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撰文/小索

海底撈的副牌矩陣再擴(kuò)容，這已是海底撈2025年推出的第4個餐飲子品牌了。

近日，海底撈旗下全新餐飲品牌“撈寶街”全國首店在長春摩天活力城圍擋，將目光投向老北京火鍋賽道，這一動作再度引發(fā)行業(yè)對其副牌戰(zhàn)略的關(guān)注。

自啟動“紅石榴計劃”以來，海底撈集團(tuán)旗下餐飲子品牌進(jìn)入井噴式增長階段。財報數(shù)據(jù)顯示，2024年全年，海底撈通過內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式，成功孵化出「焰請烤肉鋪?zhàn)印埂富鹧婀佟埂感∴嘶疱仭沟?1個餐飲品牌，涉足烤肉、燒烤等多個細(xì)分賽道，累計開出74家門店，幾乎保持著每月推出一個新品牌的速度。

海底撈董事會副主席周兆呈曾在采訪中提到：“海底撈內(nèi)部平均每天有200個創(chuàng)新項目在提報�！边@正是“紅石榴計劃”的核心內(nèi)涵——石榴象征“多籽多�！保荚诠膭罘趸桶l(fā)展更多餐飲新品牌。

進(jìn)入2025年，海底撈的新品牌布局仍在持續(xù)，目前已啟動「拾㧚耍?SCHWASUA」「舉高高自助小火鍋」等多個餐飲項目。

不過，在數(shù)量眾多的子品牌落地之后，它們的實(shí)際運(yùn)營表現(xiàn)究竟如何？能否真正承載起海底撈打造「第二曲線」的期望？這些問題仍有待市場給出答案。

01

海底撈交了不少“學(xué)費(fèi)”

拉長時間線來看，在“紅石榴計劃”正式提出前，海底撈早已開始了副牌的探索與實(shí)踐。據(jù)聯(lián)商網(wǎng)不完全統(tǒng)計，2014年至今，海底撈集團(tuán)通過內(nèi)部孵化和外部收購，共布局了27個餐飲品牌。但其中超半數(shù)已停業(yè)，多數(shù)品牌存活時間不足1年。

有意思報告曾報道，小嗨火鍋北京首店在今年3月底閉店。這家于2023年9月開業(yè)的門店，僅存活了1年半年時間。

這并非海底撈子品牌中的個例，「囿吉山」「新秦派面館」「十八汆」「大牟田」等多個品牌的存活期均未超過一年，「嗨妮麻辣燙」更是開業(yè)不到半年就悄然退場。

小嗨火鍋店長向媒體透露，店鋪每月光租金就要11萬-12萬元，再算上人工、宿舍房租等成本，以及客單價的持續(xù)走低，讓店內(nèi)經(jīng)營壓力越來越大。

顯然，海底撈副牌正陷入“資源投入大但收效有限”的僵局。周兆呈在2025中國餐飲產(chǎn)業(yè)節(jié)上也坦言，在拓展子品牌的過程中，海底撈交了不少“學(xué)費(fèi)”，也吸取了諸多教訓(xùn)。

從財務(wù)數(shù)據(jù)來看，2024年海底撈財報顯示，隨著“紅石榴計劃”的推進(jìn)，集團(tuán)旗下海底撈餐廳外的其他餐廳經(jīng)營收入確有大幅增長，全年達(dá)4.83億元，同比增幅39.6%。

但這部分收入在集團(tuán)整體營收中占比極低：2024年海底撈餐廳經(jīng)營收入為403.97億元，占集團(tuán)總收入的94.5%，處于絕對主導(dǎo)地位；而子品牌所屬的“其他餐廳經(jīng)營”收入占比僅從2023年的0.9%提升至1.1%，對整體業(yè)績的拉動作用微乎其微。

02

「第二曲線」難尋

餐飲企業(yè)拓展副牌時面臨的挑戰(zhàn)，在行業(yè)內(nèi)具有普遍性。當(dāng)成熟餐飲品牌觸及單品類增長天花板后，往往會試圖通過場景或品類的擴(kuò)展實(shí)現(xiàn)突破，但真正能成功打造出「第二曲線」的品牌卻寥寥無幾。

以呷哺呷哺為例，其2022年9月推出的烤肉品牌「趁燒」，上海首店曾創(chuàng)下月均營收超250萬元的亮眼成績，品牌方也曾寄予厚望，計劃從2024年起每年新增至少30家門店。然而，截至2024年7月，「趁燒」關(guān)閉了上海乃至全國的最后一家門店，黯然退場。

這一案例折射出當(dāng)下餐飲市場的殘酷現(xiàn)實(shí)：市場飽和度已較高，消費(fèi)者選擇極為豐富，新品牌不僅要脫穎而出，還要留住顧客，難度愈發(fā)加大。

中國飯店協(xié)會數(shù)據(jù)顯示，2025年TOP100餐飲品牌的平均獲客成本較疫情前增長320%，而新客轉(zhuǎn)化率卻低于15%。這也意味著“高成本獲客、低效率轉(zhuǎn)化”可能成為行業(yè)常態(tài)。

即便海底撈的副牌普遍聚焦于消費(fèi)者認(rèn)知度高、連鎖化率低的細(xì)分賽道，但“廣撒網(wǎng)”的擴(kuò)張策略難以形成有效突破。以「嗨妮麻辣燙」和「拾㧚耍」為例，據(jù)聯(lián)商網(wǎng)實(shí)地探訪，雖然二者在門店標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營方面表現(xiàn)規(guī)范，但仍缺乏差異化創(chuàng)新，與同類品牌相比競爭力略顯不足。

