出品/聯(lián)商專欄

撰文/張新宇

在上篇文章《硬折扣的“寒武紀”》里寫了硬折扣近期爆發(fā)式出現(xiàn)的底層邏輯，主要是三點：第一，大型業(yè)態(tài)退出市場給了新興零售業(yè)態(tài)可以收割的空間紅利；第二，市場環(huán)境的變化讓消費者對線下場景的需求品類變得更精簡，消費者對價格更加謹慎，對交付便捷要求更高，有限品類高質(zhì)價比的線下近場業(yè)態(tài)是滿足當下線下需求的有效方式；第三，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)流量增長和流量閉環(huán)的戰(zhàn)略需求使得短期內(nèi)硬折扣業(yè)態(tài)進入“寒武紀大爆發(fā)”。當然，也會讓這一賽道開始變得異常擁擠。

可以預測未來幾年硬折扣市場會進入一場“四方大戰(zhàn)”，交戰(zhàn)的四方包括硬折扣原教旨主義派、大賣場轉(zhuǎn)型派、互聯(lián)網(wǎng)試錯派和零食折扣超市化派，這里面比較能打的應該會是原教旨主義派和互聯(lián)網(wǎng)試錯派，這主要是因為一方有深厚積累的專業(yè)技能(Know-How)，一方有背后的資本支持和容錯文化。

在上周的文章里還寫到“硬折扣和傳統(tǒng)超市之間的差異雖無法類比三葉蟲和藍藻，但其背后仍有著根本性的區(qū)別......如果把硬折扣簡單化成‘門店小型化+有限SKU+低價自有品牌’三板斧，很難在未來的四方混戰(zhàn)中占據(jù)有利地位�！�

今天來聊一下“硬折扣的表和里”。

1.“折扣店”和"硬折扣"的定義

所謂“折扣店”是個舶來詞，是對“Discount Store”的直譯。麥肯錫公司在其2022年的《歐洲雜貨現(xiàn)狀報告》中分別引用了Europanel和英國食品雜貨批發(fā)協(xié)會（IGD）對折扣店（Discounter）的定義：

以上根據(jù)麥肯錫《The State of Grocery Retail Europe 2022》進行整理，內(nèi)容來自公開信息。

綜合這兩個定義可以總結(jié)出折扣店的六個關鍵特征：

有限品類（Limited-Range）

精準選品（Narrow Range<4,000SKUs）

保持低價（Everyday Low Prices）

自有品牌主導（Dominated by Private Label）

低成本運營（Stores Operate with Low-cost Model）

面積較�。�300～1,500㎡，Up to 6,000m2）

根據(jù)品類、選品、面積的不同，在折扣店業(yè)態(tài)下又可以細分出“硬折扣（Hard Discount）”、“軟折扣（Soft Discount）”等不同業(yè)態(tài)，我國《零售業(yè)態(tài)分類》國家標準里對“折扣店（Discount Store）”的定義是“店鋪裝修簡單，提供有限服務、商品價格低廉的一種小型超市業(yè)態(tài)，通常擁有不到2000個單品，自有品牌商品數(shù)量高于普通超市的自有品牌商品數(shù)量�！� 這其實已經(jīng)非常接近于“硬折扣”的定義。

以上是GB/T 18106-2021中對“折扣店（Discount Store）”的定義，內(nèi)容來自公開信息。

一般來說，業(yè)界把在售SKU數(shù)量小于2000個，門店面積在300至1500平米，自有品牌商品占比超過60%的折扣業(yè)態(tài)稱作“硬折扣”�；蛘呖梢院唵我稽c，來參考一下Coriolis公司對澳洲的Aldi介紹：

上文引用自《ALDI IN AUSTRALIA: WHATWILL BE THE IMPACT》，內(nèi)容來自公開信息。

2. "硬折扣"的起源和發(fā)展

硬折扣業(yè)態(tài)起源于二戰(zhàn)后的歐洲經(jīng)濟大蕭條。

二戰(zhàn)后，德國的經(jīng)濟產(chǎn)出下降約70%，東部農(nóng)業(yè)產(chǎn)區(qū)和西部工業(yè)區(qū)的分裂更加劇了食物短缺，居民需要廉價食物滿足基本生存需要。1946年，Aldi的創(chuàng)始人阿爾布雷希特兄弟從盟軍戰(zhàn)俘營回家接管了雜貨店，用比市場更低的價格銷售食品和肥皂等生活必需品。這種面向社會底層基本生活需求的廉價超市受到廣泛的歡迎。1962年西奧·阿爾布雷希特在德國多特蒙德開出了的第一家現(xiàn)代意義的Aldi門店，開創(chuàng)了硬折扣業(yè)態(tài)，也定義了現(xiàn)代的“硬折扣”模式---“極致價格”和“少勝于多”。

