出品/觀潮新消費(fèi)

作者/劉萍

一場(chǎng)由羅永浩微博引發(fā)的“預(yù)制菜”風(fēng)波，意外揭開了西貝的副牌。

隨著羅永浩與西貝創(chuàng)始人賈國(guó)龍隔空口水仗的升級(jí)，網(wǎng)友發(fā)現(xiàn)了西貝越來(lái)越多的預(yù)制菜。比如有網(wǎng)友曾貼出，兩款標(biāo)注“堂食袋裝”的小牛燜飯牛肉包和椒麻雞的產(chǎn)品。賈國(guó)龍隨后回應(yīng)，上述產(chǎn)品源于已關(guān)停的快餐品牌“西貝小牛燜飯與拌面”，并非當(dāng)前門店主要出品方式。

西貝并非孤例。在餐飲行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化的背景下，頭部企業(yè)試圖通過(guò)多品牌戰(zhàn)略尋找第二增長(zhǎng)曲線，海底撈是這場(chǎng)游戲中的高調(diào)玩家，其嘗試探索過(guò)超20個(gè)副牌，覆蓋烘焙、烤肉、炸雞、烤魚等多個(gè)品類。近期，海底撈還在北京開出首家社區(qū)早餐店，和早餐鋪搶起了打工人的生意。

“主品牌守擂，副牌沖鋒”已成為頭部餐飲企業(yè)的共識(shí)。但副牌并非萬(wàn)能解藥，其背后的戰(zhàn)略定力、資源協(xié)同等因素，才是決定勝負(fù)的關(guān)鍵。

多線作戰(zhàn)與單點(diǎn)突破

海底撈明明已是火鍋巨頭，卻焦慮得不行，硬是在探索副業(yè)方面活成了“卷王”。

2015年，海底撈收購(gòu)第一個(gè)子品牌U鼎冒菜，開始了對(duì)副牌餐飲生意的試水。U鼎冒菜主打川味快餐，卻長(zhǎng)期虧損，直到2017年登陸新三板后，才勉強(qiáng)扭虧，當(dāng)年凈利潤(rùn)僅22.47萬(wàn)元。巔峰時(shí)，U鼎冒菜在全國(guó)擁有45家門店，但窄門餐眼顯示，目前其僅剩一家在營(yíng)門店。

2020年開始，海底撈迎來(lái)副業(yè)的爆發(fā)期，但多數(shù)項(xiàng)目淺嘗輒止，沒給它們留下足夠的成長(zhǎng)時(shí)間。背后既有大環(huán)境對(duì)線下餐飲的沖擊，也源于海底撈自身的戰(zhàn)略誤判。

在創(chuàng)始人張勇主導(dǎo)下，2020年海底撈逆勢(shì)擴(kuò)張，門店數(shù)量一舉增至1205家，同比增幅高達(dá)68.3%。這導(dǎo)致門店密度過(guò)高、運(yùn)營(yíng)成本激增，疊加消費(fèi)疲軟，公司在2021年錄得上市以來(lái)首次年度虧損，虧了整整42億元。

重大虧損促使海底撈重新審視副業(yè)節(jié)奏。海底撈先是暫時(shí)放緩了副業(yè)探索，關(guān)停大批子品牌，然后把精力聚焦在主品牌上。公開資料顯示，海底撈在2023年推出過(guò)僅3個(gè)子品牌，分別是囿吉山、焰請(qǐng)烤肉鋪?zhàn)雍托∴嘶疱仯ㄔ�嗨撈火鍋）�?/p>

等到主品牌逐漸恢復(fù)元?dú)�，海底撈才繼續(xù)加碼副業(yè)。主業(yè)的業(yè)績(jī)波動(dòng)，也倒逼海底撈將副業(yè)提升至戰(zhàn)略高度。2024年8月，海底撈啟動(dòng)“紅石榴計(jì)劃”，成為其副業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

