出品/茶咖觀察

撰文/蒙嘉怡

海外，一直是企業(yè)放不下的具有想象力的空間。作為近年消費(fèi)賽道的“熱門選手”，新茶飲品牌在出海征程上同樣動(dòng)作頻頻。

蜜雪冰城財(cái)報(bào)顯示，截至2025年6月，海外門店總數(shù)達(dá)4733家，下半年進(jìn)軍巴西、美國(guó)；喜茶海外門店數(shù)量正式突破百家；檸季以全新品牌“BOBOBABA”入駐美國(guó)；牧白手作將門店開到了非洲……

據(jù)茶咖觀察不完全統(tǒng)計(jì)，截至2025年9月，已有超45家品牌在海外開設(shè)近1.5萬(wàn)家門店。有的高調(diào)進(jìn)軍歐美，有的深耕東南亞，還有的嘗試撬動(dòng)中東市場(chǎng)。

然而，每一個(gè)市場(chǎng)，都藏著獨(dú)特的挑戰(zhàn)。

據(jù)了解，喜茶在美國(guó)灣區(qū)的單店開店成本高達(dá)100萬(wàn)美元，其中60萬(wàn)美元用于基礎(chǔ)裝修、設(shè)備及首批物料等硬性投入，另外40萬(wàn)美元?jiǎng)t主要用于爭(zhēng)奪黃金地段所需的“入場(chǎng)費(fèi)”。

供應(yīng)鏈同樣是一大難題。業(yè)內(nèi)人士透露，除鮮果、牛奶等較便宜的材料可本地采購(gòu)之外，杯子、餐具和周邊產(chǎn)品等仍高度依賴國(guó)內(nèi)生產(chǎn)，再通過(guò)物流運(yùn)往東南亞等地的加盟商。成本尚且可以控制，但供貨穩(wěn)定性卻難以保證。

去年4月，小紅書等平臺(tái)上就涌現(xiàn)大量關(guān)于蜜雪冰城缺貨的吐槽，有馬來(lái)西亞用戶反映當(dāng)?shù)亻T店“只賣檸檬水”，甚至有人懷疑這些店是否即將倒閉。

除此之外，復(fù)雜的法規(guī)、多元的信仰、迥異的口味偏好……無(wú)不在考驗(yàn)品牌的應(yīng)變能力與戰(zhàn)略耐心。

在一眾出海的茶飲品牌中，甜啦啦的表現(xiàn)較為亮眼。截至目前，甜啦啦在全球擁有超8000家簽約門店，其中海外門店超過(guò)200家，僅印尼就有百余家。

9月16日，在GDMS全球數(shù)字營(yíng)銷峰會(huì)上，甜啦啦海外事業(yè)部負(fù)責(zé)人謝觀海結(jié)合實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)指出，即使品牌在全球已有影響力，進(jìn)入新市場(chǎng)仍需耐心培養(yǎng)消費(fèi)習(xí)慣，并配置足夠的本地資源，而只有深諳本地平臺(tái)和消費(fèi)動(dòng)態(tài)的團(tuán)隊(duì)，才能捕捉市場(chǎng)機(jī)會(huì)、做出有效決策。

他還分享了甜啦啦在出海過(guò)程中踩的4個(gè)坑：一是文化差異的隱性壁壘，比如印尼團(tuán)隊(duì)的6位當(dāng)?shù)厝A人高管竟有5種不同信仰；二是貨幣匯率波動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)，印尼盾兩年內(nèi)匯率從1:1900 跌至 1:2250；三是合作對(duì)象的選擇；四是門店選址的邏輯。

他進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)，海外團(tuán)隊(duì)需以本地化人才為核心，營(yíng)銷只是業(yè)務(wù)抓手，“一杯好茶”才是品牌沉淀的關(guān)鍵；面對(duì)舊商業(yè)模式失效、產(chǎn)業(yè)邏輯顛覆的現(xiàn)狀，品牌需想清出海目的——是差異化競(jìng)爭(zhēng)、深耕細(xì)分賽道，還是周期套利，唯有想透這一點(diǎn)，才能實(shí)現(xiàn)從“被動(dòng)出海”到“有規(guī)劃出�！钡霓D(zhuǎn)變。

以下是甜啦啦海外事業(yè)部負(fù)責(zé)人謝觀海的演講全文（經(jīng)茶咖觀察編輯，有刪減）：

縱觀來(lái)到中國(guó)的海外品牌，我們可以學(xué)習(xí)到以下幾個(gè)點(diǎn)。

首先，無(wú)論品牌在全球發(fā)展得多好，進(jìn)入一個(gè)新市場(chǎng)時(shí)，依然需要耐心培養(yǎng)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的習(xí)慣，并評(píng)估在該市場(chǎng)投入多少資源。其次，出海品牌要想做得好，必須創(chuàng)造本地價(jià)值，與當(dāng)?shù)氐纳钏�、�?gòu)物習(xí)慣等社會(huì)發(fā)展階段相匹配。最后是適配性，即品牌如何與當(dāng)?shù)氐目蛻艄餐砷L(zhǎng)。

