沃爾瑪?shù)奈锪髂芰τ卸鄰?qiáng)？它的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手凱瑪特，物流成本竟然比它高出八倍。原因是，沃爾瑪八成的貨物都采用一種叫作“軸輻物流”的模式—這個(gè)本文自會(huì)慢慢去講。現(xiàn)在最新的故事是，沃爾瑪借用極低的物流成本，要求“供應(yīng)商”也進(jìn)入它的物流體系，這種對(duì)供應(yīng)商的深度捆綁，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)說(shuō)，太可怕了。
沃爾瑪一直被很多專(zhuān)業(yè)人士稱(chēng)為“偽裝成零售企業(yè)的物流企業(yè)”，這是因?yàn)樗?#8220;天天低價(jià)”，不僅來(lái)自于郊區(qū)選點(diǎn)和規(guī)�；少�(gòu)，更來(lái)自于它在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的成本節(jié)約，尤其是在物流過(guò)程中的成本節(jié)約。
沃爾瑪是最早通過(guò)“配送中心”將門(mén)店物流集中管理的零售商，即由配送中心送貨到門(mén)店。由供應(yīng)商將貨物運(yùn)送到指定的配送中心(這個(gè)過(guò)程被稱(chēng)為“入站物流”)，再由沃爾瑪自己的運(yùn)輸團(tuán)隊(duì)將配送中心的貨物分發(fā)到零售門(mén)店(這被稱(chēng)為“出站物流”)。
這種模式被稱(chēng)為“集中配送模式”，也叫“軸輻配送模式”。沃爾瑪80%的貨物，都是由配送中心集中發(fā)貨的。而其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手凱瑪特，這一比例僅為50%(另一半由供應(yīng)商直接配送)。
在全球化擴(kuò)張中，沃爾瑪沿用了這一模式，只是會(huì)將部分配送中心和出站物流外包給第三方物流公司。經(jīng)驗(yàn)表明，與供應(yīng)商直供的物流體系相比，“集中配送模式”能更好地發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，并通過(guò)信息化、電子化管理降低物流成本，縮短存貨周期和加強(qiáng)貨品控制。
結(jié)果，沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀緝H為銷(xiāo)售額的1%—1.5%。其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手凱瑪特則一度高達(dá)8%—9%，西爾斯百貨也達(dá)到5%。集中配送還使沃爾瑪門(mén)店的倉(cāng)庫(kù)面積壓縮了10%—25%，從而可以最大限度地增加零售面積。
但“集中配送模式”的發(fā)展要求配送中心的跟進(jìn)。
以沃爾瑪為例，到2010年末，為支撐其在全美的3804家門(mén)店以及在海外的4557家門(mén)店，沃爾瑪分別建立了123個(gè)和134個(gè)配送中心，美國(guó)本土609個(gè)山姆會(huì)員店還擁有25個(gè)單獨(dú)配送中心。平均每32個(gè)門(mén)店擁有一個(gè)配送中心，每個(gè)配送中心可支撐15億美元銷(xiāo)售額。配送中心的面積一般在10萬(wàn)平米左右，十倍于其標(biāo)準(zhǔn)零售店面；標(biāo)準(zhǔn)輻射半徑約400公里；雇傭500—1000名員工(含臨時(shí)工)；最多可服務(wù)75—100家門(mén)店。
沃爾瑪?shù)?#8220;配送中心”并不像人們想象的那么大，這主要是由于它的“柔性存貨管理”非常到位，進(jìn)入配送中心的貨物，通�？梢栽谝坏絻商靸�(nèi)運(yùn)出，結(jié)果每一萬(wàn)平米的配送中心面積，可支持10億元人民幣的銷(xiāo)售額—在中國(guó)，即使是最高效的零售企業(yè)，一萬(wàn)平米的配送中心面積也僅能支持7億元銷(xiāo)售額。
實(shí)際上，沃爾瑪?shù)呐渌椭行挠写笥行�，建筑面積從4萬(wàn)平米到30萬(wàn)平米不等。有些采用自建方式，有些采用租賃后自行運(yùn)營(yíng)的方式(通常租期在五年以上，由沃爾瑪負(fù)責(zé)租賃期間的所有成本費(fèi)用)，有些采用融資租賃方式，還有些采用租賃第三方運(yùn)營(yíng)配送中心的方式。
