出品/聯(lián)商專欄

撰文/錢塘江

在硬折扣浪潮席卷全球零售市場(chǎng)的今天，傳統(tǒng)流通鏈路正經(jīng)歷結(jié)構(gòu)性崩塌。當(dāng)消費(fèi)者對(duì)“性價(jià)比”的追求成為市場(chǎng)主旋律，曾經(jīng)主導(dǎo)流通渠道的KA模式因成本高企逐漸失去競(jìng)爭(zhēng)力。

在此背景下，零售商通過(guò)自營(yíng)或聯(lián)合組建商貿(mào)公司，以縮短采購(gòu)鏈路、優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)、孵化自有品牌為突破口，正在重塑流通市場(chǎng)的底層邏輯。

這種以零售終端為核心的供應(yīng)鏈重構(gòu)，不僅破解了傳統(tǒng)模式的效率瓶頸，更確立了零售商在未來(lái)流通格局中的核心地位；而且隨著能力升級(jí)，零售商的商貿(mào)公司還將突破“僅服務(wù)自有零售門店”的邊界，通過(guò)向第三方供貨與團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)，助力零售商實(shí)現(xiàn)規(guī)模躍遷。

一、KA模式的成本困局：硬折扣時(shí)代的必然退場(chǎng)

KA模式曾是零售商與品牌商的主流合作范式，但在今天的價(jià)格敏感型市場(chǎng)中，其復(fù)雜成本結(jié)構(gòu)的弊端被無(wú)限放大，最終喪失競(jìng)爭(zhēng)力。

傳統(tǒng)KA模式的成本黑洞體現(xiàn)在三個(gè)維度：其一，渠道加價(jià)鏈條冗長(zhǎng)。品牌商品需經(jīng)過(guò)區(qū)域總代理、城市分銷商或終端配送商等2-4級(jí)中間商，每級(jí)加價(jià)幅度在8%-15%之間，最終導(dǎo)致終端售價(jià)較出廠價(jià)大幅增長(zhǎng)甚至翻倍。

其二，隱性費(fèi)用侵蝕利潤(rùn)。零售商向供應(yīng)商收取進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、條碼費(fèi)、堆頭費(fèi)等各類費(fèi)用，頭部單品牌年度費(fèi)用可達(dá)數(shù)十萬(wàn)至百萬(wàn)元，這些成本最終均轉(zhuǎn)嫁至商品成本中。

其三，庫(kù)存周轉(zhuǎn)效率低下。多層級(jí)分銷導(dǎo)致信息傳導(dǎo)滯后，品牌商與零售商的庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)普遍超過(guò)60天，遠(yuǎn)高于硬折扣業(yè)態(tài)的25-30天標(biāo)準(zhǔn)。

成本壓力已直接引發(fā)市場(chǎng)淘汰。據(jù)對(duì)永輝、大潤(rùn)發(fā)、沃爾瑪?shù)戎攸c(diǎn)上市商超企業(yè)的監(jiān)測(cè)，2024年全年關(guān)閉門店923家，新開(kāi)門店僅317家，凈減少606家；2025年上半年上市商超企業(yè)又關(guān)閉門店631家。

與此同時(shí)，硬折扣業(yè)態(tài)的崛起形成鮮明對(duì)比：奧樂(lè)齊2024年新增5家門店，2025年上半年又新增23家門店，并走出上海開(kāi)啟區(qū)域擴(kuò)張新階段。盒馬NB在2024年底門店數(shù)突破200家，25年上半年又新增約90家，且在10月31日實(shí)現(xiàn)“一天14家新店同步開(kāi)業(yè)”。這組數(shù)據(jù)印證了市場(chǎng)對(duì)低成本流通模式的迫切需求，也為零售商轉(zhuǎn)向商貿(mào)公司模式提供了底層動(dòng)力。

二、商貿(mào)公司的破局路徑：從渠道縮短到成本革命

零售商組建的商貿(mào)公司通過(guò)重構(gòu)采購(gòu)鏈路，實(shí)現(xiàn)了從“多層分銷”到“直達(dá)供應(yīng)”的轉(zhuǎn)型，其核心抓手是直采體系建設(shè)與裸價(jià)模式推行，這一變革直接顛覆了傳統(tǒng)流通的成本結(jié)構(gòu)。

（一）渠道扁平：砍掉中間商的效率革命

零售商的商貿(mào)公司通過(guò)兩種路徑實(shí)現(xiàn)渠道縮短：一是廠家直采，直接與品牌方建立采購(gòu)合作，砍掉所有中間分銷環(huán)節(jié)；二是基地直采，深入農(nóng)產(chǎn)品、生鮮等品類的生產(chǎn)源頭，實(shí)現(xiàn)“田間到貨架”的直達(dá)供應(yīng)。