不同于傳統(tǒng)副牌由總部直接操盤，“紅石榴計(jì)劃”鼓勵(lì)員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，支持店長(zhǎng)跨品牌管理。這一模式既降低了總部試錯(cuò)成本，又能依靠員工對(duì)市場(chǎng)的敏感度快速調(diào)整，契合餐飲行業(yè) “小而靈活”的創(chuàng)新需求。

其命名寄托了海底撈的希望：新品牌能像“石榴籽一樣，顆顆紅潤(rùn)、粒粒飽滿”。計(jì)劃就位，最“瘋狂”的時(shí)候，海底撈幾乎月月都有新副牌登場(chǎng)。

“紅石榴計(jì)劃”下，海底撈接連推出了小嗨愛炸、喵塘主麻辣烤魚、舉高高自助小火鍋、火焰宮BarBecue、沸派·甄鮮小火鍋、嗨妮牛肉麻辣燙等6個(gè)子品牌，其中舉高高自助小火鍋為收購(gòu)而來(lái)。

截至2024年底，海底撈其他餐廳收入達(dá)4.83億元，同比增長(zhǎng)39.6%，副業(yè)貢獻(xiàn)初步顯現(xiàn)。

到了2025年，海底撈卯足了勁搞副業(yè)，涉足的餐飲形態(tài)多元，覆蓋簡(jiǎn)餐、烘焙等。9月初，海底撈甚至“殺”進(jìn)社區(qū)，在北京昌平開出首家“火鍋+”社區(qū)店。

社區(qū)店既保留了海底撈的核心業(yè)務(wù)，提供多種鍋底和小料服務(wù)，還新增了早餐、熟食、鹵味和夜宵等系列產(chǎn)品，包括手作鮮包、小籠包、餃子、醬牛肉、椒麻雞、炸雞塊、烤串等。品類的擴(kuò)充，意味著客群的增加與營(yíng)業(yè)時(shí)間的延長(zhǎng)。

據(jù)悉，社區(qū)店的營(yíng)業(yè)時(shí)長(zhǎng)為早上六點(diǎn)至凌晨三點(diǎn)。海底撈通過(guò)對(duì)現(xiàn)有運(yùn)營(yíng)能力和供應(yīng)鏈資源的復(fù)用，試圖將低頻的火鍋消費(fèi)轉(zhuǎn)變?yōu)楦哳l的社區(qū)餐飲服務(wù)。

目前，該社區(qū)店處于試營(yíng)業(yè)階段，美甲、大學(xué)生優(yōu)惠等經(jīng)典服務(wù)雖暫未開放，但從社交平臺(tái)反饋來(lái)看，生意非常火爆，高峰時(shí)段排號(hào)等位常達(dá)上百桌。

除了自己搞副業(yè)，海底撈還瞄準(zhǔn)了跨界合作。洲際酒店集團(tuán)官網(wǎng)信息顯示，一家名為“成都海底撈皇冠假日酒店”的項(xiàng)目即將開業(yè)，把火鍋主題、游玩和酒店結(jié)合。據(jù)觀察者網(wǎng)報(bào)道，酒店由海底撈作為業(yè)主方投資建設(shè)，以加盟模式掛牌“皇冠假日”品牌運(yùn)營(yíng)。

行業(yè)巨頭尚且如此，其他二線玩家更是不敢松懈。

賈國(guó)龍?jiān)��?020年公開表示，“西貝未來(lái)的增長(zhǎng)第二曲線肯定是快餐”，因此其副牌主要在快餐找增量。

“西貝XIBEI”是西貝餐飲集團(tuán)旗下主品牌，1988年5月賈國(guó)龍?jiān)趦?nèi)蒙古臨河開出第一家“黃土坡風(fēng)味小吃店”，1999年進(jìn)京，2001年注冊(cè)北京西貝餐飲管理公司，正式開啟全國(guó)化運(yùn)作，目前在全國(guó)擁有近400家門店。

自2016年起，賈國(guó)龍基本每年都會(huì)推出一個(gè)子品牌，也不斷推翻原有的副牌，快速轉(zhuǎn)向新的副牌。戰(zhàn)略定力不足導(dǎo)致副牌屢屢折戟，定位模糊、跟風(fēng)式開店難逃被淘汰的命運(yùn)。

