出品/光子星球 

撰文/吳坤諺

亞馬遜雨林深處，行軍蟻群可以通過不斷釋放和響應(yīng)“信息素”，快速重構(gòu)其覓食路徑。以組織調(diào)整為業(yè)務(wù)驅(qū)動的公司遵循相似的管理哲學(xué)，也承繼了相似的系統(tǒng)陷阱。

一旦領(lǐng)頭的螞蟻因環(huán)境干擾或自身失誤而失去方向，蟻群便會陷入“死亡螺旋”。這為理解快手近期密集的組織調(diào)整，提供了一個(gè)視角。

9月30日，快手發(fā)布公告表示，本地生活事業(yè)部正式更名為生活服務(wù)事業(yè)部。本地生活業(yè)務(wù)將與線索廣告業(yè)務(wù)整合，原商業(yè)化事業(yè)部下線索廣告相關(guān)的行業(yè)團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)及相關(guān)中臺團(tuán)隊(duì)調(diào)整至生活服務(wù)事業(yè)部下。劉逍擔(dān)任生活服務(wù)事業(yè)部負(fù)責(zé)人，向快手高級副總裁王劍偉匯報(bào)。

本地生活由一級業(yè)務(wù)退了一步，并入到以廣告為主的商業(yè)化體系——從發(fā)力之初下定決心自己做，變成在本地戰(zhàn)局中的輕資產(chǎn)玩家。

AI是快手在相似敏捷管理下的另一個(gè)對照組。早在今年4月，快手發(fā)布公告成立一級業(yè)務(wù)部門可靈AI事業(yè)部，將可靈產(chǎn)品與大模型業(yè)務(wù)統(tǒng)一成一個(gè)系統(tǒng)級的作戰(zhàn)單元。8月，快手高級副總裁兼可靈AI事業(yè)部負(fù)責(zé)人蓋坤兼任可靈AI技術(shù)部負(fù)責(zé)人。

沿用行軍蟻的組織邏輯，兩條業(yè)務(wù)線及其負(fù)責(zé)人的浮沉，背后是CEO程一笑對快手進(jìn)一步增長所釋放的“信息素”。

本地市場本就群強(qiáng)環(huán)伺，外賣補(bǔ)貼戰(zhàn)進(jìn)一步加劇了快手本地的業(yè)務(wù)阻力。因此，連續(xù)維持近三年高強(qiáng)度投入的本地生活，在增長不及預(yù)期的情況下退居二線打輔助；可靈則獲益于去年6月?lián)屜碌募夹g(shù)窗口，經(jīng)驗(yàn)證的自我造血能力被錄入財(cái)報(bào)，暗藏快手繼短視頻后第二個(gè)平臺級野望。

為避免“死亡螺旋”，歷來以組織為驅(qū)動的快手已經(jīng)重新校準(zhǔn)好了方向。

不做苦活，不用猛將

不論是內(nèi)部還是外界來看，帶隊(duì)電商業(yè)務(wù)完成"去頭部化"，同步扭轉(zhuǎn)過度依賴外循環(huán)商業(yè)化體系的笑古，都稱得上是功勛之將。

具體來看，笑古的打法是在限制頭部集群、找回平臺議價(jià)權(quán)的基礎(chǔ)上，將業(yè)務(wù)增長落腳于擴(kuò)充中小商家供給，以及活躍買家數(shù)。相似的兩手抓路徑，也被運(yùn)用在彼時(shí)尋求快速突破的本地生活中。

笑古最初接手本地生活業(yè)務(wù)時(shí)，快手剛與美團(tuán)達(dá)成基于POI的履約合作不久，走的是輕資產(chǎn)的流量模式。這是快手開拓新業(yè)務(wù)時(shí)慣用的路徑，借由流量導(dǎo)出促成外部聯(lián)合，在自家用戶養(yǎng)成消費(fèi)習(xí)慣后反哺業(yè)務(wù)自身。

與電商不同，本地生活很難通過合作來培育用戶心智——即使美團(tuán)具備豐富的供給，但本地消費(fèi)始終比電商多了線下核銷一環(huán)�？焓衷噲D用內(nèi)容場激活消費(fèi)活力，收效算不上好。

于是，在保持聯(lián)合這項(xiàng)組織能力的基礎(chǔ)上，笑古為快手本地引入了其在電商業(yè)務(wù)的成功經(jīng)驗(yàn)，激活下沉供需。市場方面，避開群強(qiáng)環(huán)伺的一二線城市，側(cè)重用戶基礎(chǔ)更佳的新線城市；供給方面，依舊保有美團(tuán)的供給，但自己開始建立服務(wù)商體系，如2023年11月試水外賣業(yè)務(wù)，便以跳轉(zhuǎn)美團(tuán)小程序開始。