極致價格：2022年英國測試機構(gòu)Which統(tǒng)計了48種英國民眾最常購買的“一籃子”商品價格，其中硬折扣零售商Aldi和Lidl的價格分別為75.79英鎊(約合人民幣727.81元)和77.68英鎊(約合人民幣745.96元)，沃爾瑪旗下ASDA價格為84.98英鎊(約合人民幣816.06元)，而Waitrose的總價則高達101.17英鎊(約合人民幣971.53元)。極致價格是硬折扣吸引顧客的主要方式。

少勝于多：硬折扣零售商只選擇少數(shù)有限品類和更有限的SKU。以Aldi為例，Aldi在主要市場為顧客提供不超過3500個SKU，其中90%以上為自有品牌產(chǎn)品，多數(shù)硬折扣零售商都保持樸素的店面，店內(nèi)也使用更少員工。

如今折扣店業(yè)態(tài)(特別是硬折扣)已經(jīng)在歐洲零售市場占據(jù)了重要地位。歐洲折扣業(yè)態(tài)已經(jīng)在食品雜貨市場占有20%以上份額，在德國市場，折扣零售商的市場份額更是超過40%。典型歐洲硬折扣零售商包括源自德國的Aldi和Lidi、西班牙的DIA、波蘭瓢蟲超市Biedronka和挪威Rewa等。

圖中是歐洲知名硬折扣零售商，其中美國零售商Trader Joe于上世紀被Aldi 收購，內(nèi)容來自公開信息。

Schwarz和Aldi這兩家源自歐洲的硬折扣零售商也在全球零售商中處于的領先地位。

NRF全球零售商Top50，硬折扣零售商Lidl和Aldi分別排名第三和第四

折扣店也因為裝修簡單、服務少和價格低廉被認為是“窮人店”。實際上，與其他零售業(yè)態(tài)相比，硬折扣零售商的EBITA并不低。硬折扣可以算作是悶聲發(fā)財?shù)膭?chuàng)富高手。

數(shù)據(jù)援引Oliver Wyman咨詢在《Playing Hardball：how to resist the hard discount threat to North American grocery》

高市場潛力，持續(xù)增長，高回報率......硬折扣起來是一個不錯的生意。作為一個硬折扣曾經(jīng)的從業(yè)者，以下是我以個人視角對這一業(yè)態(tài)的思考，主要分為“表”和“里”兩個部分。

3. 硬折扣的“表象”是減法

硬折扣的表象是在大型業(yè)態(tài)上做“減法”。

減法1-減少品類和商品：和傳統(tǒng)超市相比，硬折扣業(yè)態(tài)肉眼可見的減少了品類和單品數(shù)。減少單品數(shù)有利于提高單一SKU的采購量，從而驅(qū)動采購成本降低。單品數(shù)減少也降低了運營的復雜性，最大程度避免了“長尾商品”產(chǎn)生的冗余庫存，從而減少對零售商營運資金的占用(這對零售商至關重要)。

減法2-減少終端投入：由于折扣業(yè)態(tài)的門店面積相對較小，對裝修要求也更為簡單，硬折扣零售商對單一終端門店的投資相對較小。

減法3-減少運營成本：由于毛利率相對較低，硬折扣零售商會想方設法降低運營過程中的各項成本，以門店陳列為例，硬折扣門店一般采用整箱上架、開箱或割箱陳列的方式以降低對門店人工的需求，使得門店日常運營成本更低。

減法4-減少冗余動作：硬折扣零售商更傾向于用產(chǎn)品和價格驅(qū)動顧客以穩(wěn)定的頻率進行購買，因此他們往往會保持比較持續(xù)的低價，不會頻繁進行降價促銷。這不僅減少了對供應鏈造成的不必要擾動，也能夠降低零售商整體運營成本。

減法5-減少商務復雜性：由于自有品牌商品占比高，硬折扣零售商與供應商的合作模式更簡單，近乎于最近幾年熱度挺高的“裸價采購”。這種商業(yè)合作關系讓成本核算、貨權(quán)轉(zhuǎn)移和銷售定價變得更加簡單直接，對零供雙方都是巨大的成本節(jié)約。

