出品/新眸 

撰文/棠寧

在消費投資人群體中，正流傳著一個新觀點：新茶飲的競爭已從“多開店”轉(zhuǎn)向“開好店”。這個轉(zhuǎn)變背后，是整個行業(yè)從規(guī)模導向到效率導向的深層邏輯變革。

在國潮消費興起背景下，霸王茶姬主打的“現(xiàn)代東方茶”概念確實幫助其在奈雪的茶、喜茶主導的“高端時尚”和蜜雪冰城代表的“極致性價比”之間開辟了新的市場空間。

然而，產(chǎn)品集中度風險也在逐步顯現(xiàn)。當單一產(chǎn)品貢獻過高銷售額時，品牌就面臨著產(chǎn)品老化風險和被競爭對手模仿的風險。事實上，2024年以來，包括瑞幸、喜茶在內(nèi)的多個品牌都推出了與“伯牙絕弦”相似的茉莉花茶底產(chǎn)品，并以更具競爭力的價格參與市場競爭。

以霸王茶姬交出上市后的首份半年報來講，營收67.25億元，同比增長21.61%，但凈利潤卻驟降38.22%至7.55億元。增收不增利背后，是更為嚴峻的單店運營數(shù)據(jù)：單店月銷售額同比下滑24.37%，同店GMV增速持續(xù)六個季度走低。

霸王茶姬的困境并非個例。縱觀整個新茶飲賽道，曾經(jīng)齊頭并進的“新茶飲六小龍”在2025年上半年業(yè)績出現(xiàn)明顯分化。蜜雪冰城憑借其強大的供應鏈體系和極致性價比優(yōu)勢，凈利潤實現(xiàn)42.9%的增長；古茗則通過深耕區(qū)域市場和精細化運營，凈利潤增速高達121.5%。

而霸王茶姬，卻成為其中凈利潤降幅最大的品牌。這一系列數(shù)據(jù)背后，反映的不僅僅是單個品牌的經(jīng)營困境，更是整個新茶飲行業(yè)從野蠻生長到精耕細作轉(zhuǎn)型期的陣痛。

誰還在為霸王茶姬買單？

從奈雪的茶到喜茶，曾經(jīng)排隊數(shù)小時的盛況已成過往，取而代之的是席卷全行業(yè)的外賣補貼戰(zhàn)與不斷下滑的單店收益。窄門餐眼數(shù)據(jù)顯示，過去一年，有15.7萬家奶茶店、5.2萬家咖啡店從市場上“消失”。

和其他新茶飲相比，霸王茶姬的崛起，很大程度上得益于其“大單品策略”。招股書披露，2022-2024年間，公司約一半GMV來自于最暢銷的三款產(chǎn)品，其中招牌產(chǎn)品“伯牙絕弦”累計銷量已突破6億杯。

這種高度集中的產(chǎn)品策略帶來了顯著的效率優(yōu)勢。2024年，其物流成本在全球門店GMV總額中的占比不到1%，顯著低于2%的行業(yè)平均水平。庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)約為5.3天，在中國門店數(shù)超過1000家的茶飲品牌中表現(xiàn)最優(yōu)。

與側(cè)重下沉市場的茶飲品牌不同，霸王茶姬從一開始就確立了高端路線，門店主要分布于新一線城市和二線城市的核心商圈，產(chǎn)品定價集中在15-18元價格帶。在國潮消費興起背景下，霸王茶姬主打的“現(xiàn)代東方茶”概念確實幫助其在市場中開辟了獨特空間。其品牌形象中融入的戲曲、水墨畫等中國傳統(tǒng)文化元素，形成了鮮明的品牌辨識度。

然而，從資本市場的視角來看，新茶飲行業(yè)的投資邏輯已經(jīng)發(fā)生深刻變化。2020-2022年間，資本市場更關(guān)注品牌的規(guī)模擴張速度和單店模型；而到2025年，投資人的關(guān)注重點已轉(zhuǎn)向全產(chǎn)業(yè)鏈能力，包括原材料采購、生產(chǎn)加工、倉儲物流等各個環(huán)節(jié)的效率提升。

根據(jù)中國餐飲產(chǎn)業(yè)研究院發(fā)布的研究報告顯示，截至2025年6月，新茶飲行業(yè)在一二線城市的市場滲透率已接近飽和，門店密度達到每平方公里3.2家。與此同時，客單價15元以上的高端茶飲品牌同店銷售額平均下降幅度達到18.7%。

“霸王茶姬蜜是一個特殊存在，”業(yè)內(nèi)人士告訴《新眸》，“相比雪冰城的低價模式?jīng)Q定了其需要足夠大體量的門店來支撐收入增長，靠走量獲取利潤。而霸王茶姬的高端定位則在當前消費環(huán)境下承受更大壓力，其目標客群的增長速度已經(jīng)放緩�！�

距離中國星巴克，霸王茶姬還差什么

從2024年的高光上市到2025年的增長乏力，霸王茶姬的境遇變化折射出新茶飲行業(yè)的深層次變革。

這一點，在今年年上半年的外賣平臺補貼大戰(zhàn)中體現(xiàn)得比較明顯。當蜜雪冰城、古茗等品牌通過積極參與補貼獲取流量時，霸王茶姬全球CFO黃鴻飛卻明確表示：“我們選擇不跟風燒錢換銷量，雖然這暫時影響了銷售和客流量，但為短期數(shù)據(jù)犧牲長期品牌健康是不值得的�！�

