出品/壹覽商業(yè)

作者/李彥

H&M換了一種形式回歸。

9月9日，H&M在上�；春Ｖ新�651號(hào)重新開(kāi)出了其在華最大旗艦“House of H&M”。該店面積近3000平方米，涵蓋女裝、男裝、童裝全品類，并首次引入家居系列H&M Home，同時(shí)疊加咖啡、花店、展覽和直播空間。

這是H&M第二次來(lái)到這里。2007年，淮海路曾見(jiàn)證H&M進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的高光時(shí)刻，而在2022年，這家門(mén)店又因業(yè)績(jī)與輿論壓力關(guān)停。

財(cái)報(bào)顯示，H&M在華門(mén)店數(shù)從2019年的500余家縮減至2023年的約300家，北京三里屯和淮海路等核心商圈門(mén)店相繼消失。過(guò)去一年，H&M逐步調(diào)整策略，關(guān)閉低效門(mén)店，升級(jí)南京東路、北京悅薈廣場(chǎng)等核心點(diǎn)位，并在深圳開(kāi)設(shè)新店�；春Ｂ返幕貧w，正是品牌通過(guò)旗艦化重新?tīng)?zhēng)奪存在感。

值得注意的是，今年以來(lái)，不只是H&M，ZARA、UR、優(yōu)衣庫(kù)等品牌都在加快旗艦化戰(zhàn)略，集中資源打造“少而大”的門(mén)店。但問(wèn)題是，當(dāng)線上渠道繼續(xù)分流流量、租金成本持續(xù)高企，這些旗艦?zāi)芊癯蔀橄乱粋�(gè)增長(zhǎng)引擎？

服飾品牌們集中開(kāi)大店

壹覽商業(yè)統(tǒng)計(jì)快時(shí)尚品牌、國(guó)際運(yùn)動(dòng)品牌、國(guó)內(nèi)女裝/大眾服飾的典型樣本發(fā)現(xiàn)，除了開(kāi)頭提到的H&M，開(kāi)旗艦店已經(jīng)成了服飾品牌的一致動(dòng)作。

先看同類快時(shí)尚品牌，ZARA在南京新街口開(kāi)了家2500㎡的旗艦店；UR在倫敦做出兩層的大體量沉浸空間；優(yōu)衣庫(kù)在成都落地城市旗艦。再看運(yùn)動(dòng)品牌，lululemon三里屯重裝千平級(jí)，On昂跑在太古里開(kāi)出雙層旗艦店，迪桑特干脆把旗艦搬進(jìn)高爾夫會(huì)所。本土服飾陣營(yíng)里，森馬新開(kāi)了家?jiàn)W萊旗艦，雅戈?duì)柌粩嗤瞥龇楏w驗(yàn)館，太平鳥(niǎo)在淮海路落“超體店”。

不同賽道，不同打法，但方向一致。

大店不僅體現(xiàn)在面積，還體現(xiàn)在功能的擴(kuò)展。H&M旗艦集成了家居、咖啡、花店、展覽和直播間；ZARA南京旗艦內(nèi)設(shè)咖啡和“Fit Check”影棚；優(yōu)衣庫(kù)成都旗艦引入循環(huán)回收和定制服務(wù)；太平鳥(niǎo)的“超體店”以多品牌矩陣和藝術(shù)展陳增加停留時(shí)長(zhǎng)。

lululemon和On跑則通過(guò)課程和社群跑，把門(mén)店作為生活方式的發(fā)生場(chǎng)；迪桑特依托高爾夫旗艦直接綁定賽事和高端圈層。這些配置表明，品牌都在試圖用更多場(chǎng)景延長(zhǎng)顧客停留。

數(shù)字化是大店運(yùn)轉(zhuǎn)的關(guān)鍵支撐。優(yōu)衣庫(kù)通過(guò)RFID和自助結(jié)賬實(shí)現(xiàn)庫(kù)存和結(jié)算效率提升；H&M在旗艦內(nèi)設(shè)直播間，門(mén)店成為內(nèi)容工坊；ZARA的內(nèi)容影棚標(biāo)準(zhǔn)化了社交媒體素材的生產(chǎn)；On用互動(dòng)裝置解釋鞋類科技，直接轉(zhuǎn)化為線上話題。功能疊加與數(shù)字化結(jié)合，使旗艦既能提升交易效率，又能成為線上線下聯(lián)動(dòng)的中樞節(jié)點(diǎn)。