例如，西貝在2022年推出“賈國(guó)龍中國(guó)堡”，2023年國(guó)內(nèi)就掀起一股中式漢堡開店潮，信心十足的賈國(guó)龍宣布曾計(jì)劃2023年要在全國(guó)范圍內(nèi)開出100多家門店，結(jié)果2024年3月該項(xiàng)目就全部關(guān)閉。

漢堡的消費(fèi)人群主要是學(xué)生、普通打工人等，像塔汀斯通過(guò)加盟模式迅速擴(kuò)張，而“賈國(guó)龍中國(guó)堡”以直營(yíng)模式為主，早期在北京等一線城市布局，定位寫字樓、商城消費(fèi)群體，某種程度與現(xiàn)實(shí)需求背離。

“賈國(guó)龍中國(guó)堡”項(xiàng)目失敗后，西貝在原門店基礎(chǔ)上，改造推出休閑正餐品牌“賈國(guó)龍小鍋牛肉”。即使立下flag門店突破100家，但有報(bào)道稱“賈國(guó)龍小鍋牛肉”部分門店關(guān)停，整個(gè)業(yè)務(wù)被獨(dú)立出去交給職業(yè)經(jīng)理人打理。

西貝無(wú)法像海底撈那樣多品類布局，本質(zhì)是供應(yīng)鏈的差距，缺乏足夠的財(cái)力支付試錯(cuò)成本。

副牌價(jià)格線成生死線？

近年來(lái)，消費(fèi)市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)變，中高端餐飲遇冷，性價(jià)比成為消費(fèi)者做出決策的核心變量。

“9.9元之風(fēng)”從咖啡吹向火鍋，行業(yè)客單價(jià)整體不斷下探�！吨袊�(guó)餐飲發(fā)展報(bào)告2025》顯示，火鍋人均消費(fèi)從2022年的86.7元跌至2025年的77.1元，四年降幅達(dá)11%。

主業(yè)都“認(rèn)慫”了，品牌們?cè)诟迸聘�是大打低價(jià)，價(jià)格帶的延伸是主攻方向。

海底撈2020年推出的“十八汆”面館品牌，主打10元平價(jià)面，哪怕在北京也只賣15元。

2023年12月，海底撈在北京開出首家嗨嘮火鍋，也是主打低價(jià)路線。去年6月更名為“小嗨火鍋”后，價(jià)格進(jìn)一步下調(diào)，如鴛鴦鍋底從19.8元降到9.9元，還有鴨血豆腐無(wú)限續(xù)、12元暢飲多種飲品和小吃等活動(dòng)，人均消費(fèi)壓到50元左右。

海底撈收購(gòu)的性價(jià)比品牌“舉高高”自助小火鍋，成人標(biāo)準(zhǔn)價(jià)為59.9元/位，兒童與老人分別優(yōu)惠至29.9元/位和49.9元/位，門店明確標(biāo)注“絕無(wú)任何加價(jià)消費(fèi)”。

在其新推出的社區(qū)店中，產(chǎn)品定價(jià)盡顯親民屬性。手作鮮包定價(jià)2.9元起、現(xiàn)炸麻花僅1.5元/個(gè)，并針對(duì)老年與兒童群體推出立減20–40元等專屬優(yōu)惠。

海底撈這類副牌戰(zhàn)略目的很明確，用低價(jià)格帶副牌覆蓋更廣泛消費(fèi)群體，抵御來(lái)自中低端市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力。

但低價(jià)并不等同于成功，十八汆等副牌仍逃不過(guò)被關(guān)的命運(yùn)。

西貝也遭遇類似的困境。吃過(guò)“賈國(guó)龍小鍋牛肉”客單價(jià)80元左右的啞巴虧后，西貝小牛燜飯與拌面的客單價(jià)進(jìn)一步降低，其中土豆胡蘿卜牛肉燜飯?jiān)诖蟊婞c(diǎn)評(píng)上優(yōu)惠價(jià)格為35.9元，而其主品牌西貝莜面村門店的客單價(jià)在100元左右。