茶飲行業(yè)有自己的發(fā)展歷程。從90年代臺(tái)灣春水堂研制出第一杯珍珠奶茶起，我們進(jìn)入了茶飲細(xì)分賽道的元年。當(dāng)國(guó)內(nèi)涌現(xiàn)大量不知名品牌時(shí)，茶飲的2.0時(shí)代到來(lái)。而現(xiàn)在，我們正處于茶飲3.0時(shí)代——從“多”走向“精”。

如何“精”？我們有幾種細(xì)分方式：一種是按產(chǎn)品分為輕乳茶、珍珠奶茶、鮮果茶等賽道；另一種是按品牌級(jí)次和類型劃分，如喜茶、霸王茶姬、奈雪等代表高端路線，茶百道、滬上阿姨、古茗等品質(zhì)相當(dāng)?shù)▋r(jià)低5元左右的“平替”，以及以蜜雪冰城、甜啦啦、益禾堂為代表的平價(jià)品牌，瞄準(zhǔn)全量人群，追求高質(zhì)量和低價(jià)格。

談到行業(yè)，就避不開“健康”話題。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，約76%的中國(guó)消費(fèi)者會(huì)主動(dòng)減少糖分?jǐn)z入。

聊這些，是想告訴大家，到了海外，不但要遵循我們?cè)谥袊?guó)積累下來(lái)的這些經(jīng)驗(yàn)，還要適應(yīng)當(dāng)?shù)氐南M(fèi)習(xí)慣。

第一，海外市場(chǎng)的口味和口感更加多元化。

第二，大部分海外消費(fèi)者比國(guó)人更嗜甜，他們并非不懂健康，而是更追求“肥宅快樂”。

第三，更偏好冰飲。這不僅是東南亞，其實(shí)喝熱水更像中國(guó)人的習(xí)慣，其他地區(qū)普遍更喜歡冰水。

第四，茶要更香。不是泡得更久，而是讓茶基底自帶香氣，比如在制作半成品時(shí)，融合茶葉與茉莉花等花香，形成復(fù)合風(fēng)味。

第五，口感更絲滑。其實(shí)奶茶并不是中國(guó)的專利，尤其是對(duì)于奶的概念，海外消費(fèi)者對(duì)奶的追求和入口的感受其實(shí)會(huì)更挑剔。

針對(duì)這些特點(diǎn)，我們?cè)谟∧嵬瞥隽藘煽詈诵漠a(chǎn)品：具有茉莉花香的“清風(fēng)墨白”和桃香烏龍。

坦白講，這兩款產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)沒有在國(guó)外賣得好，并不是說(shuō)我們?cè)趪?guó)外的宣傳更好，而是從配制茶到包裝，甜啦啦都用到了很多中國(guó)的元素。

縱觀國(guó)內(nèi)外聯(lián)名合作，似乎沒有聯(lián)名、沒有代言人、不送周邊，就沒法做奶茶了。但營(yíng)銷大戰(zhàn)的真正價(jià)值，不能用ROI簡(jiǎn)單衡量，也不能直接評(píng)判好壞，它更像一個(gè)切入業(yè)務(wù)的抓手。

所以我們的結(jié)論是：要想與消費(fèi)者同行，并讓品牌在海外沉淀下來(lái)，用一杯好茶去應(yīng)對(duì)世間萬(wàn)物，才是最有效的。

好茶始于供應(yīng)鏈。對(duì)品牌而言，供應(yīng)鏈的關(guān)鍵在于提供更好的產(chǎn)品配方、讓半成品更快地給加盟商，使他們能高效制作出標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。

產(chǎn)品有了，供應(yīng)鏈搭建好了，誰(shuí)來(lái)經(jīng)營(yíng)？?jī)赡甓嗟某龊＝?jīng)驗(yàn)告訴我們：海外團(tuán)隊(duì)必須依賴本地化人才的培養(yǎng)。

舉個(gè)例子，現(xiàn)在三家平臺(tái)在打架，美團(tuán)、餓了么、京東的戰(zhàn)役，我們既是c端的消費(fèi)者，又是b端的合作者，我們又是當(dāng)?shù)厝�，基本上知道他們要做什么，或者說(shuō)能抓住他們的一些窗口期，從中找到自己的機(jī)會(huì)。

但是試想一下，如果這個(gè)時(shí)候你的上司是外國(guó)人，或者營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)都是外國(guó)人，他們有這個(gè)洞察嗎？能捕捉到這個(gè)動(dòng)機(jī)嗎？能做很好的決斷和決策嗎？做不了的。