以2023年為例，縱覽全年，快手在本地的動作局限于培育探店達(dá)人走“種草-轉(zhuǎn)化”以及樹立少數(shù)標(biāo)桿案例，如重要市場青島，便催生了月銷20萬的達(dá)人。

拓展業(yè)務(wù)的慣性導(dǎo)致本地生活的獨(dú)立顯得有些“擰巴”，主要呈現(xiàn)在資源投入方面。縱使平臺打出“流量+補(bǔ)貼”的組合拳，更多卻是在為拓展下沉市場的美團(tuán)做“嫁衣”——或是出于本地達(dá)人地區(qū)性與快手偏向私域的流量，快手并不似抖音一般擔(dān)心流量外導(dǎo)，這進(jìn)一步限制了快手用戶本地消費(fèi)的心智培育。

于不少服務(wù)商看來，過于強(qiáng)調(diào)外部聯(lián)合與內(nèi)容場，而非自己下苦功夫，是平臺投入不夠堅(jiān)定的表現(xiàn)。對此，笑古曾在去年聚力生態(tài)大會上喊出“所有團(tuán)購都值得在快手重做一遍”的口號，最終落地形態(tài)，仍是營銷工具、達(dá)人流量扶持等內(nèi)容平臺“無痛遷移”的能力上。

一則佐證是快手極少透露本地生活的GMV，而是以增長倍數(shù)為主要披露口徑。高增幅更多是基于去年的低基數(shù)，并不意味著太多實(shí)質(zhì)性突破。

高調(diào)領(lǐng)軍的笑古意圖帶領(lǐng)快手在抖音、美團(tuán)的夾縫中開辟新路。然而，這條由信息素構(gòu)建的“獨(dú)立沖鋒”路徑，似乎并未通往預(yù)想中的“食物源”——獨(dú)立發(fā)展的模式，在資源、生態(tài)和用戶心智上難以與巨頭抗衡，親自下場卻又與既往路徑有所沖突，因此業(yè)務(wù)不論是自規(guī)模還是發(fā)展上，都處于不上不下的位置。

當(dāng)下，外賣大戰(zhàn)已經(jīng)走向了利潤更豐厚的到店與零售，賽道競爭烈度猶勝以往。美團(tuán)依舊占據(jù)主場優(yōu)勢，阿里推出掃街榜，抖音亦未曾懈怠半分。錯(cuò)過前兩年競爭較低的窗口期，留給快手的空間已然不多。

值此，快手果斷將本地生活事業(yè)部整體并入商業(yè)化體系，內(nèi)部信形容笑古“始終保持著創(chuàng)業(yè)者般的激情與堅(jiān)韌”，當(dāng)業(yè)務(wù)不再需要以創(chuàng)業(yè)為基準(zhǔn)的時(shí)候，功勛老將也到了該退場的時(shí)候。

這一次戰(zhàn)略性的“路徑重置”。通過與磁力引擎的廣告體系深度協(xié)同，本地生活業(yè)務(wù)可以借助更成熟的銷售網(wǎng)絡(luò)和客戶資源，形成“廣告引流-交易轉(zhuǎn)化”的閉環(huán)，避免在錯(cuò)誤的路徑上越陷越深。

AI賭未來

與本地生活的收縮形成鮮明對比的是，快手在AI領(lǐng)域正全力擴(kuò)張。

2024年6月，可靈AI作為社區(qū)科學(xué)線的一個(gè)項(xiàng)目誕生，先發(fā)優(yōu)勢造就了其早期的快速爆發(fā)。2025世界人工智能大會（WAIC）期間，快手披露可靈AI在全球創(chuàng)作者超過4500萬，累計(jì)生成視頻超2億個(gè)、圖片超4億張。

龐大的P（Prosumer）端用戶基礎(chǔ)，結(jié)合早先快手財(cái)報(bào)披露可靈AI單季度收入2.5億計(jì)算，全年12億元的ARR無疑在AI視頻生成甚至AI大賽道上都處于領(lǐng)先位置。

值得注意的是，可靈所處的賽道特殊性之于快手還有兩個(gè)層面的利好。

相較生圖生文類場景覆蓋更廣、參與者更多的板塊，視頻生成在效果上更為直觀。靜幀、動幀、角色一致性等多個(gè)評價(jià)維度強(qiáng)化了產(chǎn)品力表現(xiàn)——只要價(jià)格到位，P端用戶池與付費(fèi)意愿會自然成長。

不過，前述因素也導(dǎo)致P端用戶不會取一瓢飲，而是評估多個(gè)視頻生成產(chǎn)品在細(xì)分生成的效果組合使用。一位AI導(dǎo)演告訴光子星球，平臺擅長的內(nèi)容不同，可靈相對更適合動物、角色扮演等“腦洞較大”的內(nèi)容，但在轉(zhuǎn)場之類的空境，他會選擇其他平臺創(chuàng)作并剪輯成片。

