出品/聯(lián)商專欄

撰文/張鐵

10月31日，盒馬旗下平價社區(qū)超市“超盒算NB”一天之內(nèi)在長三角地區(qū)開出14家新店，創(chuàng)下零售業(yè)擴張的新紀錄。

自8月底品牌升級后，這個硬折扣品牌以每月新開20家以上門店的速度狂奔，截至目前，其門店總數(shù)已突破350家。

硬折扣的風潮正席卷全國。京東在涿州開出5000平方米的折扣超市大店，美團“快樂猴”在杭州落子，物美在北京連開六家“物美超值”店，老牌硬折扣樂爾樂更以超8000家的門店規(guī)模深耕市場。

曾被邊緣化的硬折扣業(yè)態(tài)，如今成為資本與巨頭爭相押注的新賽道。

一、硬折扣模式的快速崛起與市場狂熱

硬折扣模式的核心吸引力在于，它精準契合了當前消費者對“極致性價比”的普遍追求。與依賴臨期尾貨實現(xiàn)低價的軟折扣不同，硬折扣通過精簡SKU、規(guī)模化采購、極致供應鏈壓縮與自有品牌建設(shè)，為消費者提供可持續(xù)的低價商品。

中國零售業(yè)正在迎來一場前所未有的“折扣大戰(zhàn)”。從互聯(lián)網(wǎng)巨頭跨界出擊，到傳統(tǒng)賣場轉(zhuǎn)型，再到零售老炮縱深布局，三類玩家正以不同的商業(yè)邏輯，爭奪同一個價格敏感時代的話語權(quán)。

硬折扣的爆發(fā)是消費理性回歸的必然結(jié)果。當收入的不確定性成為常態(tài)，折扣消費不再是“不得已”，而是理性選擇。消費者開始像經(jīng)驗豐富的財務官一樣，審視每一筆支出的必要性與合理性。

互聯(lián)網(wǎng)巨頭正憑借其資本、技術(shù)和流量優(yōu)勢，強勢切入硬折扣超市賽道，并通過差異化的商業(yè)模式快速布局。

盒馬的“超盒算NB”業(yè)態(tài)已成為其核心增長引擎之一，36氪數(shù)據(jù)顯示，盒馬NB在上半年營業(yè)額約達80億元。其核心競爭力在于構(gòu)建了強大的自有品牌商品體系，銷售占比已近60%。通過精簡供應鏈，例如將大米等品類聚焦于少數(shù)爆款，并采用極簡的裝修和包裝商品來降低運營損耗，成功實現(xiàn)了低價優(yōu)勢。

與之相比，京東折扣超市則選擇了“大店型、多SKU”的擴張路徑。其門店面積普遍超過5000平方米，商品覆蓋超5000個SKU，旨在滿足家庭客群“一站式購齊”的需求。該模式高度依賴京東成熟的供應鏈體系，通過源頭直采和開發(fā)“七鮮”等自有品牌來降低成本，并支持消費者通過京東APP下單，享受30分鐘內(nèi)配送到家的服務。

而美團的“快樂猴”則更側(cè)重于數(shù)字化運營和效率提升。其商業(yè)模式包含兩大特點：一是動態(tài)定價機制，以靈活適應市場變化；二是近無人化操作，店內(nèi)通過預包裝商品和部署自助收銀機等方式，極大減少了人力成本。更重要的是，“快樂猴”與美團的生態(tài)深度協(xié)同，依托美團強大的即時零售運力網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)了“線上比價、線下提貨”的購物模式，將線下超市與線上便捷性無縫對接。

在零售業(yè)變革的浪潮中，傳統(tǒng)商超與外資品牌正從不同路徑切入硬折扣賽道，共同推動著行業(yè)格局的重塑。

傳統(tǒng)商超的代表物美，憑借其深厚的本土根基和現(xiàn)有零售網(wǎng)絡(luò)，通過業(yè)態(tài)創(chuàng)新實現(xiàn)快速轉(zhuǎn)型。其新推出的“物美超值”業(yè)態(tài)，通過精選SKU策略，將商品數(shù)量嚴格控制在1300支以內(nèi)，并聚焦于水果蔬菜、鮮肉鮮魚等六大高頻剛需品類，有效簡化了消費者的決策過程。

同時，該業(yè)態(tài)大幅提升自有品牌占比至60%以上，實現(xiàn)了從供應鏈到運營端的全鏈路效率優(yōu)化。這種基于原有資源進行的低成本改造模式，為傳統(tǒng)商超的轉(zhuǎn)型提供了可參考的路徑。