從選址看，大店幾乎都落在一二線城市的核心流量場(chǎng)景：上�；春Ｂ贰⒛暇┬陆挚�、北京三里屯、成都太古里、倫敦Westfield。這類地段保證了自然客流，也方便舉辦活動(dòng)和制造話題。本土品牌同樣向這些節(jié)點(diǎn)靠攏，森馬選擇奧萊樞紐，雅戈?duì)柡吞进B(niǎo)直接布局一線商圈。旗艦店因此具備了“品牌地標(biāo)”和“傳播放大器”的雙重功能。

那么，為何品牌都開(kāi)起了大店，背后的原因是，小店開(kāi)不下去了。

以效率和標(biāo)桿價(jià)值取勝

消費(fèi)端的體驗(yàn)升級(jí)、供給端的庫(kù)存壓力，行業(yè)對(duì)品牌心智的爭(zhēng)奪，共同推動(dòng)了這場(chǎng)門(mén)店結(jié)構(gòu)的洗牌。

ZARA母公司Inditex在最新財(cái)報(bào)中披露，2024財(cái)年集團(tuán)門(mén)店總數(shù)下降2.3%，但整體經(jīng)營(yíng)面積仍增長(zhǎng)2.0%；H&M的公司報(bào)告中提到成本控制、產(chǎn)品組合改善、供應(yīng)鏈效率提升以及門(mén)店體驗(yàn)與陳列優(yōu)化是驅(qū)動(dòng)利潤(rùn)改善的重要因素。雅戈?duì)柟芾韺痈枪_(kāi)表示，未來(lái)市場(chǎng)可能“看不到街邊小店”。

服飾集團(tuán)達(dá)成的共識(shí)是，門(mén)店不再以數(shù)量取勝，而是以效率和標(biāo)桿價(jià)值取勝。

一方面，隨著電商滲透率的不斷上升，消費(fèi)者的“買(mǎi)衣服”需求已經(jīng)能夠在線解決，線下門(mén)店必須承擔(dān)新的功能：提供體驗(yàn)、營(yíng)造氛圍、創(chuàng)造話題。

品牌把咖啡、花店、展覽，甚至瑜伽課程搬進(jìn)門(mén)店，正是為了滿足消費(fèi)者的體驗(yàn)訴求。根據(jù)贏商大數(shù)據(jù)監(jiān)測(cè)，所謂“非標(biāo)準(zhǔn)首店”（體驗(yàn)性、場(chǎng)景性、復(fù)合業(yè)態(tài)門(mén)店）的占比，已從2022年的34.7%提升到2024年的47.1%。品牌不再只是在賣(mài)產(chǎn)品，而是在賣(mài)一個(gè)可參與的生活場(chǎng)景。

另一方面，供給端的壓力同樣不可忽視。庫(kù)存高企帶來(lái)的資金占用和折扣損失，迫使品牌重新思考門(mén)店結(jié)構(gòu)。相比小店的分散銷售，大店具備更強(qiáng)的庫(kù)存消化和物流承接能力，疊加數(shù)字化手段，庫(kù)存可以在大店和線上之間形成共享與調(diào)撥，提高周轉(zhuǎn)速度。優(yōu)衣庫(kù)在旗艦門(mén)店配備RFID系統(tǒng)和自助結(jié)賬，正是為了縮短庫(kù)存流轉(zhuǎn)周期，減少人力與資金的浪費(fèi)。大店成為供給端緩解壓力的重要出口。

最后，各類服飾品牌本就有各自的品牌煥新需求。比如，快時(shí)尚在過(guò)去幾年經(jīng)歷了高速擴(kuò)張與輿論危機(jī)，品牌必須通過(guò)更具象征性的門(mén)店來(lái)恢復(fù)形象。運(yùn)動(dòng)品牌則需要通過(guò)大店進(jìn)一步強(qiáng)化生活方式定位；本土品牌的邏輯則是通過(guò)旗艦店甩掉“低價(jià)大眾”的舊印象，把藝術(shù)、設(shè)計(jì)和年輕化敘事植入空間中。無(wú)論國(guó)際還是國(guó)內(nèi)，旗艦店都被視作品牌升級(jí)的最重要工具。

