出品/ibrandi品創(chuàng)

作者/Bale

2025年上半年，絕味食品營(yíng)業(yè)收入同比減少15.57%，歸母凈利潤(rùn)同比下滑高達(dá)40.71%。

據(jù)公開(kāi)報(bào)道，絕味在過(guò)去一年里關(guān)閉了超過(guò)四千家門店，門店數(shù)量從約1.6萬(wàn)家銳減至約1.08萬(wàn)家。

《鹵味品類發(fā)展報(bào)告2025》也指出：隨著入局者的增多，鹵味賽道競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈，疊加消費(fèi)漸趨謹(jǐn)慎影響，鹵味品類市場(chǎng)規(guī)模增速有所放緩。

這三個(gè)數(shù)據(jù)都指向一個(gè)問(wèn)題，鴨脖大王陷入了，并看起來(lái)會(huì)持續(xù)陷入增長(zhǎng)困境。于是，他選擇開(kāi)出一家“一口價(jià)超市”——一次聯(lián)合鹵味與零食的新嘗試，試圖找到一條更具效率且有望實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的新賽道。

01

一口價(jià)、有零食、新體驗(yàn)

鴨脖大王不想只做鴨脖大王了

10月中旬，絕味在長(zhǎng)沙低調(diào)開(kāi)出了一家集零售與餐飲功能于一體的“超市型”門店。這一新店型的最大亮點(diǎn)在于：徹底取消傳統(tǒng)稱重計(jì)價(jià)，全店商品改為“一口價(jià)”模式。

以及，區(qū)別于此前的絕味門店，這家“超市”的商品結(jié)構(gòu)、運(yùn)營(yíng)模式、空間體驗(yàn)都迎來(lái)了創(chuàng)新。iBrandi品創(chuàng)覺(jué)得，頗有幾番鹵味界盒馬的意思。

圖源小紅書

具體來(lái)看，首先是商品結(jié)構(gòu)的變化。店內(nèi)商品結(jié)構(gòu)品類變多，除了鹵制品，干果零食、烘焙糕點(diǎn)、即飲飲品等多個(gè)品類也均有涉及，SKU多達(dá)90+款。尤其是，在這家店中，其零食類占比反超了鹵味本身。

以及，新店也徹底取消傳統(tǒng)稱重計(jì)價(jià)，無(wú)論鹵味還是其他，全店商品均為“一口價(jià)”模式。

價(jià)格看起來(lái)似乎也迎來(lái)了下探：素菜類產(chǎn)品低至7.6元/盒，鴨鎖骨、鴨脖等經(jīng)典產(chǎn)品僅售9.9元/盒。而不是此前那種“隨便稱點(diǎn)兒就大幾十塊”的模樣了。

顯然，從一口價(jià)到擴(kuò)品類，這是絕味在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和價(jià)格上的突破：鹵味+零食，SKU90+，并用一口價(jià)打破“稱重”迷思。

其次，在運(yùn)營(yíng)機(jī)制和空間體驗(yàn)方面。絕味把突破重點(diǎn)放在了：重信任、短保鮮與即買即走。

鹵味行業(yè)一直被稱重、計(jì)價(jià)、保鮮期等流程復(fù)雜化的問(wèn)題所困擾。此次新店中，絕味對(duì)售賣機(jī)制進(jìn)行了精細(xì)化升級(jí)——“素菜類堅(jiān)持當(dāng)日售罄，葷菜類保質(zhì)期控制在3-5 天，逾期不賣”。   同時(shí)，新增果汁飲料為門店操作間現(xiàn)場(chǎng)制作，強(qiáng)化“現(xiàn)制、新鮮”的標(biāo)簽。

而在在購(gòu)物流程上，門店支持線上選購(gòu)、小程序下單、門店自提或到店推車選購(gòu)、掃碼自助結(jié)賬，體現(xiàn)更多零售場(chǎng)景化的便捷體驗(yàn)。

