出品/職業(yè)餐飲網(wǎng)

作者/張鐸

在餐飲行業(yè)普遍放緩、外賣(mài)平臺(tái)補(bǔ)貼大戰(zhàn)持續(xù)升溫的二季度，百勝中國(guó)交出了一份反向增長(zhǎng)的答卷。

季度營(yíng)收同比增長(zhǎng)4%，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)大漲14%，凈賺2.15億美元（約合人民幣15.44億元），三項(xiàng)核心指標(biāo)同步刷新Q2歷史紀(jì)錄。

更關(guān)鍵的是，同店銷(xiāo)售額在經(jīng)歷多個(gè)季度低迷后重新轉(zhuǎn)正。

肯悅咖啡單季新開(kāi)300家，全年開(kāi)店目標(biāo)上調(diào)至1700家；去年5月落地的必勝客WOW模式已突破200家；加盟門(mén)店占比也提前達(dá)到全年預(yù)期。

從外賣(mài)打法、開(kāi)店模型到城市下沉路徑，百勝中國(guó)提供了一個(gè)值得全行業(yè)借鑒的增長(zhǎng)范式。 

01

一個(gè)季度大賺2億美元

肯德基提效，必勝客擴(kuò)量

財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，百勝中國(guó)Q2總收入28億美元（約合人民幣201億元），同比增長(zhǎng)4%，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)3.04億美元（約合人民幣21.82億元），同比增長(zhǎng)14%，歸母凈利潤(rùn)2.15億美元（約合人民幣15.44億元），經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率10.9%，同比上升100個(gè)基點(diǎn)。

門(mén)店方面截至6月30日，百勝中國(guó)門(mén)店數(shù)達(dá)到16978家，凈增226家，其中，肯德基和必勝客分別新增119家和95家。

利潤(rùn)增速遠(yuǎn)超收入以及開(kāi)店數(shù)，意味著門(mén)店層面單店模型的優(yōu)化和營(yíng)運(yùn)效率的整體抬升。

報(bào)告期間，百勝中國(guó)同店交易量連續(xù)十個(gè)季度實(shí)現(xiàn)同比增長(zhǎng)，同店銷(xiāo)售額同比增長(zhǎng)1%，為過(guò)去數(shù)個(gè)季度首次轉(zhuǎn)正。

在宏觀不確定與外賣(mài)平臺(tái)補(bǔ)貼內(nèi)卷的雙重沖擊下，百勝中國(guó)實(shí)現(xiàn)營(yíng)收、利潤(rùn)、效率的三線提升，實(shí)屬不易。

分品牌看，肯德基表現(xiàn)穩(wěn)健、持續(xù)提效，必勝客則通過(guò)主動(dòng)擴(kuò)量、加速滲透，共同支撐起百勝中國(guó)當(dāng)前的增長(zhǎng)。

肯德基系統(tǒng)銷(xiāo)售額增長(zhǎng)5%，同店銷(xiāo)售額增長(zhǎng)1%，同店交易量持平，平均客單價(jià)從37元提升至38元，相對(duì)穩(wěn)定。餐廳利潤(rùn)率提升70個(gè)百分點(diǎn)，達(dá)到為16.9%

必勝客系統(tǒng)銷(xiāo)售額增長(zhǎng)3%，同店銷(xiāo)售額提升2%，同店交易量大漲17%，平均客單價(jià)下跌13%，從88元下降到76元，迎合更多大眾市場(chǎng)的主動(dòng)調(diào)整（如必勝客WOW店），餐廳利潤(rùn)率為13.3%，已經(jīng)連續(xù)5個(gè)季度的同比提升。

當(dāng)然，這一季的業(yè)務(wù)中，有一個(gè)關(guān)鍵變量，就是外賣(mài)。

外賣(mài)銷(xiāo)售已占百勝中國(guó)餐廳收入的45%，同比提升7個(gè)百分點(diǎn)，成為公司增長(zhǎng)的重要引擎。

具體來(lái)看，外賣(mài)已成為肯德基的最大銷(xiāo)售渠道，占比達(dá)45%；在必勝客，該比例也高達(dá)43%。

它既是增量來(lái)源，也是成本放大的變量。在平臺(tái)補(bǔ)貼白熱化的背景下，外賣(mài)帶來(lái)了更大的訂單體量，但也推高了履約成本與價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)壓力。如何在放量的同時(shí)守住利潤(rùn)，是擺在所有品牌面前的現(xiàn)實(shí)考題。

02

不燒錢(qián)買(mǎi)增長(zhǎng)

外賣(mài)平臺(tái)大戰(zhàn)下的理性派

“我們不會(huì)花錢(qián)買(mǎi)銷(xiāo)售額（buy sales）。”百勝中國(guó)CEO屈翠容在業(yè)績(jī)會(huì)上直言。

當(dāng)多數(shù)餐飲品牌仍在跟隨平臺(tái)節(jié)奏、通過(guò)大力度補(bǔ)貼換取短期訂單時(shí)，百勝中國(guó)卻選擇了另一條路徑：理性、克制，但不保守。