軸輻配送模式的初次升級(jí)：供應(yīng)商控制
沃爾瑪為進(jìn)一步強(qiáng)化對(duì)物流體系的控制力，2005年推出了物流體系重組計(jì)劃Remix計(jì)劃：采用更頻繁和更小額的訂單系統(tǒng)，以追求“零庫(kù)存”的目標(biāo)。
由于頻率高了，單批貨量小了，結(jié)果供應(yīng)商被迫放棄重卡而改用輕卡，將小批量貨物先運(yùn)送到沃爾瑪指定的“第三方物流集散中心”，在那里進(jìn)行短時(shí)儲(chǔ)存后，再由第三方物流改用重卡發(fā)送到沃爾瑪?shù)呐渌椭行摹?BR>
與配送中心相比，第三方物流集散中心規(guī)模更大。如第三方物流服務(wù)商漢森Hanson在芝加哥的集散中心總面積達(dá)135萬(wàn)平米，可向沃爾瑪41個(gè)配送中心分發(fā)貨物。
近年來(lái)，沃爾瑪期望進(jìn)一步加強(qiáng)入站物流的控制，和主要供應(yīng)商溝通，期望他們能夠?qū)⑷胝疚锪魅拷唤o沃爾瑪來(lái)做(相關(guān)物流費(fèi)用從供應(yīng)商的售價(jià)中扣除)。
沃爾瑪給出的理由是“相比于供應(yīng)商，沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀靖�、更具�?guī)模效應(yīng)，從而可以將節(jié)約出來(lái)的物流成本轉(zhuǎn)移給消費(fèi)者”。
但更深層次的理由還在于如果供應(yīng)商將入站物流也交給沃爾瑪來(lái)做，則其對(duì)沃爾瑪?shù)囊蕾?lài)程度將進(jìn)一步提高，沃爾瑪對(duì)供應(yīng)商信息的掌握也將更為充分，對(duì)于供應(yīng)商的談判能力將獲得相應(yīng)提升。
軸輻配送模式再次升級(jí)：衍生價(jià)值創(chuàng)造
當(dāng)集中配送已經(jīng)成為一項(xiàng)核心競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)，它的價(jià)值還延伸到品牌營(yíng)銷(xiāo)、模式創(chuàng)新，乃至社會(huì)責(zé)任等多個(gè)層面，為企業(yè)創(chuàng)造更多衍生價(jià)值。
品牌營(yíng)銷(xiāo)的立足點(diǎn)
卡特麗娜颶風(fēng)后，沃爾瑪是第一批將救災(zāi)物資運(yùn)送到災(zāi)區(qū)的機(jī)構(gòu)，比美國(guó)政府的救援隊(duì)伍還快。也因此，美國(guó)政府將全美九個(gè)賑災(zāi)物資儲(chǔ)備中心交給沃爾瑪管理。而沃爾瑪也充分利用這一點(diǎn)，以“高效物流”作為廣告重心，以強(qiáng)調(diào)因此為客戶(hù)節(jié)約了成本。
電子商務(wù)的“落腳點(diǎn)”
高效的物流，還成為沃爾瑪在電子商務(wù)時(shí)代的有力競(jìng)爭(zhēng)工具。沃爾瑪認(rèn)為，亞馬遜的客戶(hù)主要是那些對(duì)價(jià)格敏感度較弱，但更在乎網(wǎng)上購(gòu)物便利度的人群。于是沃爾瑪網(wǎng)店Walmart.com將目標(biāo)客戶(hù)鎖定為那些對(duì)價(jià)格更敏感的人群，強(qiáng)調(diào)低價(jià)，并推出“網(wǎng)上下單、實(shí)體店就近取貨”Site to Store的服務(wù)—即客戶(hù)在網(wǎng)上下單、付費(fèi)后，沃爾瑪網(wǎng)店免費(fèi)送貨至客戶(hù)指定的門(mén)店。
這個(gè)模式具有雙贏的效果：對(duì)于消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，他可以同時(shí)享受網(wǎng)上購(gòu)物的便利，又省去運(yùn)費(fèi)成本(沃爾瑪網(wǎng)店商品種類(lèi)更加齊全、價(jià)格也通常更便宜，還可以省去在偌大的商場(chǎng)里來(lái)回奔波尋找商品和排隊(duì)結(jié)算的麻煩)。而對(duì)于沃爾瑪來(lái)說(shuō)，它能夠?qū)⒃诰�(xiàn)銷(xiāo)售體系與門(mén)店銷(xiāo)售體系結(jié)合起來(lái)，從而最大限度發(fā)揮現(xiàn)有門(mén)店配送體系的優(yōu)勢(shì)，降低在線(xiàn)物流成本。