以上兩點(diǎn)加起來(lái)，也形成了絕味在業(yè)態(tài)上的突破：從社區(qū)鹵味館向超市零售式轉(zhuǎn)型。

區(qū)別于傳統(tǒng)絕味門店以“鹵味即食+稱重售賣”，且門店多為社區(qū)街邊店、規(guī)模不大、模式單一的形態(tài)。此次新店明確定位為“超市型”門店，且店內(nèi)面積大于傳統(tǒng)門店，配色與陳列更偏向現(xiàn)代零售風(fēng)格，而非典型鹵味街店。

顯然，這次“革命”是徹底的，絕味已經(jīng)不想再只做鴨脖大王了，也意味著其不僅要與過(guò)去的“周黑鴨們”競(jìng)爭(zhēng)，更像是要闖入一個(gè)由錢大媽等社區(qū)生鮮店共同把守的戰(zhàn)場(chǎng)。

絕味也用這家超市體現(xiàn)了一下自己的野心：

擴(kuò)大消費(fèi)場(chǎng)景：不只是宵夜、下酒、街邊買即食，而是想讓門店成為“休閑零食選購(gòu)”場(chǎng)所，適配更多即時(shí)消費(fèi)、家庭零食等場(chǎng)景。

重塑品牌認(rèn)知：打破過(guò)去“只賣鴨脖、按斤稱重、價(jià)格模糊”的固有認(rèn)知，走向“標(biāo)價(jià)透明、盒裝便捷、零食+飲品”組合。

提升單店效率與復(fù)購(gòu)率：盒裝定價(jià)簡(jiǎn)化結(jié)算流程、避免稱重糾紛，有利于提高翻臺(tái)率和操作效率。零食與鹵味的組合也讓消費(fèi)者一次購(gòu)買多品類，提高客單價(jià)與復(fù)購(gòu)率。

02

絕境的鹵味巨頭

賭現(xiàn)在去拼未來(lái)

而以上三點(diǎn)，既是絕味的野心，也同樣是其應(yīng)對(duì)鹵味市場(chǎng)變化、自身門店收縮與業(yè)績(jī)下滑的壓力的舉措。

就鹵味市場(chǎng)情況來(lái)看，其近年來(lái)已從爆發(fā)賽道向存量博弈，增速放緩、門店減少、鹵味巨頭們營(yíng)收下滑便是最直接的體現(xiàn)。

比如鹵味三巨頭2025年的半年報(bào)，煌上煌與周黑鴨呈現(xiàn)的是“增利不增收”現(xiàn)象：煌上煌上半年?duì)I收9.84億元，同比下降7.19%；周黑鴨營(yíng)收12.22億元，同比下降2.9%。

實(shí)際上，煌上煌雖實(shí)現(xiàn)了利潤(rùn)增長(zhǎng)，但門店數(shù)量收縮與單店收入下滑依舊是挑戰(zhàn)；周黑鴨則是靠“關(guān)店”帶動(dòng)平均單店銷售額增長(zhǎng)，才實(shí)現(xiàn)增利。

而絕味，就是壓力最大的那個(gè)：

上半年實(shí)現(xiàn)營(yíng)收28.2億元，同比下降15.57%；歸母凈利潤(rùn)1.75億元，同比下降40.71%，營(yíng)收與凈利雙雙下滑。2024年，絕味的營(yíng)收為62.57億元，同比下降13.84%；凈利潤(rùn)為2.27億元，同比下降34.04%。彼時(shí)，對(duì)于業(yè)績(jī)的下滑，絕味相關(guān)人士說(shuō)的直白又現(xiàn)實(shí)：“我公司2024年年度收入下降主要系銷售減少”。

門店數(shù)量方面，絕味同樣一路下滑。2024年中報(bào)，絕味的門店數(shù)是14969 家，比2023年底減少981家。  隨后至 2025年初至今，其在營(yíng)門店數(shù)已下降至約12428家，比高峰時(shí)期（2023年末約為15950家）減少近3500家。

究其原因，在iBrandi品創(chuàng)看來(lái)，消費(fèi)者對(duì)價(jià)格越來(lái)越敏感這件事，對(duì)絕味這類鹵味們的傷害是最直接且致命的。

