出品/財經故事薈 

撰文/歸去來 

從父親手中接班后，娃哈哈集團現(xiàn)任董事長宗馥莉，卻準備拋棄父親一手打造的“娃哈哈”品牌。

日前，《關于開展2026銷售年度經銷商溝通工作的通知》在網上流傳。文件提到，為維護“娃哈哈”品牌使用的合規(guī)性，公司決定從2026年新的銷售年度起，更換使用新品牌“娃小宗”。

該文件由杭州娃哈哈宏輝食品飲料有限公司簽署，后者屬于宗馥莉掌控的宏勝系。

拋棄娃哈哈品牌，看似出于無奈。據(jù)前述文件透露，在現(xiàn)行股權架構下，“娃哈哈”商標的使用，需要獲得娃哈哈集團全體股東的一致同意，否則任何一方均無權使用。

據(jù)天眼查顯示，目前娃哈哈集團由三方持股：杭州上城區(qū)文商旅集團持股46%（TOP1股東）、宗馥莉持股29.4%、職工持股會持股24.6%。

圖源：天眼查

其實，啟動新品牌，并非宗馥莉的首選項。

今年2025年1月，娃哈哈集團曾申請將“娃哈哈”系列商標，轉讓到由宗馥莉100%控股的杭州娃哈哈食品有限公司，一旦轉讓成功，宗馥莉就可以牢牢掌控娃哈哈品牌的使用權。但這一轉讓，最終被叫停未能成功。

轉讓失敗之后，備選方案“娃小宗”來到臺前。

圖源：天眼查

據(jù)中國商標網信息顯示，2025年，宗馥莉實控的宏勝飲料集團有限公司陸續(xù)申請了45個“娃小宗”商標，覆蓋第1至第45個商標國際類別。

到了5月，娃哈哈官微曝光“娃小宗”無糖茶產品；9月，更換新品牌的通知正式流出。

消費者是否認可娃小宗還不確定，但娃哈哈的經銷商們，已經破防了。

情懷Buff退潮，娃哈哈動銷越來越慢

按娃哈哈常規(guī)流程，正式通知需經內網發(fā)布，然后由業(yè)務經理發(fā)給經銷商。

不過，多位娃哈哈經銷商告訴《財經故事薈》，他們還未收到正式通知。

“就算通知發(fā)了，我估計起碼七八成的經銷商，估計不敢輕易接手娃小宗”。人在安徽某縣城的娃哈哈經銷商曹陽也不看好娃小宗。

目前，縣城及以下的下沉市場，占據(jù)了飲料零售市場六成以上的份額，這里同樣也是娃哈哈的銷售主場。

“在縣城終端，很多二三線品牌或區(qū)域品牌，一些網點一個月三四十瓶都賣不出去”，曹陽擔心，消費者不熟悉也不認可娃小宗。

在他看來，在縣域市場，想讓消費者熟悉一個新品牌，廠家必須舍得砸下重金。

“以無糖茶為例，縣域市場除東方樹葉賣得還行外，其他品牌無糖茶都不好賣。而農夫山泉從2011年做東方樹葉，到2025年上半年營收突破百億元，耗費10余年時間�！�

圖源：農夫山泉財報

更嚴峻的是，今年整個軟飲料行業(yè)呈現(xiàn)“旺季不旺”的頹勢�！艾F(xiàn)在都9月了，不少終端門店賣的飲料，仍是四五月份的存貨。國慶后北方就進入全年淡季，后面動銷會更慢”，曹陽很是無奈。

擔心的不止曹陽。

“今年就連娃哈哈都賣得慢，更別提更換成新品牌娃小宗了！”湖北某地的娃哈哈經銷商劉虎，忍不住感嘆。

據(jù)劉虎向《財經故事薈》透露，他和同行交流后發(fā)現(xiàn)，今年娃哈哈在不少區(qū)域的銷售額，降幅在15%～40%之間。

對于娃哈哈銷量下滑的原因，劉虎以水為例分析，水的客單價相對較低，本質上做的是“低客單價+情緒認同”的生意�！�2024年上半年娃哈哈銷售火爆，是靠感情牌，大眾崇拜、懷念‘布鞋首富’，就跑去支持娃哈哈了。”