這五個“減法”都指向降低CAPEX和OPEX，是硬折扣零售商在市場中保持低定價，在低情緒價值中保持顧客吸引力，雖然低毛利卻仍然能獲取合理收益的法寶。

4. 硬折扣的“內(nèi)核”是加法

市場潛力巨大，顧客需求強烈，至少兩家公司(奧樂齊和超盒算NB)已經(jīng)驗證過盈利模型，新進入者短期爆發(fā)......折扣店是一個“好”的賽道嗎？

答案可能不那么樂觀。

中國市場在二十多年前就已經(jīng)掀起了第一波折扣店風潮。2002年西班牙折扣零售商迪亞天天(Dia%)以合資方式進入中國市場，次年7月迪亞和上海聯(lián)華合作在上海開出首批4家店。2004年9月農(nóng)工商旗下的“伍緣”折扣店開業(yè)。2012年伍緣折扣店的門店數(shù)量一度達到533 家。時至今日，迪亞天天在出售給蘇寧小店后已經(jīng)變得面目全非，伍緣完全在市場消失估計也只是時間問題。除了上述兩家之外，還有比宜德超市，也在短期內(nèi)折戟沉沙。

看似簡單的硬折扣為什么敗績連連？因為其內(nèi)核不是“減法”而是“加法”。

加法1-增加商品規(guī)劃能力：商品規(guī)劃能力是硬折扣零售的成功內(nèi)核，由于折扣店的SKU數(shù)更少，每個SKU單位產(chǎn)出更高，組合和創(chuàng)新一整盤滿足目標顧客核心需求的商品就變得尤為重要，這就需要零售商有極強的商品規(guī)劃和選品能力，由于自有品牌產(chǎn)品的開發(fā)周期更長，零售商的前置規(guī)劃和商品計劃能力比以往更強，這極度考驗商品規(guī)劃部門的專業(yè)能力，迅速開發(fā)幾百個廉價的自有品牌商品并不能讓零售商自動變成“硬折扣”。

加法2-增加尋源開發(fā)能力：硬折扣的性價比和質(zhì)價比源自更強的供應商尋緣和開發(fā)能力，這種尋源和開發(fā)需要買手有更寬廣的視野，對前端供應鏈更深刻的理解，這非�？简灝a(chǎn)品經(jīng)理的主動性和專業(yè)性，傳統(tǒng)的坐商和組貨型買手無法滿足硬折扣的需求。

加法3-增加全鏈路成本管理能力：硬折扣的毛利較低，且沒有“后臺返利”和“渠道費用”，這就要求硬折扣零售商的需要系統(tǒng)性思考從原料、制造、配送到門店日常運營的全鏈路成本，這要求供應鏈和數(shù)字化部門具備更高的專業(yè)能力，傳統(tǒng)零售商如果無法從采購成本和費用條款的視角中抽離出來，進入全鏈路成本管理的角色，就無法通過硬折扣零售盈利。

加法4-增加品質(zhì)管控能力：和傳統(tǒng)零售商不同，硬折扣零售商需要為自有品牌的品質(zhì)管控負責，這不僅是在門店運營環(huán)節(jié)的品質(zhì)管控，更是延伸到前端生產(chǎn)和物流運輸環(huán)節(jié)的品質(zhì)管控能力。品控是隱藏在硬折扣背后的一條紅線，守不住品控紅線給零售商帶來滅頂之災。

加法5-增加庫存管理能力：如在前文中提到的，硬折扣零售商需要關注“High Turnover”。由于物權(quán)已經(jīng)完全轉(zhuǎn)移，硬折扣零售商需要對庫存承擔完全責任，低動銷和庫存損耗都將造成無法彌補的利潤損失。

所以，減法只是表象，加法才是內(nèi)核。

迪亞天天曾經(jīng)滿懷“千店之夢”進入中國市場，帶著歐洲領先的硬折扣經(jīng)驗，背靠家樂福中國的數(shù)據(jù)和供應商資源，在虧損3億人民幣后遺憾退出中國市場，除了市場時機之外，最大的失誤就在于本地化的商品規(guī)劃和尋源開發(fā)的失敗。新進入硬折扣領域的企業(yè)需要綜合思考“減法”和“加法”的結(jié)合。

5. 加減法之外

除了加法和減法，硬折扣在中國市場的現(xiàn)實環(huán)境下還需要思考：

思考1-新的盈利模型：隨著即時零售滲透率的提高，線下零售企業(yè)的單店盈利模型將會被重構(gòu)，硬折扣零售商需要深度思考如何打造新的單店或“店+倉”的盈利模型。

思考2-規(guī)�；l(fā)展：在驗證盈利模式后，硬折扣零售持續(xù)可控的低成本依賴于經(jīng)濟批量。因此，硬折扣在打造出“單店經(jīng)濟模型”后，零售商需要仔細思考拓展規(guī)劃、運營標準化和業(yè)務管控的問題。

思考3-數(shù)字化應用：不論是新的盈利模型還是規(guī)�；陌l(fā)展，數(shù)字化技術(shù)對于硬折扣零售商減少終端投入，減少運營成本，提高商品規(guī)劃能力和庫存管理能力都能夠起到重要的作用。

以下書籍對研究硬折扣很有幫助，供參考！