在知乎上，一個(gè)關(guān)于“鹵制品三巨頭大幅關(guān)店，網(wǎng)友吐槽吃不起，為什么鹵味這么貴？它的成本有多少？”的一些高贊回答是：

當(dāng)他們連價(jià)格都不敢按斤寫的時(shí)候就知道了。一個(gè)商品，按250g甚至還有125g的價(jià)格來(lái)標(biāo)價(jià)，說(shuō)明他，餓也知道自己價(jià)格貴，所以用這種方法來(lái)迷惑消費(fèi)者，消費(fèi)者吃吃過(guò)一兩次虧以后自然就不去了。如果按500g標(biāo)價(jià)，動(dòng)輒五六十的價(jià)格比鹵牛肉都貴，誰(shuí)腦子有坑去買啊。——@醬油

與之相對(duì)的是衢州鴨頭的大量開(kāi)店，明碼標(biāo)價(jià)8元一根的鴨脖，其他菜，還能拆分。比如10元1份的鴨心，可以5元買10個(gè)……總之體驗(yàn)感極佳，不存在加稱。另外，部分門店滿35送一條鴨脖。原本我只想買一條鴨脖，聽(tīng)到這個(gè)我就會(huì)多買一些菜，這是我心甘情愿的多買�！狜下頭

毛利率那么高，原材料價(jià)格下跌那么多，居然不想降價(jià)讓利消費(fèi)者和加盟商，還在那里怪市場(chǎng)需求不足……

顯然，我們與其稱消費(fèi)者越來(lái)越理性，不如說(shuō)大家越來(lái)越聰明，不想和他們“演戲”了。當(dāng)消費(fèi)刺客出現(xiàn)，消費(fèi)者們看到一個(gè)就會(huì)選擇“告別”一個(gè)。

紅餐網(wǎng)也在《鹵味品類發(fā)展報(bào)告2025》中指出，從2023年至2025年，鹵味人均消費(fèi)在25~35元、35元及以上的門店占比在下降；人均消費(fèi)在25元以下的門店占比在升高。

絕味應(yīng)該也很清楚這些事情，所以在這家“超市”里，一口價(jià)的鹵味們價(jià)格也相對(duì)合理。

以及，這家超市對(duì)絕味來(lái)說(shuō)絕對(duì)不僅僅是“可有可無(wú)”的試水，而是其賭未來(lái)的的一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：舊時(shí)代“跑馬圈地、鴨脖即食”模式已經(jīng)告一段落，新的增長(zhǎng)需要場(chǎng)景化、零售化、新品類化。

總結(jié)

最后，這場(chǎng)賭未來(lái)的業(yè)態(tài)革命，對(duì)絕味來(lái)說(shuō)，依舊是價(jià)值與挑戰(zhàn)并存。

第一，這家“超市”能為絕味帶來(lái)新的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)點(diǎn)并提升運(yùn)營(yíng)效率。

第二，如果能經(jīng)得住一段時(shí)間的考驗(yàn)，也會(huì)慢慢把自己身上“刺客”的標(biāo)簽撕下去，并通過(guò) “每日售罄”、“短保鮮”這些特點(diǎn)，滿足當(dāng)下健康化與高品質(zhì)的需求，增強(qiáng)屬于自己的品牌信任背書。

第三，這第一間“超市”，以及未來(lái)可能會(huì)出現(xiàn)的第二間、第三間等等，都會(huì)是絕味直面消費(fèi)者，和他們進(jìn)行溝通與互動(dòng)的最佳場(chǎng)景。

只不過(guò)，絕味這次的“二次創(chuàng)業(yè)”，即使自己在后端有著一些硬實(shí)力，但依舊是會(huì)腹背受敵，鹵味、休閑零食、即時(shí)消費(fèi)這三個(gè)單獨(dú)賽道，都是在激烈博弈中，能脫穎而出并持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)也并非易事。

對(duì)于絕味來(lái)說(shuō)，這次轉(zhuǎn)型，或是說(shuō)“創(chuàng)新”能否成功，也不僅取決于一個(gè)門店模型的好壞，更取決于整個(gè)組織對(duì)運(yùn)營(yíng)效率、品類管理、用戶體驗(yàn)、品牌認(rèn)知的重塑能力。

革命尚未成功，絕味仍需努力。