與此同時，外資品牌奧樂齊則憑借其成熟的硬折扣模式和經(jīng)驗，在中國市場加速擴張。作為硬折扣模式的鼻祖，奧樂齊最顯著的特征是其高達90%的自有品牌覆蓋率，這使其掌握了強大的商品控制權(quán)和定價權(quán)。

在深耕上海市場后，奧樂齊已于2025年開啟華東區(qū)域擴張，正式進入蘇州、無錫等江蘇城市。為支撐區(qū)域拓展，其新建的華東區(qū)域配送中心也已投入使用，旨在提升區(qū)域內(nèi)商品的配送效率與響應速度。奧樂齊通過其高比例自有品牌構(gòu)建的“有品質(zhì)的低價”體系，已成為國內(nèi)硬折扣業(yè)態(tài)演進的重要參考樣本。

硬折扣的興起并非偶然，它是經(jīng)濟周期、社會結(jié)構(gòu)、消費心理等多重變量疊加下的必然。數(shù)據(jù)顯示，2024年中國硬折扣市場規(guī)模已突破2000億元，但滲透率僅為8%，遠低于德國的42%與日本的31%。

廣闊的增長縱深與低滲透率形成巨大反差，也正因如此，硬折扣正迅速躍升為零售業(yè)新藍海。

二、硬折扣模式的暗流涌動

硬折扣行業(yè)蓬勃發(fā)展的表面下，潛藏著不容忽視的暗流。低價雖然是折扣店的根本，但僅靠卷低價，成不了護城河。

線上線下運營邏輯的鴻溝，正成為互聯(lián)網(wǎng)巨頭布局硬折扣超市的首要障礙。長期浸潤在流量運營與數(shù)字營銷中的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，其基因深處刻著追求規(guī)模與速度的沖動。

然而，硬折扣作為典型的線下零售業(yè)態(tài)，其核心競爭力恰恰在于對門店運營細節(jié)的精準把控、對消費者購物動線的精心設(shè)計，以及對區(qū)域市場特性的深度理解。從線上到線下的跨界，不僅是渠道的延伸，更是思維模式的根本轉(zhuǎn)變。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)需要放棄對GMV的盲目追逐，轉(zhuǎn)而關(guān)注坪效、人效、品效等更為細膩的運營指標，這一轉(zhuǎn)型過程需要時間的沉淀與經(jīng)驗的積累。

在盈利模式層面，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)慣用的補貼策略在硬折扣領(lǐng)域面臨嚴峻考驗。網(wǎng)經(jīng)社電子商務研究中心陳禮騰一針見血地指出，依靠資本輸血維持的低價競爭難以持久。

硬折扣模式的本質(zhì)是通過極致的成本控制實現(xiàn)可持續(xù)的低價，而非依賴外部補貼構(gòu)筑價格優(yōu)勢。當資本熱潮退去，那些未能建立起健康盈利模型的企業(yè)將面臨生存危機。盡快擺脫對補貼的依賴、從供應鏈優(yōu)化、運營效率提升等本質(zhì)層面構(gòu)建真正的競爭優(yōu)勢，這關(guān)系到其硬折扣業(yè)務能否實現(xiàn)長期健康發(fā)展。

更深層次的挑戰(zhàn)在于商品力與供應鏈的重構(gòu)。硬折扣的核心競爭力不僅體現(xiàn)在價格上，更體現(xiàn)在通過自有品牌建設(shè)與供應鏈垂直整合所實現(xiàn)的獨特商品價值。

這意味著互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)需要跳出平臺思維，深度介入產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)制造等上游環(huán)節(jié)，建立從產(chǎn)地到門店的直接鏈路。這種轉(zhuǎn)變要求企業(yè)具備強大的供應鏈管理能力與商品開發(fā)能力，通過壓縮流通環(huán)節(jié)、精簡SKU、規(guī)模化采購來降低成本，同時保持品質(zhì)的穩(wěn)定性。

如何在“低價”與“盈利”之間找到平衡點，成為考驗互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)能否在硬折扣賽道走遠的關(guān)鍵命題。

硬折扣模式對品牌商傳統(tǒng)渠道體系帶來巨大沖擊。今天的線下零售渠道，商品建議零售價早已是“擺設(shè)”，各地的折扣零售連鎖、商超調(diào)改門店，完全管控不了，也根本不聽話。

品牌商過往的商品話語權(quán)似乎正在慢慢遷移。

供應商關(guān)系緊張也是硬折扣模式面臨的隱憂。平臺和供應商的合作是個雙向選擇的過程�？鞓泛飳τ诮�(jīng)銷商的要求是，在符合品控要求的前提下，價格需要具備行業(yè)競爭力。