對(duì)此，我的建議是：只有結(jié)合對(duì)當(dāng)?shù)厝瞬诺娜斡�，以及�?duì)各類平臺(tái)的敏感度和敏銳度，才能真正做好本地營(yíng)銷。

在此也分享4個(gè)我們出海踩過(guò)的坑：

首先是文化差異。舉個(gè)小例子，上個(gè)月在印尼開會(huì)時(shí)，除了中國(guó)管理層，還有6位當(dāng)?shù)厝A人高管，他們中有5種不同的信仰——基督教、佛教、天主教，甚至有一位說(shuō)她信觀音菩薩。

我說(shuō)你是不是開玩笑的，結(jié)果一查真有，這的確是一個(gè)單獨(dú)的信仰的分支分類，我們很多人可能確實(shí)不知道。此外，在美國(guó)的文化中，橄欖球隊(duì)的四分衛(wèi)也好、隊(duì)長(zhǎng)也好，一定是一個(gè)白種的基督教新教徒。這些小細(xì)節(jié)，只有你親身參與了才會(huì)發(fā)現(xiàn)。

其次是貨幣的風(fēng)險(xiǎn)。我們?nèi)ビ∧岵畈欢鄡赡甓嗔�，剛開始時(shí)匯率是1:1900，現(xiàn)在是1:2250，差異巨大。因此，必須提前預(yù)判貨幣和匯率風(fēng)險(xiǎn)，規(guī)劃好如何兌換當(dāng)?shù)刎泿呕蛎涝�，以及資金回流問題。

再者是合作中的雙向選擇。無(wú)論是與當(dāng)?shù)卣�是加盟伙伴，合作都需相互負(fù)責(zé)、相互認(rèn)可。

此外，選址是所有門店逃不開的關(guān)鍵。如何選好址、如何讓新店開業(yè)即盈利，是任何市場(chǎng)都繞不開的課題。

地理學(xué)中有“胡煥庸線”，它將中國(guó)分為兩部分，右邊占95%的人口和GDP總量。這啟示我們，進(jìn)入全球市場(chǎng)后，必須做好網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃，畫出每個(gè)國(guó)家的“胡煥庸線”，并提前考察周邊配套，如醫(yī)院、學(xué)校、社區(qū)數(shù)量，這些都直接影響門店成敗。

在海外不管是開設(shè)公司，還是開設(shè)一家門店，都有三個(gè)避不過(guò)去的坎，甚至可以說(shuō)是生死難題：

第一，標(biāo)準(zhǔn)化和本土化到底該怎么抉擇。麥當(dāng)勞堅(jiān)持自己的牛肉類漢堡，至今它的巨無(wú)霸仍然是全世界賣得最多的漢堡，但是它在中國(guó)市場(chǎng)沒有像肯德基一樣迎合中國(guó)的消費(fèi)者，把雞肉漢堡作為主打，所以它的開店速度、認(rèn)可度、顧客人群都受到了影響。所以，雙軌并行，如何區(qū)分對(duì)應(yīng)的比例是我們每個(gè)企業(yè)需要去考慮的。

第二，供應(yīng)鏈的跨國(guó)考慮�？鐕�(guó)供應(yīng)鏈考驗(yàn)的更多是商品本身的質(zhì)量是否過(guò)關(guān)，因?yàn)樾枰鞣N各樣的認(rèn)證，比如說(shuō)清真、制度、DNA的認(rèn)證等等。

第三，文化壁壘。我相信大家都能理解，除了剛才講的信仰和美國(guó)橄欖球隊(duì)，中國(guó)也是一樣，我們國(guó)家56個(gè)民族，每個(gè)民族都有自己本身的文化。還有一些西南地區(qū)的城市、國(guó)土邊境線上的一些地區(qū)都會(huì)有一些文化的差異。

最后這句話我不得不讀出來(lái)，因?yàn)槲矣X得用書面的方式把它讀出來(lái)更有力道一些。這個(gè)世界其實(shí)充滿了無(wú)限的未知，舊的商業(yè)模式正在失效。人工智能的浪潮、全球化的變局、消費(fèi)習(xí)慣的代際更迭、產(chǎn)業(yè)邏輯都已經(jīng)被顛覆了。

當(dāng)下，許多人正以相同方式爭(zhēng)奪同一份資源。品牌方必須想清楚：出海是為了差異化競(jìng)爭(zhēng)、擁抱藍(lán)海，還是深耕細(xì)分賽道參與競(jìng)爭(zhēng)，或是避開競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)行周期套利？這值得大家深思。如何將被動(dòng)出海轉(zhuǎn)化為有規(guī)劃的出海，是我們所有出海人和品牌人需要共同探索的事。