過去兩年的AI產(chǎn)品競爭告訴我們，算法與模型的護(hù)城河效應(yīng)沒有想象中那么強(qiáng)，數(shù)據(jù)與更細(xì)致的運(yùn)營才是致勝手段。這或許是快手日前推出可靈2.5 Turbo模型強(qiáng)調(diào)成本友好，以及快手在可靈AI的技術(shù)投入上依舊保持克制的原因——財(cái)報(bào)電話會上，管理層預(yù)計(jì)可靈AI在亮眼成績下，相關(guān)的投入僅較年初預(yù)算翻倍。

任何時(shí)候，用戶增長步入平穩(wěn)階段，都意味著效率將成為運(yùn)營側(cè)重。相較產(chǎn)品，快手更深層面的考量無疑是AI對平臺商業(yè)化的提效。財(cái)報(bào)顯示，快手今年2季度線上營銷服務(wù)收入達(dá)198億元，是絕對的營收支柱。AI視頻生成則是為商業(yè)化業(yè)務(wù)提效的重要技術(shù)支撐。

具體來看，快手這個(gè)流量舞臺的廣告增長主要四個(gè)驅(qū)動：總用戶使用時(shí)長、廣告加載率、內(nèi)循環(huán)廣告增長以及AI提效。

Facebook前車之鑒告訴我們，內(nèi)容平臺的廣告負(fù)載率以15%為紅線。余下快手的總用戶使用時(shí)長、內(nèi)循環(huán)增長呈均現(xiàn)出平穩(wěn)跡象，前文便提到本地生活被并入商業(yè)化，丟失了獨(dú)立發(fā)展的可能性。至此，AI成為快手唯一的突破口。

不論是占住自己搶下的技術(shù)窗口，還是自平臺長遠(yuǎn)商業(yè)化的考量，可靈的“出位”都順理成章。

繼事業(yè)部獨(dú)立，為業(yè)務(wù)保障資源與作戰(zhàn)獨(dú)立性后，負(fù)責(zé)人蓋坤兼任技術(shù)負(fù)責(zé)人的變動進(jìn)一步確保了AI業(yè)務(wù)在戰(zhàn)略、產(chǎn)品與技術(shù)的高度統(tǒng)一。只是組織變動并不只緣于內(nèi)部調(diào)整，原可靈技術(shù)負(fù)責(zé)人張迪出走B站，為這項(xiàng)由技術(shù)而起，最終落腳平臺的新業(yè)務(wù)增加了不確定性。

程一笑的“有限理性”

嚴(yán)格意義上來說，行軍蟻不存在一個(gè)能及時(shí)釋放信息素，避免蟻群形成“死亡螺旋”的蟻后。企業(yè)組織不同，掌舵人能夠做出調(diào)整決策，而組織調(diào)整呈現(xiàn)的不止掌舵人的意志，還有認(rèn)知。

最初其寄希望于笑古在本地生活復(fù)刻電商業(yè)務(wù)的突圍為例，不論是外部聯(lián)合的“祖宗之法”，還是后來側(cè)重內(nèi)容場而非線下供給的投入，我們都很難說這不是路徑依賴。

另一方面，理工背景出身，曾于2019年與宿華一道發(fā)布內(nèi)部信，以用戶活躍為核心按下“戰(zhàn)斗鍵”的程一笑也是一個(gè)理性的戰(zhàn)時(shí)決策人。既然抖音是成功的，那么與其重金投入，不如以更低的成本摸著抖音過河。

這兩條看似矛盾的路徑，實(shí)則統(tǒng)一于一個(gè)核心目標(biāo)：確保整個(gè)組織的能量，都投入到最有可能帶來“食物”的正確路徑上。

在復(fù)雜和不確定的環(huán)境中，決策者往往無法獲取所有信息，也無法計(jì)算所有可能方案，因此無法做出“最優(yōu)”決策，而只能尋求“滿意解”。電商突圍珠玉在前，沿用方法論攻打邏輯相似的本地生活，或是在可靈攻城略地期間持續(xù)不斷加碼，都是戰(zhàn)斗狀態(tài)下有限理性的體現(xiàn)。

因此，我們能看到自程一笑擔(dān)任CEO以來，快手以組織為驅(qū)動的特征越發(fā)顯著。除了基本上是一年一度的“大手術(shù)”外，不同程度的高層調(diào)整貫穿全年。這樣的管理風(fēng)格下，組織提效或是業(yè)務(wù)都很容易在短期內(nèi)做出一定成績。

AI的時(shí)代敘事為短期決策打上“補(bǔ)丁”，也是快手自成為一家電商公司后，下一個(gè)明確成型的戰(zhàn)略級目標(biāo)。把牢這根臺柱，快手才能在充滿不確定性的商業(yè)雨林中，找到屬于自己的生存之道。