創(chuàng)始人張俊杰曾多次公開表示要“對標星巴克”，然而，現(xiàn)實的財報數(shù)據(jù)表明，霸王茶姬與星巴克之間還存在顯著差距。

一方面，星巴克通過“第三空間”構(gòu)建了強大的社交屬性和品牌忠誠度，而霸王茶姬多數(shù)門店仍停留在“制作與銷售”的初級形態(tài)；另一方面，星巴克已完成了從品牌到文化的升級，成為生活方式象征，而霸王茶姬仍停留在國風符號的簡單復制階段。

其中，供應鏈能力是霸王茶姬與“中國星巴克”目標之間的最大差距。要知道，蜜雪冰城之所以能在價格戰(zhàn)中保持盈利，正是因為它通過“自建基地+技術(shù)輸出+本地合作”模式構(gòu)建了全球供應鏈網(wǎng)絡(luò)。

反觀霸王茶姬，海外市場GMV雖同比增長77.37%，但對總體業(yè)績貢獻卻不足。相比之下，蜜雪冰城海外門店已超4800家，并在東南亞多國建立了本地化倉儲體系。也就是說，目前霸王茶姬的品牌效應、規(guī)模效應和粉絲基礎(chǔ)尚未完全形成，全球供應鏈能力仍待提高。現(xiàn)階段談論全球化仍為時過早。

商業(yè)模式本質(zhì)差異是兩者最根本的區(qū)別。

星巴克在全球市場堅持直營為主，通過對終端渠道的強控制確保品牌體驗的一致性。而霸王茶姬則主要依靠加盟模式實現(xiàn)快速擴張。加盟模式雖然加速了規(guī)模擴張，但也帶來了質(zhì)量控制、服務標準統(tǒng)一等挑戰(zhàn)。

文化輸出的深度困境同樣值得深思。星巴克在全球化的過程中，成功輸出了美式咖啡文化，形成了獨特的“第三空間”消費場景。而霸王茶姬雖然打著“東方茶飲”的旗號，但在海外市場的文化接受度仍然有限。

這種局限不僅體現(xiàn)在客群結(jié)構(gòu)上，更反映在品牌價值上。星巴克代表的不只是一杯咖啡，而是一種生活方式和工作空間；而霸王茶姬目前仍難以突破“一杯奶茶”的產(chǎn)品屬性。

是新周期也是新難題

回顧過去十年，新茶飲行業(yè)經(jīng)歷了完整的周期迭代。從早期的街頭擴張期（1995-2015年）、原料升級期（2015-2018年）、場景融合期（2018-2020年），最終進入當前的精細化運營階段。

1.0-3.0時代是產(chǎn)品創(chuàng)新驅(qū)動增長的時代，新茶飲從粉末沖調(diào)升級為鮮奶基底，并完成了初步品牌化。

4.0時代（2019-2023）是下沉市場爆發(fā)期，頭部品牌加速拓店，供應鏈效率成為決勝關(guān)鍵。

而進入5.0時代（2023至今） ，行業(yè)呈現(xiàn)出“折疊態(tài)競爭”特征——消費理性化與升級需求并存，高低端品牌開始互攻腹地。

新茶飲變革背后的根本問題，在于供需關(guān)系的深刻變化。從需求端看，消費者對新茶飲的需求已從“好喝”升級為“好喝+好看+健康+社交”的復合型需求。

從供給端看，茶飲品牌競爭已進入下半場，從單純的門店數(shù)量擴張競賽轉(zhuǎn)向“單店盈利能力×規(guī)模擴張能力”的雙維度較量。換句話說，新茶飲行業(yè)已正式從增量市場轉(zhuǎn)向存量市場。在存量競爭時代，品牌的增長不再來自市場擴容，而是來自于奪取競爭對手的市場份額，同時也意味著競爭強度顯著提升。

這種下滑并非個例。在整個消費行業(yè)周期下行的背景下，新茶飲品牌普遍面臨“青黃不接”的困境——早期依靠爆款產(chǎn)品和營銷創(chuàng)新吸引的消費者正在流失，而新的消費人群又難以持續(xù)擴大。在業(yè)內(nèi)人士看來，“茶飲等低單價產(chǎn)品更強調(diào)購買便利性，但過度密集的門店布局可能導致“自己卷自己”的內(nèi)耗局面�！�

面對國內(nèi)市場的飽和，頭部茶飲品牌紛紛將出海作為尋求增長的重要途徑。但霸王茶姬在海外市場同樣面臨四重挑戰(zhàn)：文化差異與產(chǎn)品本土化、供應鏈體系建設(shè)與物流支持、品牌認知與市場競爭、定價策略與盈利模式。

具體來講，在東南亞市場，霸王茶姬需要應對更偏好甜膩口味的本地消費者；在歐美市場，則要解決奶茶品類仍屬小眾的問題。每個挑戰(zhàn)的化解都需要時間積累和資源投入，難以一蹴而就。對于霸王茶姬而言，如何在新周期中找到規(guī)模與效益的平衡點，實現(xiàn)從“網(wǎng)紅”到“長紅”的蛻變，將是其必須面對的核心課題。