而供應能力則體現(xiàn)在“它要多少你就得有多少”，這種要求對中小供應商構(gòu)成了巨大壓力。

不同品類商品的適配性也構(gòu)成運營挑戰(zhàn)。能夠適應當前平臺供應要求的，大多數(shù)是標品、長保質(zhì)期商品。行業(yè)最大短板仍然在中短保、冷凍冷藏及差異化品類，高度分散、“內(nèi)卷式”競爭為主，大多是中小工廠參與，未經(jīng)過充分的競爭整合。

硬折扣行業(yè)門檻比較高，護城河比較深，踏入需謹慎。很少有企業(yè)真正能做到高質(zhì)低價，這也表明硬折扣店這個業(yè)態(tài)的門檻比較高。

三、硬折扣的可持續(xù)發(fā)展路徑

在經(jīng)歷野蠻生長后，硬折扣行業(yè)正步入精細化運營的新階段。縮短鏈路為核心驅(qū)動的折扣零售業(yè)態(tài)，野蠻生長階段已經(jīng)結(jié)束，下一步的發(fā)展目標，一定是在自有品牌上。

自有品牌建設(shè)已成為硬折扣玩家不容回避的必修課，這標志著中國零售業(yè)正從渠道為王向商品驅(qū)動深度轉(zhuǎn)型。

過去，本土零售商在自有品牌領(lǐng)域長期缺乏自信，過度依賴知名品牌引流，陷入同質(zhì)化競爭困境。

然而，這一局面正在被打破。以胖東來為代表的區(qū)域零售企業(yè)，通過深耕自有品牌實現(xiàn)了差異化突圍。他們憑借對本地消費習慣的精準把握，開發(fā)出兼具性價比與地域特色的商品體系，不僅贏得了市場認可，更獲得了可觀的利潤回報。

這些區(qū)域成功案例為行業(yè)注入了強大信心，證明本土零售商完全有能力打造出受消費者信賴的自有品牌。隨著硬折扣業(yè)態(tài)的快速發(fā)展，自有品牌已從過去的補充角色升級為核心競爭力，其建設(shè)成效將直接決定企業(yè)在激烈市場競爭中的生存空間與發(fā)展前景。

零售商未來的品類管理策略可能會沿著這個比例努力：50%（自有品牌）+25%（差異化品）+25%（一線名品）=100%。

供應鏈效率是硬折扣的終極競爭壁壘。硬折扣的低價源于極致效率，要想在硬折扣領(lǐng)域持續(xù)盈利，挑戰(zhàn)和壓力在于商品力打造與供應鏈重塑。

物美超值店通過“工廠直供包裝”節(jié)省分裝成本，而“快樂猴”則通過高頻促銷活動提升周轉(zhuǎn)率，兩者策略各有側(cè)重。

即時零售與硬折扣的融合將成為重要趨勢。隨著阿里的重倉入局，即時零售又迎來一輪爆發(fā)式增長。30分鐘即時零售模式，未來會有更多的想象空間。

對品牌商而言，即時零售是未來兩三年需要關(guān)注的新業(yè)態(tài)。

面對零售商對商品的覺醒，品牌商最好的應對方式是共建。廠商攜手，聯(lián)合定制開發(fā)，打造柔性供應鏈——左手是客戶，協(xié)助零售商做自有品牌，做差異化商品；右手是渠道，銷售渠道，做品類共性大單品。

硬折扣業(yè)態(tài)本身具備良好前景，不過入局的企業(yè)必須具備足夠耐心，不能僅僅迫于競爭壓力盲目入局。莊帥的態(tài)度相對樂觀：“目前來看，有很多問題都是發(fā)展過程中的階段性問題，放在長期主義的框架下看，這些都不是問題�！�

從長期看，超市產(chǎn)業(yè)的硬折扣賽道將呈現(xiàn)“區(qū)域深耕+差異化競爭”特征。在2025年及未來，重點企業(yè)需平衡規(guī)模擴張與運營效率，同時警惕低價策略對商品質(zhì)量的潛在影響。

寫在最后

走在任何一家硬折扣店內(nèi)，明快的燈光和簡潔的貨架下，消費者往購物籃里放入自有品牌商品的動作，已經(jīng)投下了對中國零售未來的選票。

低價從來不是終點，效率才是永恒的王道。硬折扣的競爭，初看是價格之戰(zhàn)，進而是模式之爭，本質(zhì)卻是供應鏈效率之爭。