但進入2025年，娃哈哈負面不斷,“一會兒工廠停工、員工維權，一會兒要求老員工重簽合同，后續(xù)又接連爆出代工爭議、家族內斗傳聞，宗老也塌房了……”

“拿代工來說，這在快消品行業(yè)非常普遍。但消費者不看這些，大家只認最表面的邏輯：為何今麥郎的水賣一塊，貼了娃哈哈的標就賣兩塊？不少人覺得這是用民族情懷‘割韭菜’。”

劉虎的這番分析，也得到了湖北某軟飲料品牌經銷商周峰的認同。周峰直言，自2024年農夫山泉推出綠瓶水以來，就對多個水品牌造成了明顯沖擊。

量販零食店的入局，又進一步攪亂了原有的價格體系：同一款水，小賣部賣2元，量販店只賣1.2元，消費者自然選擇更便宜的渠道。

據(jù)劉虎觀察，下沉市場終端店的日子不好過，所以更愿意銷售利潤高、賣得快、品牌愿意投入冰柜和促銷費用的產品，比如，農夫山泉和怡寶。

相反，類似娃哈哈、景田這類動銷慢的品牌，很多店老板已經不愿再加貨了。劉虎做過對比，娃哈哈的促銷費用相對較少，即便有些費用也更愿意支持校園等特定渠道，進一步降低了終端的合作意愿。

安徽界首市某超市老板孫峰的經歷，也印證了娃哈哈的終端困境。孫峰表示，今年同行都在學習量販零食店的做法——在抖音上線低價水團購套餐，給門店引流。

“別人家有低價水，你家沒有，顧客扭頭就走，這生意還怎么做？”激勵競爭之下，水價越來越低，多家超市紛紛上架550ml×12瓶的綠瓶農夫山泉，團購價都壓到7.9元左右。

另一方面，今年消費者尤其看重“性價比”。孫峰舉了個例子，本地某超市推出了596ml×24瓶的娃哈哈純凈水，團購價21.5元；而同樣在賣的550ml×12瓶農夫山泉（綠瓶）純凈水，只要7.99元。

很多顧客一比價，毫不猶豫就選了更劃算的農夫山泉綠瓶純凈水。兩相對比，娃哈哈的訂單量只有三千多，而農夫山泉綠瓶純凈水卻高達八千多，銷量差距懸殊。

圖源：抖音

在傳統(tǒng)渠道深陷價格戰(zhàn)之際，娃哈哈在其他渠道同樣表現(xiàn)欠佳。

周峰告訴《財經故事薈》，今麥郎的藍標水靠著低價，在猛攻酒店客房的贈飲渠道，在當?shù)爻鲐浟糠浅？捎^；伊利憑借其在母嬰店渠道中奶粉產品的強勢話語權，逐漸將旗下純凈水滲透到母嬰店；而餐飲渠道因冰柜數(shù)量有限，整體較為分散，且經營者往往更傾向于選擇與餐飲場景契合度高、利潤空間更大的產品，例如，光明酸奶、大窯汽水等等。

“爆倉”的娃哈哈經銷商，正在加速逃離

終端動銷緩慢，導致娃哈哈的經銷商們，庫存壓力高企。

來自河南的娃哈哈經銷商趙潤直言，“娃哈哈留給經銷商的毛利率只有10%，遠低于行業(yè)15%的平均水平�？鄢黜棾杀竞�，凈利潤只剩2%～3%，壓根沒法玩”。

利潤空間本就微薄，宗馥莉接手后，又推行了一系列嚴格考核政策，被經銷商吐槽“過于嚴苛”。

例如，娃哈哈要求部分經銷商2025年銷售額需較2024年同期增長50%。但2024年的業(yè)績提升依賴的是宗慶后去世這一特殊事件驅動，并非常態(tài)。

“這種增長目標根本不現(xiàn)實”，多位娃哈哈經銷商告訴《財經故事薈》。

更讓經銷商壓力倍增的是，娃哈哈一改以往只設定年度總任務的做法，如今對每個品類都下達具體指標。

有經銷商透露，“像娃哈哈冰紅茶這類產品，市場競爭力明顯不如統(tǒng)一，卻下達每月70萬的銷售任務。這目標到底怎么定的？一定不科學！”若完不成任務，就被認定為經銷商能力不足，代理權也可能隨時被取消。