綜合來(lái)看，開(kāi)大店是消費(fèi)端、供給端與行業(yè)端三股力量合力作用的結(jié)果。消費(fèi)者需要體驗(yàn)，供應(yīng)鏈需要出口，品牌需要重塑。旗艦店因此被賦予了更多功能：它既是銷售終端，也是體驗(yàn)場(chǎng)所、內(nèi)容工坊和品牌地標(biāo)。換句話說(shuō)，今天的旗艦店不僅關(guān)乎生意本身，更關(guān)乎品牌能否在激烈競(jìng)爭(zhēng)中維持存在感和長(zhǎng)期敘事。

大店，是解藥么？

大店承載了品牌的希望，卻也也放大了它們的風(fēng)險(xiǎn)。

首先是成本壓力。旗艦往往落在一二線核心商圈，租金、人力、運(yùn)營(yíng)成本都高企。當(dāng)前零售市場(chǎng)的不確定性意味著，一旦客流和轉(zhuǎn)化不足，旗艦可能從“品牌地標(biāo)”迅速變成“資金黑洞”。大店帶來(lái)的坪效提升能否覆蓋額外的運(yùn)營(yíng)支出，仍需打問(wèn)號(hào)。

其次是規(guī)模復(fù)制的難題。旗艦的獨(dú)特性，往往來(lái)自定制化的場(chǎng)景和體驗(yàn)，但這也意味著很難在全國(guó)范圍快速?gòu)?fù)制。像淮海路這種節(jié)點(diǎn)具備天然優(yōu)勢(shì)，但當(dāng)旗艦店開(kāi)到二線城市甚至下沉市場(chǎng)時(shí)，能否保持同樣的傳播效應(yīng)和商業(yè)回報(bào)，存在較大不確定性。

再次，消費(fèi)者對(duì)體驗(yàn)的新鮮感有邊際效應(yīng)�？Х葏^(qū)、展覽、運(yùn)動(dòng)課程一旦成為標(biāo)配，差異化便會(huì)被迅速稀釋。如何不斷更新內(nèi)容、維持體驗(yàn)的吸引力，對(duì)品牌來(lái)說(shuō)將是長(zhǎng)期挑戰(zhàn)。

最后是線上與線下的關(guān)系。在電商與社交媒體持續(xù)分流注意力的背景下，旗艦必須兼顧交易與傳播。一旦數(shù)字化聯(lián)動(dòng)不足，大店就可能淪為“空心地標(biāo)”，既無(wú)法帶動(dòng)線上轉(zhuǎn)化，也難以形成持續(xù)話題。

旗艦化的回歸，折射出服飾行業(yè)在新舊秩序之間的搖擺。它既是品牌在電商高壓、庫(kù)存積壓、心智稀釋下的一次自救，也是一次高成本的豪賭。大店可以短期內(nèi)制造話題、刷新形象，但它的可持續(xù)性并不確定：客流是否穩(wěn)定、坪效能否覆蓋成本、體驗(yàn)如何不斷迭代、線上線下能否真正打通，這些都決定了旗艦究竟是成為增長(zhǎng)引擎，還是演變?yōu)椤翱招牡貥?biāo)”。

可以說(shuō)，旗艦店更像是一場(chǎng)關(guān)于未來(lái)零售的實(shí)驗(yàn)。它試探的是消費(fèi)者愿意為多少體驗(yàn)買(mǎi)單，也考驗(yàn)著品牌能否在場(chǎng)景、供應(yīng)鏈和數(shù)字化三方面找到平衡。大店帶來(lái)的并非一條確定的增長(zhǎng)路徑，而是一場(chǎng)高風(fēng)險(xiǎn)的再造行動(dòng)。最終，它可能成為新周期的起點(diǎn)，也可能只是舊模式的最后一抹亮光。