永輝超市2025年推行的激進(jìn)轉(zhuǎn)型頗具代表性，其商貿(mào)公司直接與品牌方“鎖死”合作，對(duì)非食品類不配合品牌實(shí)施“斷供鎖碼”，同時(shí)以零退換貨、縮短結(jié)算賬期等條件吸引廠家直營(yíng)合作。這種模式使商品從廠家到超市的流通成本直接“腰斬”，部分非食類甚至較傳統(tǒng)模式降低達(dá)40%-60%。

國(guó)際市場(chǎng)的直采經(jīng)驗(yàn)更為成熟。Aldi2024年?duì)I收超1000億美元，自有品牌占比90%，其商貿(mào)公司在全球設(shè)有采購(gòu)中心，直接對(duì)接2000余家生產(chǎn)企業(yè)，農(nóng)產(chǎn)品直采比例行業(yè)領(lǐng)先，使其生鮮品類售價(jià)較傳統(tǒng)商超低30%以上。Costco通過(guò)商貿(mào)公司與全球1.5萬(wàn)家供應(yīng)商建立直采關(guān)系，單SKU采購(gòu)量是沃爾瑪?shù)?0倍以上，由此獲得極強(qiáng)的議價(jià)能力，實(shí)現(xiàn)“量大價(jià)優(yōu)”的良性循環(huán)。

（二）裸價(jià)模式：重構(gòu)利益分配的核心機(jī)制

零售商的商貿(mào)公司推行的“裸價(jià)模式”，徹底打破了KA模式的利益分配格局。與傳統(tǒng)模式中“供貨價(jià)+費(fèi)用+返利”的復(fù)雜體系不同，裸價(jià)模式以“出廠裸價(jià)+固定比例配送費(fèi)”為核心，零售商不收取任何隱性費(fèi)用，同時(shí)獲得完全的終端定價(jià)權(quán)。

這種模式實(shí)現(xiàn)了品牌商與零售商的雙贏：品牌商省去中間加價(jià)與費(fèi)用成本，回款周期從90天縮短至30天以內(nèi)；零售商則獲得更低的采購(gòu)成本，為低價(jià)策略提供空間。

胖東來(lái)的供應(yīng)鏈實(shí)踐展現(xiàn)了裸價(jià)模式的極致潛力。其珠寶品類通過(guò)商貿(mào)公司與新疆八大礦場(chǎng)直采合作，跳過(guò)3-4級(jí)中間商，加工環(huán)節(jié)采用“計(jì)件制”控制成本，最終實(shí)現(xiàn)“進(jìn)價(jià)公示+無(wú)憂退貨”模式——每件和田玉飾品價(jià)簽明確標(biāo)注進(jìn)貨價(jià)、利潤(rùn)率，消費(fèi)者可30天無(wú)理由退貨。

這種基于裸價(jià)模式的透明化經(jīng)營(yíng)，不僅建立了消費(fèi)者信任，更使胖東來(lái)珠寶品類毛利率穩(wěn)定在合理區(qū)間，較傳統(tǒng)珠寶零售商低15-20個(gè)百分點(diǎn)仍能實(shí)現(xiàn)盈利。永輝參照胖東來(lái)的調(diào)改成效，則規(guī)模化驗(yàn)證了商貿(mào)公司的裸價(jià)模式在提升競(jìng)爭(zhēng)力上的顯著效果。

三、終端優(yōu)勢(shì)：商貿(mào)公司的不可替代性根基

零售商設(shè)立的商貿(mào)公司之所以能成為流通變革的核心力量，根本在于其掌握終端觸點(diǎn)，這種“直面消費(fèi)者”的特性使其較廠家、經(jīng)銷商和傳統(tǒng)商貿(mào)公司更具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，構(gòu)成了不可替代的核心壁壘。

（一）場(chǎng)景服務(wù)：交易轉(zhuǎn)化的最后一公里

零售商的商貿(mào)公司依托實(shí)體門店與全渠道觸點(diǎn)，能通過(guò)場(chǎng)景營(yíng)造與服務(wù)創(chuàng)新直接影響消費(fèi)決策，這是上游廠家與經(jīng)銷商無(wú)法企及的能力。

