǎn)整合在一起。

　　總體而言，今后企業(yè)發(fā)展的方向就是兩手抓，一手抓產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)，一手抓資本運(yùn)作。作為一個(gè)大的集團(tuán)，只有一個(gè)輪子不行，必須有兩個(gè)輪子，發(fā)揮資本的放大效應(yīng)，才能使企業(yè)做強(qiáng)做大。

　　圍繞核心主業(yè)并購(gòu)

　　“并購(gòu)”同樣是光明食品集團(tuán)近段時(shí)間的關(guān)鍵詞：旗下心族實(shí)業(yè)公司收購(gòu)了黃山市汪滿田茶葉公司50%股權(quán)……在今年7月，光明食品集團(tuán)更是以15.50億的金額——成立以來最大的并購(gòu)手筆，受讓了上實(shí)旗下光明乳業(yè)30.18%的股份，與子公司牛奶集團(tuán)總計(jì)持有光明乳業(yè)65%的股份，實(shí)現(xiàn)了對(duì)光明乳業(yè)的絕對(duì)控股。

　　而“繼續(xù)并購(gòu)”也是光明食品集團(tuán)明確的表態(tài)，希望用“全國(guó)資源做全國(guó)市場(chǎng)”的策略，加快資源布局，提升行業(yè)影響力，通過并購(gòu)實(shí)現(xiàn)快速壯大。

　　記者：近段時(shí)間光明食品集團(tuán)并購(gòu)動(dòng)作不斷，集團(tuán)對(duì)于并購(gòu)的基本思路是什么？

　　王宗南：并購(gòu)方面，我們還是圍繞“5+1”核心主業(yè)進(jìn)行并購(gòu)，接下來還要繼續(xù)進(jìn)行并購(gòu)。糖業(yè)、乳業(yè)、酒業(yè)、包括批發(fā)代理業(yè)，都有并購(gòu)的想法，正在尋找合適的目標(biāo)。

　　記者：傾向于選擇什么樣的并購(gòu)目標(biāo)？

　　王宗南：一般來講是同行業(yè)的橫向整合，也不排除縱向的上下游間的整合。比如乳業(yè)和酒業(yè)，我們希望作一些品類上的補(bǔ)充。目前集團(tuán)在尋找目標(biāo)、等待機(jī)會(huì)，但還沒有具體的計(jì)劃。

　　記者：除了5+1核心業(yè)務(wù)外，光明食品集團(tuán)旗下還有農(nóng)工商房地產(chǎn)、海博出租車等業(yè)務(wù)，集團(tuán)對(duì)這些行業(yè)是如何定位的？

　　王宗南：農(nóng)房集團(tuán)績(jī)效良好，能為企業(yè)發(fā)展提供充足現(xiàn)金，是集團(tuán)的支撐產(chǎn)業(yè)。農(nóng)房今后的發(fā)展主要是利用資本市場(chǎng)的資金，而集團(tuán)今后的主要投資方向還是在食品。同樣的，海博股份從事的是出租車物流產(chǎn)業(yè)，也是集團(tuán)的支撐產(chǎn)業(yè)。

　　記者：在此輪上海國(guó)資國(guó)企改革中，光明食品集團(tuán)已經(jīng)在著手解決行業(yè)分布過寬、管理層級(jí)過長(zhǎng)的問題，目前這方面進(jìn)展如何？

　　王宗南：在這方面，集團(tuán)定下的目標(biāo)是確保年內(nèi)實(shí)現(xiàn)管理層級(jí)控制在四級(jí)以內(nèi)，且退出6個(gè)行業(yè)，3年內(nèi)集團(tuán)涉及的行業(yè)將減少到33個(gè)，力爭(zhēng)達(dá)到30個(gè)。今年的目標(biāo)能夠如期完成，退出的這些行業(yè)都是與食品主業(yè)無關(guān)的小產(chǎn)業(yè)。
　�。|方早報(bào)　記者 黃淑慧 實(shí)習(xí)生 施文）