出品/聯(lián)商網(wǎng)

整理/西冷雪

10月10日-11日，由聯(lián)商網(wǎng)主辦，永輝超市協(xié)辦的“2025中國超市調(diào)改大會”在河南鄭州隆重召開。本次大會聚焦行業(yè)“調(diào)改”主線，旨在為更多企業(yè)提供寶貴的經(jīng)驗與方法，助力其少走彎路，共同走向健康、品質(zhì)與可持續(xù)發(fā)展，為社會創(chuàng)造更多美好。

會上，新疆美連美超市總經(jīng)理陶中明發(fā)表了題為《精雕細琢 玉汝于成》 的精彩演講，結(jié)合新疆地域特性與企業(yè)實戰(zhàn)案例，深入拆解了美連美超市在賣場動線設(shè)計、調(diào)改店籌備中的核心思路與落地要點。

他強調(diào)，情緒價值已成為消費決策的關(guān)鍵驅(qū)動，賣場設(shè)計需圍繞“帶動情緒價值”展開，而調(diào)改策略則必須貼合企業(yè)實際能力；“以人為本”不僅是對員工、顧客的美好承諾，更要解放內(nèi)心，讓自己成為開心、快樂的人，才能做好熱愛的事。

以下是陶中明演講全文(經(jīng)聯(lián)商網(wǎng)編輯)：

我們在遙遠的大西北，它有很多和內(nèi)地不一樣的地方，人口比較稀少，城市和城市間隔比較遠，資源比較稀缺。在這里做超市跟內(nèi)地相比有很多不一樣的地方，有很多艱難的地方，也有很多機遇。

在創(chuàng)業(yè)之前，我是一個職業(yè)經(jīng)理人，五年前受創(chuàng)始人影響，加入到美連美這個團隊當中。從職業(yè)經(jīng)理人到合伙過程中有很大的改變。新疆小一點的企業(yè)幾乎都認識我，他們送我一個外號叫“鐵頭”。我想告訴大家的是，在我們企業(yè)里面還有一個比我頭還鐵的人，他就是我們創(chuàng)始人，所以我們兩個“鐵頭”走到一起，在2023年把一家店的員工工資調(diào)到4000元(社保后)，我們還沒有加入總裁班的時候，迷迷糊糊，懵懵懂懂，就在創(chuàng)始人帶領(lǐng)下堅定有一顆要學(xué)習(xí)胖東來的決心，我們把工資做上去了，什么都不懂的時候就把它做上去了。

那時不知道做動線，不知道做商品，只知道對員工好，把工資漲上去，把福利做上去，給每個員工每月500元的福利，讓他們吃上水果，喝上飲料，就那么一個簡單樸素的想法。

業(yè)內(nèi)都說我們倆是“鐵頭”，不管生意做成什么樣，也不管這個縣城有多少人，從調(diào)整第一家店，到上完總裁班調(diào)整第二家店，再到在不足2萬人的小縣城落店，這段路我們踩過不少坑，今天把這些實戰(zhàn)經(jīng)驗分享出來，希望能給新疆的小企業(yè)避避坑，也聊聊美連美怎樣去做小縣城的店。

1、對零售賣場變遷的理解

在講這些之前，先講講零售賣場近20年的變化，從原來“場、貨”到現(xiàn)在的“人”，“以人為本”是最近這一年調(diào)改以來講的最多的，也是我剛剛講的，先把人做好，先把自己做好，先把自己的問題弄清楚，賺錢也做，不賺錢也做，我們就是這么一個想法�？诖�里面有一塊錢，我們寧愿拿出一塊錢來做，做了沒有了，我們就打工去了，打工不行做個乞丐也行。就是東來哥(胖東來董事長于東來)講的，做個乞丐也要做一個快樂的乞丐，不像原來那么焦慮的去生活，那就是一種最好的進步。