雖逐步下沉，卻仍未貼合快餐賽道的主流價(jià)格帶，導(dǎo)致消費(fèi)者認(rèn)可度有限。據(jù)紅餐產(chǎn)業(yè)研究院發(fā)布的《中式米飯快餐品類發(fā)展報(bào)告2024》，超六成品牌人均消費(fèi)聚焦在10-30元區(qū)間。

為此，海底撈并沒放棄多價(jià)格帶的布局。海底撈的“小嗨愛炸”定位輕奢，并推出了13.9元嘗鮮對(duì)翅。此舉表明，海底撈正尋找可持續(xù)的性價(jià)比平衡點(diǎn)。

不同于海底撈主攻向下，呷哺呷哺則是交足了“學(xué)費(fèi)”，才回過(guò)頭接地氣。

以平價(jià)起家的呷哺呷哺，對(duì)高端化具有某種執(zhí)念。既然主品牌難以向上走，便通過(guò)子品牌“追夢(mèng)”。

2016年，呷哺呷哺推出高端品牌湊湊火鍋，客單價(jià)與海底撈不相上下，后來(lái)甚至比海底撈還高。呷哺呷哺2023年財(cái)報(bào)顯示，湊湊火鍋客單價(jià)達(dá)142.3元，同期海底撈客單價(jià)為99.1元。

毫無(wú)意外，呷哺呷哺的高端夢(mèng)落空。湊湊主打商務(wù)宴請(qǐng)與閨蜜聚餐的消費(fèi)場(chǎng)景，但火鍋的大眾屬性難以支撐高頻次的高端消費(fèi)。呷哺呷哺2023年財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，湊湊火鍋的翻臺(tái)率只有2，同期海底撈的翻臺(tái)率為3.8。

2020年推出的子品牌“in xiabuxiabu”，客單價(jià)120-150元，可被視為在呷哺呷哺與湊湊之間形成價(jià)格帶補(bǔ)充，但其產(chǎn)品與湊湊重合，且缺乏專屬品牌記憶點(diǎn)，最終僅運(yùn)營(yíng)1年便關(guān)停。

2022年，呷哺呷哺推出燒烤品牌趁燒，繼續(xù)押注高端路線，客單價(jià)高達(dá)250元，已于2024年末全部關(guān)店。

直到2024年，呷哺呷哺意識(shí)到高端賽道難走，轉(zhuǎn)而推出平價(jià)副牌“鍋?lái)嵒疱仭げ桧�”，客單價(jià)回落至80-100元，試圖用性價(jià)比挽回流失客群。

九毛九集團(tuán)是少數(shù)成功向上的品牌，九毛九靠一碗6元的山西刀削面起步，其子品牌太二酸菜魚、慫火鍋、山外面酸湯火鍋等人均集中在80-130元，屬于中高端或大眾賽道。

不過(guò)，最近“太二酸菜魚為何沒人吃了？”引發(fā)熱議，盡管客單價(jià)降至69元，因分量同步縮水，被不少消費(fèi)者吐槽“兩人吃200元都吃不飽”。

九毛九同樣執(zhí)著于高端化。其2019年推出“那未大叔是大廚”精品粵菜，人均消費(fèi)至少200元，2023年逐步關(guān)停，同年九毛九轉(zhuǎn)身就推出了高端品牌“賞鮮悅木”牛肉火鍋。

賞鮮悅木實(shí)行套餐預(yù)約制，每位368元的牛肉大過(guò)癮套餐和每位568元的牛肉海鮮套餐兩種，加收10%-15%服務(wù)費(fèi)，大眾點(diǎn)評(píng)顯示，人均消費(fèi)超過(guò)500元。

這類“小眾高端”的定位，注定難以規(guī)�；�，目前其在營(yíng)僅2家，難以成為九毛九的第二增長(zhǎng)曲線。

無(wú)論是向上探索還是向下延伸，副牌的成功不只依賴于價(jià)格本身，而是要在定價(jià)背后構(gòu)建出相匹配的產(chǎn)品力、運(yùn)營(yíng)效率與消費(fèi)場(chǎng)景，建立差異化價(jià)值。