推出這個(gè)服務(wù)后，2008年沃爾瑪關(guān)閉了網(wǎng)上商店的配送中心。目前，沃爾瑪網(wǎng)上商店40%的訂單都選擇了就近門(mén)店取貨的模式，而這些客戶(hù)的人均消費(fèi)額較那些只在店內(nèi)購(gòu)買(mǎi)商品的客戶(hù)多38%。
所以，盡管沃爾瑪?shù)碾娮由虅?wù)起步較晚，但成熟的配送網(wǎng)絡(luò)為電子商務(wù)的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
綠色物流：社會(huì)責(zé)任的支點(diǎn)
最后，高效物流還是公司宣傳可持續(xù)增長(zhǎng)理念的重要支點(diǎn)。2009年以來(lái)能源價(jià)格持續(xù)攀升，沃爾瑪趁勢(shì)提出要做綠色物流的理念，即在物流全程實(shí)現(xiàn)綠色節(jié)能，包括將旗下貨車(chē)車(chē)隊(duì)改用混合動(dòng)力，將倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)光源改為節(jié)能光源，將冷藏設(shè)施改用環(huán)保材料，以及通過(guò)更優(yōu)化的流程設(shè)計(jì)來(lái)節(jié)約運(yùn)輸里程、減少油氣耗用等。
上述措施不僅是社會(huì)責(zé)任的宣傳，對(duì)于沃爾瑪自身節(jié)約能源成本也有重要意義，對(duì)于沃爾瑪如此龐大的企業(yè)來(lái)說(shuō)，1%的能源節(jié)約也將是一個(gè)巨大的數(shù)字。
沃爾瑪在中國(guó)：用物流體系PK家樂(lè)福
在中國(guó)，沃爾瑪同樣采用了“集中配送模式”，已投入使用的配送中心有三個(gè)，分別在天津、深圳、嘉興，目前在四川籌劃建立第四個(gè)配送中心。
在電子商務(wù)方面，沃爾瑪選擇了合作、參股、收購(gòu)方式拓展中國(guó)市場(chǎng)，將合作目標(biāo)鎖定為那些已經(jīng)在中國(guó)市場(chǎng)建立了物流體系優(yōu)勢(shì)的電子商務(wù)企業(yè)。繼2010年底參股“京東商城”后，2011年1月公司開(kāi)始與之探討收購(gòu)可能，談判破裂后于2011年6月參股電子商務(wù)公司“一號(hào)店”(創(chuàng)始人之一于剛曾任亞馬遜全球供應(yīng)鏈副總裁和戴爾全球采購(gòu)副總裁)，目前已在北京、上海、廣州建立倉(cāng)儲(chǔ)中心，可實(shí)現(xiàn)主要城區(qū)的次日送達(dá)。
更早進(jìn)入中國(guó)的國(guó)際超市巨頭家樂(lè)福，則采用了低固定成本擴(kuò)張模式：由于建立配送中心會(huì)發(fā)生大額固定成本支出，一般來(lái)說(shuō)，只有當(dāng)銷(xiāo)售額達(dá)到10億元以上時(shí)，配送中心的規(guī)模效應(yīng)才能發(fā)揮。
為降低擴(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)，家樂(lè)福在進(jìn)入新市場(chǎng)時(shí)通常采用“供應(yīng)商直供模式”。在中國(guó)，家樂(lè)福同樣是不建立自己的配送中心，而是依賴(lài)于供應(yīng)商自身的物流體系，由供應(yīng)商直接將貨物運(yùn)送到家樂(lè)福店。
結(jié)果在競(jìng)爭(zhēng)初期沃爾瑪中國(guó)處于持續(xù)虧損中，而家樂(lè)福則一直在盈利。但從長(zhǎng)期看，沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢(shì)開(kāi)始顯現(xiàn)，家樂(lè)福卻負(fù)面消息不斷，已關(guān)閉了中國(guó)多家店面，并計(jì)劃剝離旗下“迪亞天天折扣超市”。
以上分析不難發(fā)現(xiàn)，配送中心的發(fā)展成為沃爾瑪成功的關(guān)鍵，并為其建立了長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)。
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