“以人為本”除了對員工、對顧客的美好之外，要真正的把自己的內(nèi)心解放出來，做一個開心的人，做一個快樂的人，做自己喜歡的事情。其實我們很多人做不到，很多企業(yè)生意做得好，或者說錢賺得很多，也做不到這一點。但我覺得我們現(xiàn)在做到了，雖然說沒有把錢賺回來，但是很高興和開心。

正式有了這樣的理解，才會有我們對賣場具體的規(guī)劃，我今天講講最原始的規(guī)劃。如果沒有人文因素的影響，最終規(guī)劃出來的東西也達不到我們想要的效果，即便現(xiàn)在能賣2個億、3個億，當增長10億的時候就無法支撐。

2、對顧客需求變化的理解

第一是理性決策下的質(zhì)價比追求。商品從價格敏感到價值敏感的過渡時期已經(jīng)走完，今天很多顧客不再像以前那樣去追逐價格，甚至價值，而是更注重商品的安全，先看配料表。

第二是情緒價值成為消費決策的關(guān)鍵驅(qū)動。情緒價值成為消費決策的關(guān)鍵驅(qū)動，賣場設(shè)計也要遵循怎樣能帶動情緒價值。

第三是輕廚房帶來的消費結(jié)構(gòu)變化。即食、即烹、即熱是我們未來結(jié)構(gòu)的重點，剛需定義下的米面糧油、蔬果肉蛋需求已經(jīng)有所下降。有了這個定義，再去做賣場規(guī)劃和設(shè)備規(guī)劃、人員規(guī)劃、薪資規(guī)劃的時候就找到方向了。

一、美連美賣場選址理念

分享一下美連美門店的選址定位，新疆有別于內(nèi)地，城市間隔大、人口少，門店輻射范圍超過內(nèi)地，內(nèi)地以3公里為限、5公里為限，但是新疆的門店做好了可以輻射到60公里，因為城市到60公里之外的村莊，中間沒有任何可購物的地方或者沒有任何的人，周末和節(jié)假日的時候就能輻射到這么遠。

美連美注重旗艦店的選擇，超市還配備外區(qū)的招商部分，在選擇門店是否調(diào)時也注重招商部分的區(qū)域面積。新疆人口真的太少了，一個縣城2萬人。我們要支撐前期運作成本，外區(qū)也是調(diào)改的支撐點。說出來會讓在座很多人感覺到不可思議，新疆甚至連收貨通道都沒有也可以開超市。我們最近的一個調(diào)改店，調(diào)改之后有一倍的增長，毛利有近兩倍的增長，它就是沒有收貨通道，我們做了傳送帶。在選擇硬性條件的時候，我們小型企業(yè)，第一個是車位，第二個是要有獨立的收貨通道，還有足夠的電量，因為要做即食、即熱、即烹，加工部分要做大，電量就要做大。

在內(nèi)地視為很普通的硬性條件，在新疆做起來就特別難。獨立的坡梯，獨立的店招，太簡單的事情在邊遠小城去做。如果這些條件達不到，也會影響調(diào)改店的效果，我們有的店是做不出店招的，很可憐的在進口的門樓上面做一個“愛在美連美”。

我們準備去調(diào)整的也有社區(qū)店，比如800-1000平方米的店，我們把它定位為500米+1公里范圍內(nèi)要有3000個人，而不是戶數(shù)，就可以做調(diào)整，也就是說在做調(diào)整的時候要看硬性條件，周圍的戶數(shù)適不適合去調(diào)？如果不適合去調(diào)，那就把它關(guān)掉。

開新店也好，調(diào)整也好，我們始終堅持一個理念，房租不是關(guān)鍵因素，坪效才是。我們的選址團隊經(jīng)常會被低房租和免租條件迷惑，而忽略了選址的首要條件是地段。坪效預(yù)測的結(jié)果才是關(guān)鍵決策依據(jù)。坪效不夠的門店，所有毛利都會被人力成本吞噬。