高壓之下，不少娃哈哈經銷商陷入“爆倉”困境：倉庫里堆滿七、八、九三個月的產品；庫存金額動輒超過300萬，遠高于正常七八十萬的水平；部分經銷商關停業(yè)務后，長達三個月無人接盤。

不過，從事快消品行業(yè)多年的張磊也指出，向經銷商瘋狂壓貨的，不止娃哈哈一家，幾乎所有頭部軟飲品牌都在這么做。

當前經銷商普遍采用多品牌運營模式，頭部品牌大量壓貨會擠占其現(xiàn)金流，致使他們無力購進其他品牌產品。為了快速回籠資金，不少經銷商被迫選擇竄貨，或低價拋售給“倒爺”，從而引發(fā)惡性循環(huán)：廠家壓貨→經銷商竄貨/低價甩賣給“倒爺”→“倒爺”出售給電商客戶→電商平臺低價傾銷→整個渠道價格體系陷入混亂。

“娃哈哈的貨根本收不完！”河南某臨期食品折扣倉負責人袁偉感嘆道。

據(jù)他介紹，僅今年8月，他們就收購了4000件2-3月生產的娃哈哈純凈水（596ml×24瓶）、兩掛車7月同款產品，外加3500件去年8月的八寶粥。進入9月，袁偉又陸續(xù)接收一整掛車八寶粥、2000件冰紅茶及5000件純凈水。

袁偉告訴《財經故事薈》：“收購價主要按生產日期確定，但大幅低于經銷商到岸價。不這樣壓價，我們和下游客戶哪來的利潤呢？”

如袁偉所說，拼多多7月新批次的娃哈哈純凈水（596ml×24瓶），到手價僅16.7元，單瓶約合0.7元，大幅低于終端2元/瓶的售價。娃哈哈的價格體系，已在持續(xù)壓貨與拋售中逐漸失序。

圖源：拼多多

張磊進一步分析道，娃哈哈砍掉年銷售額300萬元以下的經銷商，意在解決因竄貨和低價甩貨導致的價盤混亂問題，采用統(tǒng)一和百事可樂的“1+N”銷售模式，即：1個大型經銷商+N個分銷商（業(yè)內也稱“郵差商”）。

但改名導致的經銷商體系震蕩，可能會加劇了“娃小宗”前途的不確定性。

來自河北的娃哈哈經銷商李陽則認為，娃哈哈砍掉小經銷商，非但未能穩(wěn)定市場，反而引發(fā)渠道廣泛恐慌。

李陽透露，有同行長達兩年的銷售費用被拖欠，自購的冰柜資產，廠家也一直未給出明確的補償或處理方案，“這些損失，大概率還是要經銷商自行承擔�！�

即便是年銷1200萬級別的大型經銷商，也難逃因“冰柜投放不達標”，而被取消資格的命運。

如今，李陽也很擔心，“誰都不敢保證，發(fā)生在同行的事，明天不會落到自己頭上，哪有心思冒著風險去推娃小宗呢？！”

目前，快消品行業(yè)普遍采取經銷商先打款、廠家后發(fā)貨的模式，滯銷風險被轉嫁給經銷商。假如娃小宗要求經銷商提前打款 300 萬，但娃小宗又在終端滯銷，倒爺也不愿意收貨，“這個幾百萬的損是哪個經銷商能夠賠得起呢？！”李陽反問。

對于娃哈哈全力推動的“大商策略”，李陽持保留態(tài)度。大經銷商專注批發(fā)，疏于終端維護，這種模式極易導致區(qū)域動銷持續(xù)萎縮。一旦大經銷商未達成任務，廠商便會替換該經銷商，在政策反復調整的過程中，渠道穩(wěn)定性持續(xù)受損。