胖東來(lái)在許昌的天使城門店堪稱典范：其根據(jù)會(huì)員消費(fèi)數(shù)據(jù)，在超市區(qū)域設(shè)置“一日三餐解決方案”專區(qū)，將生鮮、調(diào)料、半成品按菜譜組合陳列，并配備廚師現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)烹飪，該區(qū)域銷售額占比達(dá)門店總營(yíng)收的28%。這種“商品+服務(wù)+場(chǎng)景”的融合模式，使消費(fèi)者客單價(jià)較普通商超高出60%以上。

國(guó)際零售巨頭同樣擅長(zhǎng)終端價(jià)值挖掘。TraderJoe's的商貿(mào)公司根據(jù)社區(qū)消費(fèi)特征調(diào)整商品組合，在加州門店增加有機(jī)食品與素食專區(qū)，在紐約門店強(qiáng)化即食餐品供應(yīng)，通過(guò)精準(zhǔn)場(chǎng)景匹配實(shí)現(xiàn)單店坪效達(dá)5500美元/平方英尺，是傳統(tǒng)超市的2.5倍。這種基于終端洞察的柔性調(diào)整能力，只有掌控終端的商貿(mào)公司能夠?qū)崿F(xiàn)。

（二）會(huì)員運(yùn)營(yíng)：私域流量的價(jià)值深挖

會(huì)員體系建設(shè)成為零售商的商貿(mào)公司連接消費(fèi)者的核心紐帶。通過(guò)整合線上線下消費(fèi)數(shù)據(jù)，構(gòu)建精準(zhǔn)會(huì)員畫像，實(shí)現(xiàn)個(gè)性化運(yùn)營(yíng)。

永輝的“YH會(huì)員”體系已積累超1億注冊(cè)用戶，通過(guò)分析會(huì)員購(gòu)買頻次、品類偏好等數(shù)據(jù)，推出“定制化優(yōu)惠券”與“新品試吃”活動(dòng)，使會(huì)員復(fù)購(gòu)率達(dá)65%，較非會(huì)員高出32個(gè)百分點(diǎn)。

Costco的會(huì)員制模式更是將終端價(jià)值發(fā)揮到極致，其2024財(cái)年會(huì)員費(fèi)收入達(dá)48.28億美元，占凈利潤(rùn)65.5%。

同時(shí)基于會(huì)員消費(fèi)數(shù)據(jù)反向優(yōu)化采購(gòu)策略，例如通過(guò)數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)會(huì)員對(duì)有機(jī)堅(jiān)果的需求增長(zhǎng)，立即與加州農(nóng)場(chǎng)直采合作，推出自有品牌KirklandSignature有機(jī)堅(jiān)果系列，上市首年銷售額即突破12億美元。這種“會(huì)員數(shù)據(jù)-采購(gòu)優(yōu)化-銷售增長(zhǎng)”的閉環(huán)，只有掌控終端的商貿(mào)公司能夠構(gòu)建。

四、自有品牌：商貿(mào)公司的良性循環(huán)催化劑

在大數(shù)據(jù)支撐下，零售商通過(guò)商貿(mào)公司孵化自有品牌，成為連接上游廠家與下游消費(fèi)者的關(guān)鍵紐帶，不僅增強(qiáng)了零售商的議價(jià)能力，更構(gòu)建了差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而且，優(yōu)質(zhì)自有品牌與定制商品將成為商貿(mào)公司突破邊界、拓展第三方市場(chǎng)的核心武器，推動(dòng)銷售規(guī)模進(jìn)一步放大。

（一）上游話語(yǔ)權(quán)：從被動(dòng)采購(gòu)到主動(dòng)定義

自有品牌的發(fā)展使商貿(mào)公司從“商品采購(gòu)者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤爱a(chǎn)品定義者”，顯著提升了對(duì)上游廠家的議價(jià)能力。Costco的自有品牌KirklandSignature堪稱典范：2023財(cái)年銷售額達(dá)560億美元，占Costco營(yíng)收23%，超過(guò)可口可樂(lè)2023財(cái)年457.5億美元營(yíng)收。

其商貿(mào)公司通過(guò)會(huì)員數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)對(duì)高端堅(jiān)果的需求后，直接與全球頂級(jí)堅(jiān)果農(nóng)場(chǎng)談判，以“包銷+定制標(biāo)準(zhǔn)”為條件獲得低于市場(chǎng)價(jià)20%的采購(gòu)價(jià)。某知名麥片品牌為保留進(jìn)場(chǎng)資格，只能將供貨價(jià)降低15%。