二、賣場動線與分區(qū)設(shè)計

首先，賣場布局規(guī)劃本質(zhì)是對弱勢品類的商品力補救。企業(yè)間的商品力存在天然差異：有的擅長水產(chǎn)經(jīng)營，有的精于肉禽品類，能實現(xiàn)全品類均衡發(fā)展的企業(yè)寥寥無幾，尤其是區(qū)域型或偏遠地區(qū)的企業(yè)。因此，布局設(shè)計應(yīng)遵循“補救弱勢品類商品力”展開。 

第一個是舒適原則，在整個賣場的調(diào)改動線設(shè)計上面要有一個開放型的動線，這是已經(jīng)達成的共識。盡可能要形成全開放、0強制，避免回流。即便做不到，從進口也應(yīng)該拉出一條直直的主通道，讓它插到收銀線上去，方便顧客進賣場就可以離開賣場。

第二個是互補原則，高頻帶動低頻，用頻次高的品類去帶動低頻次的品類，強類帶弱類。

第三個是可優(yōu)化原則，這是我們一直給自己預(yù)留好的空間，我們知道賣場做的不足，沒有翻到3倍，也沒有翻到2倍。知道空間在哪個地方，弱勢在哪個地方，所以在調(diào)整和布局賣場的時候提前對動線不足留足了機動區(qū)域。一是機動區(qū)域，二是重點預(yù)留季節(jié)和冷鏈的增長空間，方便第二次調(diào)改的時候補進強勢品類，解決弱勢品類，賣場不用花太多的錢。“花最少的錢、辦最大的事”是小企業(yè)生存之道。

賣場規(guī)劃，從配置到劃線、到分區(qū)、到棚格、到埋點(也就是預(yù)設(shè))，把需要的預(yù)設(shè)點先埋到賣場布局動線當中去。

美連美分區(qū)邏輯：入口現(xiàn)制留客、生鮮3R分離、果蔬帶活肉、高矮貨架要分區(qū)、海岸線重點做工、剛需由糧油補角、酒飲休食居中、用品美妝靠收銀。

簡單說一下調(diào)改后的圖，從進口到收銀線，就是因為中間阻隔開了，我們就把沿邊這條主通道拉的比較直，也拉的比較開，讓進去的顧客第一時間從通道過去。入口右方是做的面包烘焙，想入口就留客。

我們各種業(yè)態(tài)的通道標準，最小的一家店800多平方米也把主通道放到2.5米，也就是說主通道除了社區(qū)型的店是不低于3米。副通道，社區(qū)店是不低于2.5米，子通道是2米，靠墻通道是2.5米，后面調(diào)的店做到2.8米。賈哥(青海一家親董事長賈建全)說靠墻通道越寬越好，賣場動線布局是能寬就不窄，能直不彎。

三、柜臺精進與設(shè)備應(yīng)用

講一講關(guān)于柜臺精進的小問題，目前新店就是這樣做的，而且取得了不錯的成果。一個柜臺就是一門生意，一個柜臺就是一個幸福單元。我們現(xiàn)在做的就是以一個柜臺為口徑，向行業(yè)最佳對齊和聚焦。只有一個柜臺、一個柜臺的去建模，一個柜臺、一個柜臺的做好,賣場才會有活力。我現(xiàn)在沒本事把所有柜臺都做的很好，但是可以一個柜臺、一個柜臺慢慢的去做。

關(guān)于柜臺精進，高層是沒有辦法去完成，甚至老板沒有辦法去完成的，能完成柜臺精進的只能是基層干部和基層員工。我剛才講了，一個柜臺就是一個幸福單元，當我們對柜臺不再是要求，而是“涌現(xiàn)”的時候，一定會產(chǎn)生幸福美好。怎樣去做幸福和美好？其實我很自卑的站上來，因為我的柜臺精進一直做的不好。我們大老板去考察回來就給我加壓了，他說：別人為啥面包、熟食能賣8萬/天？你為啥就只能賣1萬多塊錢一天？我們的熟食柜臺把汗都干出來了，一天就賣1.5-1.6萬。我們的面包烘焙，人也請了，設(shè)備也填了，加工間也做了，最好就賣1.8萬，賣不上去了。我也反思，這是我人不行，還是哪里不行？