更關鍵的問題是，娃哈哈如何設計渠道內部的利潤分配機制。

李陽指出，東鵬因渠道利潤設置不合理，導致“1+N”模式難以推行。同理，如果娃哈哈不讓經銷商賺錢，一旦其他品牌以重利誘之，娃哈哈旗下的大商可能會被“策反”。

李陽如今已經心生退意，“不管他們大商策略成不成，我反正清完庫存就直接溜，我不想冒險陪跑了！”

產品線老化，缺乏新爆品

相較渠道層面的混亂，張磊覺得，產品線老且雜是娃哈哈面臨的更大問題。

和統(tǒng)一依靠“軟飲料+方便面”兩條清晰的主線打天下不同。娃哈哈產品涵蓋軟飲料、八寶粥、乳制品、純凈水等等。每個大品類下，繼續(xù)延伸小品類。每個小品類繼續(xù)延伸不同規(guī)格、不同包裝產品。“娃哈哈產品線太長了太雜了”，張磊斷言，“但樣樣通、樣樣松”。

面對產品老化和雜亂等問題，娃哈哈沒有成功調整。

“娃哈哈未必不想改，可能是改不動——內部太復雜了�！辈荜栒J為。

農夫山泉和東鵬特飲，能打造不少爆品，靠的就是強大的線下執(zhí)行力。例如，500ml東鵬特飲在傳統(tǒng)流通渠道賣5元，量販零食店賣4.5元，價差僅10%。東鵬此前推出的“1元樂享”，需要廠家業(yè)務員給終端老板開通小程序兌獎權限，外地購買的東鵬則無法在本地兌獎，保證了價格的穩(wěn)定。

價格控得穩(wěn)、貨又鋪得快，靠得是線下團隊的高效配合。

娃哈哈和經銷商、終端的關系，也亟須改善。

過去，宗慶后執(zhí)掌娃哈哈時，信奉的是“魚有魚路，蝦有蝦路”——即靠分散布局、廣鋪貨，吃透中國大市場的紅利，確實省下不少投入。

但如今，快消品行業(yè)早已告別粗放增長，進入精耕細分的時代。無論是打品牌、卷產品、控價格、養(yǎng)渠道，還是做促銷、拼終端，每一項都得真金白銀地投入，指望“遍地撒網、總能撈魚”的老套路，徹底玩不轉了。

目前，農夫山泉、東鵬采取“廠家業(yè)務員+經銷商”分工模式：廠家業(yè)務員維護客情、跑終端，跟店老板混得賊熟；經銷商則只負責送貨，特別專精。

而不少區(qū)域市場的娃哈哈，卻把上述工作都塞給經銷商業(yè)務員。但經銷商普遍體量較小，業(yè)務員的崗位，工資低、活兒累，招攬不到優(yōu)質人才，也沒有多大熱情去維護終端關系。

再加上娃哈哈還是個家族企業(yè)，很多事放不開手腳。比如，娃哈哈2L裝的水，一度只能在浙江市場售賣，無法鋪到全國市場。

作為對比，農夫山泉和東鵬限制相對減少，靈活調整打法。例如，連鎖CVS渠道、自動售貨機渠道的東鵬分別為復購紅包版、無獎版本，電商直播間渠道有的是無獎版本，有的是有獎版本。

在華南區(qū)域市場，東鵬重點投放工業(yè)園區(qū)的自動售貨機渠道，因為這里聚集的年輕男工人，是東鵬的重要消費群體。

回到娃小宗的改名風波上，如果娃哈哈正如日中天，或許經銷商們依然愿意追隨，但如今娃哈哈本身壓力重重，經銷商們自然不愿意再多冒一重風險了。

“或許去年宗老去世，是個改名的好時機，那時候娃哈哈銷售火爆，大眾很認可，商家也有干勁”，有經銷商認為，“但起碼，現(xiàn)在不是好時候”。

文中采訪對象均為化名