國(guó)內(nèi)零售商同樣在加速突破，永輝推出的“永輝優(yōu)選”系列，通過(guò)數(shù)據(jù)分析鎖定家庭清潔品類的性價(jià)比需求，與代工廠合作定制產(chǎn)品，以低于品牌產(chǎn)品30%的價(jià)格銷售，上市半年即占據(jù)門店清潔品類22%的市場(chǎng)份額。

這種自有品牌帶來(lái)的替代效應(yīng)，使傳統(tǒng)品牌商不得不主動(dòng)降低供貨價(jià)，形成“自有品牌發(fā)展-議價(jià)能力提升-采購(gòu)成本下降”的良性循環(huán)。

（二）下游差異化：從自營(yíng)到第三方供貨的突破

當(dāng)自有品牌與定制商品形成品質(zhì)口碑與成本優(yōu)勢(shì)后，商貿(mào)公司的銷售邊界開(kāi)始向外延伸——不僅服務(wù)母公司零售體系，還能為第三方零售商、社區(qū)小店等供貨，同時(shí)承接企業(yè)團(tuán)購(gòu)、福利采購(gòu)等批量訂單，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)的二次放大。

國(guó)際市場(chǎng)已有成熟實(shí)踐：Aldi的商貿(mào)公司除服務(wù)自有門店外，還為歐洲超5000家獨(dú)立便利店提供“白標(biāo)商品”，2024年第三方供貨收入占比達(dá)18%。

Costco的KirklandSignature系列通過(guò)跨境電商渠道進(jìn)入日本、澳大利亞等市場(chǎng)，為當(dāng)?shù)剡B鎖超市供貨，2024年海外非會(huì)員渠道銷售額突破40億美元。

國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的探索同樣活躍，“盒馬優(yōu)選供應(yīng)鏈服務(wù)”為區(qū)域連鎖超市提供生鮮直采與自有品牌供貨，已與長(zhǎng)三角地區(qū)超200家超市達(dá)成合作，幫助合作方生鮮損耗率降低5-8個(gè)百分點(diǎn)，商品毛利率提升3-5個(gè)百分點(diǎn)。

這些案例證明，第三方供貨與團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)正在成為商貿(mào)公司新的增長(zhǎng)曲線，通過(guò)規(guī)模放大進(jìn)一步攤薄采購(gòu)與運(yùn)營(yíng)成本，鞏固成本優(yōu)勢(shì)。

五、展望：商貿(mào)公司主導(dǎo)的流通新生態(tài)

當(dāng)硬折扣成為市場(chǎng)常態(tài)，流通格局的重構(gòu)已進(jìn)入深水區(qū)。零售商組建的商貿(mào)公司通過(guò)縮短采購(gòu)鏈路、掌控終端數(shù)據(jù)、孵化自有品牌，徹底打破了傳統(tǒng)KA模式的利益格局，而第三方供貨與團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)的拓展，更使其從“零售支撐者”升級(jí)為“流通生態(tài)主導(dǎo)者”。

從永輝的裸價(jià)革命到Costco的會(huì)員驅(qū)動(dòng)，從胖東來(lái)的場(chǎng)景服務(wù)到Aldi的第三方供貨，這些國(guó)內(nèi)外案例共同印證了一個(gè)趨勢(shì)：未來(lái)的流通競(jìng)爭(zhēng)不再是單一環(huán)節(jié)的比拼，而是以終端為核心、數(shù)據(jù)為引擎、供應(yīng)鏈為支撐、規(guī)模為壁壘的系統(tǒng)性競(jìng)爭(zhēng)。

在這場(chǎng)變革中，商貿(mào)公司的核心價(jià)值在于構(gòu)建了“消費(fèi)者-終端-供應(yīng)鏈-第三方”的閉環(huán)生態(tài)：通過(guò)終端洞察需求，通過(guò)數(shù)據(jù)優(yōu)化供應(yīng)鏈，通過(guò)自有品牌建立差異，通過(guò)第三方供貨放大規(guī)模。

這種生態(tài)能力使零售商超越了傳統(tǒng)“渠道商”的定位，成為流通價(jià)值鏈的整合者與定義者。

隨著更多零售商加入商貿(mào)公司轉(zhuǎn)型浪潮，一個(gè)以消費(fèi)者為中心、效率為核心、數(shù)據(jù)為驅(qū)動(dòng)、規(guī)模為壁壘的流通新生態(tài)正在形成，而掌握終端與數(shù)據(jù)、具備規(guī)模擴(kuò)張能力的零售商的商貿(mào)公司，必將在這場(chǎng)格局重塑中占據(jù)絕對(duì)主導(dǎo)地位。