豪賭副牌的紅與黑

餐企搞副業(yè)本身是一個(gè)試錯(cuò)的過(guò)程，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)高度飽和，空白機(jī)會(huì)稀少。即使是某個(gè)領(lǐng)域的“巨無(wú)霸”，再切入新品類，也要走一遍“從0到1”的過(guò)程。

海底撈之所以能持續(xù)推進(jìn)多品牌戰(zhàn)略，核心依托在于其強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系中臺(tái)能力。旗下的蜀海供應(yīng)鏈，為新品牌提供集中采購(gòu)、中央廚房預(yù)制、冷鏈倉(cāng)配等一體化解決方案，是其多品牌戰(zhàn)略得以快速迭代的基礎(chǔ)設(shè)施。

焰請(qǐng)烤肉鋪?zhàn)?/span>

但即便系統(tǒng)性能力支撐強(qiáng)如海底撈，副牌成功仍非易事�！把嬲�(qǐng)烤肉鋪?zhàn)印笔巧贁?shù)成功案例。

今年上半年，海底撈營(yíng)收同比下降3.7%至207.03億元，凈利潤(rùn)下滑13.7%，翻臺(tái)率跌至3.8次/天，客流量少了近1000萬(wàn)人次。其副牌們成了對(duì)沖主品牌下滑的重要增長(zhǎng)極，盡管5.97億的營(yíng)收只占總營(yíng)收的1.4%，絕對(duì)值很小，卻增速驚人，同比暴增227%。

在海底撈的14張副牌中，單是焰請(qǐng)烤肉鋪?zhàn)右粋�(gè)就貢獻(xiàn)近2億元，凈利率穩(wěn)定在12%-14%，顯著高于餐飲行業(yè)5%-8%的平均水平。

烤肉標(biāo)準(zhǔn)化難度低，可以中央廚房統(tǒng)一腌制成品肉，復(fù)制速度對(duì)標(biāo)火鍋。焰請(qǐng)烤肉鋪?zhàn)又鞔蚬蕊暸Ｈ狻�現(xiàn)殺鰻魚等高品質(zhì)食材，延續(xù)海底撈的極致服務(wù)基因，推出“6.99元洗發(fā)+編發(fā)”等特色體驗(yàn)。

該品牌進(jìn)入高速擴(kuò)張期，新開46家門店，總門店數(shù)達(dá)70家，覆蓋西安、杭州、廣州等15個(gè)城市，杭州首店單日翻臺(tái)率接近5輪。

更普遍的情況是，在餐飲業(yè)調(diào)整周期，謹(jǐn)慎探索副牌，放棄掉虧損的子品牌、聚焦主品牌，成了行業(yè)共識(shí)。去年，九毛九集團(tuán)賣掉了賴美麗、那未大叔是大廚兩個(gè)盈利未達(dá)預(yù)期的子品牌，“慫火鍋”撤出武漢市場(chǎng)，集中資源到主營(yíng)品牌。

西貝的副牌探索持續(xù)7-8年，累計(jì)虧損7-8億元，終于在2024年大幅收縮，聚焦西貝主戰(zhàn)場(chǎng)。賈國(guó)龍重任西貝主品牌CEO，推出多項(xiàng)變革舉措，包括改變“西貝莜面村”的品牌名和Logo，把“西貝莜面村”簡(jiǎn)化為“西貝”。

餐飲微利時(shí)代，副牌戰(zhàn)略已從“多子多�！鞭D(zhuǎn)向“優(yōu)生優(yōu)育”。盲目孵化多個(gè)副牌而缺乏清晰定位和自我造血能力，反而容易透支主品牌。

與其分散資源嘗試多個(gè)方向，不如集中力量把一個(gè)副牌打造成真正的增長(zhǎng)引擎，這才是副牌戰(zhàn)略的核心意義所在。