早在2017年，必勝客曾一度激進(jìn)參與平臺(tái)補(bǔ)貼拉動(dòng)外賣(mài)銷(xiāo)售，帶來(lái)短期銷(xiāo)量激增，但在補(bǔ)貼退潮后利潤(rùn)迅速下滑。反觀當(dāng)時(shí)的肯德基，選擇穩(wěn)健推進(jìn)外賣(mài)業(yè)務(wù)，最終維持了更健康的利潤(rùn)曲線。

“真正要專(zhuān)注的是核心競(jìng)爭(zhēng)力�！鼻淙荼硎�，公司重點(diǎn)仍然是食物創(chuàng)新、供應(yīng)鏈效率、數(shù)字化能力以及對(duì)顧客有吸引力的價(jià)格體系。而非盲目追逐短期流量。

《職業(yè)餐飲網(wǎng)》觀察認(rèn)為，百勝中國(guó)能在這一輪補(bǔ)貼內(nèi)卷中維持利潤(rùn)增長(zhǎng)，核心在于四個(gè)層面的操作策略：

1、組合渠道，分散平臺(tái)依賴(lài)

以肯德基為例，其外賣(mài)占比從Q1的43%升至44%，堂食與外帶僅小幅下滑1%。值得注意的是，外賣(mài)訂單不僅來(lái)自第三方平臺(tái)，還包括自有App與小程序。管理層在業(yè)績(jī)會(huì)上透露，公司約70%的銷(xiāo)售仍掌握在自營(yíng)渠道，這意味著更強(qiáng)的定價(jià)權(quán)與用戶(hù)資產(chǎn)掌控力。

2、設(shè)定價(jià)格底線，守住價(jià)格心智

本輪補(bǔ)貼大戰(zhàn)多集中在小單、尤其是飲品類(lèi)訂單。雖然帶動(dòng)訂單量上漲，但對(duì)整體銷(xiāo)售額貢獻(xiàn)有限。百勝通過(guò)精細(xì)測(cè)試，測(cè)出一條客單價(jià)“紅線”——一旦跌破將損害品牌長(zhǎng)期價(jià)格心智，因此有意控制促銷(xiāo)邊界，避免價(jià)格體系破壞。

3、動(dòng)態(tài)拆解成本，優(yōu)化運(yùn)營(yíng)模型

Q2財(cái)報(bào)顯示，百勝中國(guó)薪酬及雇員福利支出占銷(xiāo)售額27.2%，同比提升0.9個(gè)百分點(diǎn)，主要來(lái)自騎手費(fèi)用。盡管如此，百勝中國(guó)通過(guò)運(yùn)營(yíng)優(yōu)化對(duì)沖人工成本增長(zhǎng)，維持整體成本穩(wěn)定。

4、體量?jī)?yōu)勢(shì)帶來(lái)的議價(jià)權(quán)

在平臺(tái)補(bǔ)貼的分?jǐn)倷C(jī)制中，百勝中國(guó)擁有更強(qiáng)博弈力。CFO丁曉指出，公司通常能爭(zhēng)取到更高比例由平臺(tái)承擔(dān)，有時(shí)甚至“平臺(tái)全額買(mǎi)單”。這在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)白熱化時(shí)期，成為維護(hù)利潤(rùn)率的重要護(hù)城河。

CFO丁曉表示，接下來(lái)，百勝中國(guó)的外賣(mài)業(yè)務(wù)仍將堅(jiān)持有紀(jì)律地增長(zhǎng)，在擴(kuò)張銷(xiāo)售額的同時(shí)嚴(yán)控盈利底線。

這套更理性的外賣(mài)打法，為連鎖品牌提供了一種在高波動(dòng)周期中，守住利潤(rùn)率、避免陷入“流量陷阱”的現(xiàn)實(shí)范本。

03

肯悅咖啡+K PRO 

肯德基，正在模塊化復(fù)制自己

在百勝中國(guó)的門(mén)店版圖中，咖啡和輕食正變成可以嵌套、復(fù)用、組合的標(biāo)準(zhǔn)模塊。

2025年第二季度，肯悅咖啡門(mén)店數(shù)從1000家增至1300家，公司同步上調(diào)全年開(kāi)店指引至1700家。

對(duì)比傳統(tǒng)咖啡連鎖多依賴(lài)單點(diǎn)模型擴(kuò)張，肯悅的復(fù)制效率顯著高出一截。

這背后，是一套名為“肩并肩（side-by-side）”的空間協(xié)同模式：咖啡門(mén)店緊鄰肯德基選址，后臺(tái)共享廚房、人力、物流，前臺(tái)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)、分開(kāi)結(jié)算。該模式在降低邊際成本的同時(shí)，保留品牌的完整獨(dú)立性。

類(lèi)似策略也在被推廣至輕食品牌 K PRO。2025年以來(lái)，K PRO 已在多個(gè)城市與肯德基并肩開(kāi)店。盡管財(cái)報(bào)中未正式披露，但該模式正在以低調(diào)卻高效的方式落地。