后面我們想還是要從“人”和“愛”上面去想辦法，我們給新店面包柜組算了筆賬，面包柜組什么都不算，租金不算，折舊不算，你們有幾個人？一個師傅帶了六個員工，工資加起來是多少？用了多少水電、耗材得算，就算這三個，一個月是多少費用？面包賣了多少錢，毛利額是多少？只要超過這個毛利額就算掙錢了，就可以實施我們的政策和幸福單元了。

這樣一做，新店開的時候，我也很自豪的說，加工在全店銷售當中也可以占比到20%，面包這么一個小品類也可以賣好幾萬，所以說不是要求，而是“涌現(xiàn)”，讓柜組一個一個往上去“涌現(xiàn)”，這是我們要干的事情。至于面包怎么樣生產(chǎn)，那是他們干的事情。

我剛剛講的“涌現(xiàn)”是由柜臺構(gòu)建的品類模型搭出來的，就是柜臺經(jīng)營模式和用工，柜臺設(shè)備和展示，經(jīng)營清單和定價，行業(yè)最佳的研究和應(yīng)用，柜臺商品文化的植入是最重要的。柜臺怎樣植入商品，跟傳統(tǒng)引入聯(lián)營是一樣的，聯(lián)營能去做，照著自己的利益去做，讓柜臺的精進變成一種課題來研究，我覺得調(diào)改把柜臺做好，一定能取得很好的成效。

食百貨架的選擇和應(yīng)用，其架種類繁多，款式各異，但歸納起來只有四個類型，只要按照高背、矮背、端架和特陳這四個類型去區(qū)隔，每次開店就只研究特陳貨架的定制就可以了。

最近這些年生鮮貨柜在調(diào)改當中幾乎沒有太大變化，就是柜體、夾體、圍欄。

四、新開店籌備與運營

最后，我想和大家分享我們在新店確立與調(diào)改運營策略上的實踐。我們調(diào)改了4家店，其中有3家店是按照冷啟動爬坡型去做的，有1家店是按照熱啟動爆發(fā)型去做的。在開業(yè)的時候大家都盼著“一炮而紅”，能賣180萬，能賣200萬。原來沒學(xué)胖東來的時候也賣200萬，甚至賣300萬，500萬都賣過，那為什么后續(xù)業(yè)績總會往下掉？

在調(diào)改過程當中到底是用哪一種模型來做？這個得根據(jù)企業(yè)的實際情況。

在我們調(diào)第一家店的時候，員工的能力，總部的能力，都達不到。我當時一直在講，我們的能力最多賣60萬，再不能多賣了，再多賣賣場就亂了。賣場亂了，商品亂了，最要命的就是會直接影響到后面的穩(wěn)定，它會下行的。因為顧客來了之后感知不到位。今天賣110萬，明天100萬，再到90萬、80萬，慢慢就下去了。

當團隊能力和技能達不到的時候一定要采取冷啟動，宣傳少一點，人手多配一點。我們調(diào)第一家店用了190個人，現(xiàn)在130個人也能把賣場做得好好的，就是經(jīng)過一年的努力，能力達到了，可以用熱啟動了。最近這一次調(diào)改因為地方小，我們就采用了熱啟動的方式，所以要根據(jù)實際情況。

總的來說，就是要堅定的走柜臺精進模式，集中優(yōu)勢兵力做出亮點，堅持員工長期能力培養(yǎng)和信息系統(tǒng)建設(shè)，堅持地域性多業(yè)態(tài)發(fā)展和線上線下融合。最后一點，也是我想重復(fù)一萬遍的：堅持企業(yè)文化建設(shè)。謝謝大家！