類似的情況也出現(xiàn)在西貝身上。2015年宣布進(jìn)軍快餐領(lǐng)域后，西貝陸續(xù)推出「西貝燕麥面」「賈國龍中國堡」「賈國龍小鍋牛肉」等十余個副牌，卻大多未能取得真正意義上的成功。

這都印證了餐飲品牌運(yùn)營的復(fù)雜性，新品牌的成敗受市場認(rèn)可度、競爭格局等多重變量影響，并非簡單復(fù)制標(biāo)準(zhǔn)化模式就能奏效。要提升副牌的存活率和盈利能力，海底撈需在現(xiàn)有試錯基礎(chǔ)上，從“廣撒網(wǎng)”轉(zhuǎn)向深耕細(xì)分賽道。

不過，盡管副牌發(fā)展未達(dá)預(yù)期，但海底撈的多元探索仍具有積極意義：一方面，雖未形成成熟的「第二曲線」，但持續(xù)試錯為長期突破積累了經(jīng)驗；另一方面，通過品牌創(chuàng)新增強(qiáng)了企業(yè)活力，提升了員工凝聚力。

03

瘋狂“搞副業(yè)”的背后

近年來，由于對餐飲市場發(fā)展預(yù)期的下降，多數(shù)品牌選擇聚焦主業(yè)，收縮副牌探索。但海底撈卻反其道而行之，這實(shí)則是多方因素共同作用的結(jié)果。

首先是市場增速放緩與業(yè)績增長壓力的驅(qū)動。

紅餐產(chǎn)業(yè)研究院《火鍋產(chǎn)業(yè)發(fā)展報告2025》數(shù)據(jù)顯示，2024年中國火鍋市場規(guī)模達(dá)6175億元，同比增速僅為5.6%，較2023年的雙位數(shù)增速大幅下滑；預(yù)計2025年同比增速將進(jìn)一步放緩至5.3%，市場整體增長動能減弱。

從自身業(yè)績來看，海底撈2024年實(shí)現(xiàn)營收427.55億元，同比增長3.1%；歸母凈利潤47億元，同比增長4.6%。對比2023年數(shù)據(jù)(營收414.53億元，同比增長33.6%；凈利潤44.95億元，同比增長174.6%)，增長勢頭明顯乏力。

門店數(shù)量方面，2024年底海底撈品牌餐廳為1368家，即便在開放加盟后，仍少于2023年底的1374家。業(yè)績增長承壓與門店數(shù)量停滯，倒逼海底撈尋找新的發(fā)展突破口。

其次是供應(yīng)鏈優(yōu)勢與集團(tuán)實(shí)力提供試錯支撐。

海底撈旗下供應(yīng)鏈企業(yè)蜀海供應(yīng)鏈，已在全國布局40余個倉配物流中心，構(gòu)建起覆蓋全國90%城市的超級倉配網(wǎng)絡(luò)。其倉儲運(yùn)營總面積超48萬平方米，配備超4000輛常溫及冷鏈物流車，日吞吐量超千噸，可實(shí)現(xiàn)全年全天候食材精準(zhǔn)配送。

依托這一強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系，海底撈拓展相關(guān)餐飲業(yè)務(wù)具備顯著優(yōu)勢，試錯成本相對較低。

與此同時，子品牌開拓也是維持員工活力的重要途徑。

隨著海底撈門店擴(kuò)展陷入停滯，原有員工晉升渠道收窄，加入新品牌門店成為有晉升需求員工的新選擇。

有海底撈員工向媒體表示：“海底撈這兩年很難再開多少新店了，去新品牌發(fā)展空間大，晉升和收入提升的機(jī)會多�！痹谛缕放崎T店，收入與級別及店內(nèi)營收掛鉤，即便目前營收不穩(wěn)定，綜合待遇與過去相差不大，“而且即便失敗了，還是有機(jī)會回海底撈工作，相當(dāng)于有兜底保障。”

海底撈方面對員工的創(chuàng)業(yè)需求也寄予了高度支持。海底撈的店員可以自行選擇參與到新創(chuàng)業(yè)項目中去，海底撈現(xiàn)有的店長也可以選擇參與到新項目的管理中，在管三至四個門店的同時，還可以享受多個門店帶來的收益。

不僅如此，海底撈還設(shè)立“運(yùn)營五虎將”來為員工的創(chuàng)業(yè)項目保駕護(hù)航，讓更多員工的創(chuàng)新想法落地。

聯(lián)商網(wǎng)顧問厲玲也認(rèn)可了海底撈激勵內(nèi)部員創(chuàng)業(yè)的做法。她認(rèn)為，堵不如引，在海底撈這個主力品牌發(fā)展遇到瓶頸的時候，有能力的員工可能會流失，甚至創(chuàng)業(yè)開差不多的店在旁邊變成競爭對手。公司可以正確引導(dǎo)員工的創(chuàng)業(yè)沖動，在這個過程當(dāng)中，如果能夠培育出一兩個品牌，對企業(yè)、員工的信心也會有所增長。

事實(shí)上，這種自下而上的創(chuàng)新在過去十幾年里也一直體現(xiàn)于海底撈的內(nèi)部管理中，最早期是為了集思廣益，提高服務(wù)效率，通過對員工的放權(quán)，海底撈最終以服務(wù)出圈，奠定了在火鍋行業(yè)的龍頭地位。

如今，能否用同一招押中增長的「第二曲線」仍是未知數(shù)。但在瞬息萬變的市場格局下，其試錯的時間窗口恐怕已不算寬裕。