《職業(yè)餐飲網(wǎng)》認(rèn)為，百勝中國(guó)正在“模塊化開(kāi)店”，其核心并非“店中店”，而是多個(gè)擁有獨(dú)立系統(tǒng)、清晰定位與運(yùn)營(yíng)目標(biāo)的業(yè)務(wù)模塊，在同一空間內(nèi)并行部署、協(xié)同作戰(zhàn)。

肯德基：西式快餐主力模塊，承載高頻剛需與會(huì)員沉淀；

K PRO：輕食健康模塊，服務(wù)中高線城市的輕餐需求；

肯悅咖啡：高頻飲品模塊，覆蓋咖啡與下午茶場(chǎng)景。

這些模塊即便共處同一物業(yè)，仍各自擁有獨(dú)立SKU體系、運(yùn)營(yíng)邏輯和盈利模型。它們并非附屬空間或菜單延伸，而是可獨(dú)立運(yùn)營(yíng)、按需組合的品牌單元。

例如，北京安貞的第1000家肯悅咖啡門(mén)店即為典型樣板：一層為獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的肯悅咖啡，二層則布置肯德基與 K PRO，三組業(yè)務(wù)平行展開(kāi)，又能產(chǎn)生交叉銷(xiāo)售。

更具戰(zhàn)略意義的是，百勝中國(guó)正利用舊店翻新窗口期，對(duì)現(xiàn)有門(mén)店進(jìn)行結(jié)構(gòu)重組，在不增加租金的前提下嵌入新模塊。

通過(guò)資源共享、模塊標(biāo)準(zhǔn)化與空間布局的靈活性，百勝正建立一套可適配不同商圈、物業(yè)條件與客群特征的擴(kuò)張模型，在高密度區(qū)域?qū)で笮略隽俊?/p>

04

加盟與下沉

百勝中國(guó)的加速擴(kuò)張引擎

2025年下半年，百勝中國(guó)將進(jìn)入新一輪加速開(kāi)店周期，全年凈新增門(mén)店目標(biāo)區(qū)間為1600至1800家。

相比單純追求數(shù)量，公司正在通過(guò)優(yōu)化開(kāi)店模型壓低單位投資，釋放更高的資本效率。

業(yè)績(jī)會(huì)資料顯示，2025年上半年開(kāi)業(yè)的肯德基和必勝客新店，平均資本支出均低于去年同期。

肯德基從150萬(wàn)元降至約140萬(wàn)元，必勝客則從120萬(wàn)元降至110～120萬(wàn)元。新一代必勝客WOW門(mén)店的投資門(mén)檻已降至65～85萬(wàn)元。

更輕的模型，也意味著更廣的市場(chǎng)接入能力。公司管理層表示，WOW模式以精簡(jiǎn)的運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)和更低的入門(mén)門(mén)檻，有效擴(kuò)大了必勝客在低線城市的觸達(dá)半徑。

自2024年5月首店開(kāi)業(yè)以來(lái)，WOW店已突破200家，并進(jìn)入10個(gè)此前必勝客未布局的新城市。

受益于單店投資成本的下降，百勝中國(guó)已將全年資本支出預(yù)算從原先的7–8億美元（約合人民幣50-57億）下調(diào)至6–7億美元（約合人民幣43-50億）。

與此同時(shí)，加盟體系也正進(jìn)一步發(fā)力。

第二季度，肯德基和必勝客的新增門(mén)店中，加盟門(mén)店占比分別達(dá)到40%與22%，分別落在此前設(shè)定的全年目標(biāo)區(qū)間——40%-50%與20%-30%，達(dá)到年初設(shè)定目標(biāo)。

百勝認(rèn)為，加盟店應(yīng)作為自營(yíng)店的“增量”，而非“替代”。

目前加盟聚焦兩類(lèi)加盟：下沉市場(chǎng)：由當(dāng)?shù)丶用松踢\(yùn)營(yíng)，效率高于自營(yíng)。戰(zhàn)略渠道：如高鐵站、旅游區(qū)，由加盟商獲取的特殊位置。這兩類(lèi)門(mén)店有助于擴(kuò)大覆蓋，而非削弱公司利潤(rùn)。

不過(guò)，百勝中國(guó)非核心品牌正在收縮：第二季度黃記煌門(mén)店減少31家，小肥羊減少19家，拉瓦薩咖啡與塔可鐘分別減少3家和1家。

資源正加速集中至盈利模型更清晰、增長(zhǎng)預(yù)期更可控的主力業(yè)態(tài)。

職業(yè)餐飲網(wǎng)小結(jié)：

百勝中國(guó)用一套更理性的組合拳，在成本壓力與競(jìng)爭(zhēng)內(nèi)卷中，實(shí)現(xiàn)了收入、利潤(rùn)率與門(mén)店數(shù)量的同步增長(zhǎng)。

不燒錢(qián)，控成本，調(diào)結(jié)構(gòu)，用模塊化和加盟撬動(dòng)新市場(chǎng)——這套方法為連鎖餐飲提供了一個(gè)現(xiàn)實(shí)可行的范本。

在不確定性成為常態(tài)的當(dāng)下，強(qiáng)化自身比追逐流量本身更值得投入。