出品/新眸 

撰文/葉小安

作為阿里新零售戰(zhàn)略的先鋒力量，盒馬在業(yè)態(tài)創(chuàng)新上一度展現(xiàn)出強勁勢頭：

旗下業(yè)態(tài)一度拓展至12種，其中最受關(guān)注的盒馬X會員店，曾定下“3年開100家”的擴張目標(biāo)，其上海首家門店開業(yè)僅兩個月就實現(xiàn)盈利，當(dāng)年銷售額更是逼近10億元。

創(chuàng)始人侯毅原本希望打造一個顛覆傳統(tǒng)商超模式、實現(xiàn)“線上線下倉儲一體化”規(guī)�；瘮U張的生鮮零售標(biāo)桿。然而，一直到離職前夕，他向阿里交出的答卷都并不理想——業(yè)務(wù)始終未能實現(xiàn)盈利。

轉(zhuǎn)機發(fā)生自嚴(yán)筱磊接手后，盒馬開啟的一系列調(diào)整動作：關(guān)停大部分門店，將業(yè)務(wù)重心收縮至盒馬鮮生，新開盒馬NB社區(qū)店，這一系列操作的核心目標(biāo)只有一個，實現(xiàn)盈利。

短短幾個月后，2025財年，盒馬首次實現(xiàn)全年經(jīng)調(diào)整EBITA轉(zhuǎn)正，整體GMV突破750億元。與此同時，據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(CCFA)發(fā)布數(shù)據(jù)顯示，盒馬以750億元的銷售額超越永輝的732億元，次躋身中國超市榜單第三。

在傳統(tǒng)大賣場及商超經(jīng)濟持續(xù)下滑的當(dāng)下，盒馬取得這樣的增長成績并不多見。但即便如此，現(xiàn)在的盒馬依然不敢有絲毫松懈。隨著阿里將戰(zhàn)略重心全面轉(zhuǎn)向即時零售，甚至傳出馬云回歸參與戰(zhàn)事的消息，那么，盒馬的未來又該走向何方？

被擱置的盒馬，做錯了什么？

盒馬的創(chuàng)立，源于對阿里新零售戰(zhàn)略的響應(yīng)。當(dāng)年馬云曾堅定判斷：純電商的紅利已逐漸見頂，增長放緩，未來新零售將成為零售業(yè)的主流發(fā)展方向。

正如創(chuàng)始人侯毅所說，他的目標(biāo)很明確：打破傳統(tǒng)超市的固有利益格局和運營機制，徹底拋棄KA供應(yīng)商采購體系，轉(zhuǎn)向“供應(yīng)鏈垂直一體化”的全球先進模式，大力發(fā)展高性價比的自有品牌（PB）商品，以此走出中國零售業(yè)的高速健康發(fā)展之路，甚至超越傳統(tǒng)電商。

作為對標(biāo)山姆的高端業(yè)態(tài)，盒馬X會員店最初確實踩中了市場需求——國內(nèi)一線城市對高端品質(zhì)生鮮的需求正在崛起，而當(dāng)時的傳統(tǒng)商超大多聚焦于滿足經(jīng)濟低價的消費需求。

2022年初，盒馬X會員店的會員數(shù)已達200萬，相當(dāng)于當(dāng)年山姆400萬會員數(shù)的一半。但問題在于，侯毅忽視了一個核心矛盾：高端會員店的定位，與盒馬自身“低價快速擴張”的戰(zhàn)略根本無法兼容。

2023年，盒馬啟動了大規(guī)模折扣化變革：線下盒馬鮮生門店的商品普遍直降20%；同年還暫停了X會員的新辦與續(xù)費，這一系列動作當(dāng)時引發(fā)了不少供應(yīng)商和老會員的不滿。值得注意的是，盒馬X會員店曾計劃“3年開100家”，但巔峰時期也只開了10家，這一現(xiàn)實也印證了高端打法與低價擴張確實難以并行。

侯毅的另一大戰(zhàn)略，是通過多業(yè)態(tài)布局挖掘更大商業(yè)空間。

巔峰時期，盒馬旗下業(yè)態(tài)多達12種，包括盒馬鮮生、X會員店、盒馬mini、盒馬小站、盒馬菜市等。但多業(yè)態(tài)發(fā)展的代價顯而易見：投入成本居高不下，資源難以集中，各業(yè)態(tài)都難以深耕；部分業(yè)態(tài)甚至出現(xiàn)定位模糊或重合。再加上盒馬采用重資產(chǎn)運營模式，供應(yīng)鏈和倉儲的投入本就不低，業(yè)態(tài)分散進一步加劇了供應(yīng)鏈建設(shè)的難度。

這種戰(zhàn)略分散帶來的直接問題，是盒馬的商業(yè)模式始終難以清晰跑通，反映在資本市場上，便是估值的持續(xù)縮水。公開數(shù)據(jù)顯示：2022年初盒馬嘗試獨立融資時，估值達100億美元；到2023年6月啟動港股上市計劃時，估值降至60億美元；而去年4月有消息稱盒馬與華潤洽談戰(zhàn)略入股時，估值已縮水至38億美元。

也是在這次融資洽談后，盒馬“賣身”的傳言開始流傳。內(nèi)憂外患之下，盒馬迎來管理層大換血：侯毅退休，由CFO嚴(yán)筱磊接任。

嚴(yán)筱磊上任后，盒馬的戰(zhàn)略方向明顯轉(zhuǎn)向聚焦：砍掉了10種非核心業(yè)態(tài)，僅保留盒馬鮮生和盒馬NB兩種，形成“高端市場深耕+下沉市場滲透”的雙軌策略。調(diào)整效果立竿見影——不到一年時間，盒馬就實現(xiàn)了盈利，行業(yè)排名也躋身第三。

但新的問題隨之而來：如今新零售已不再是阿里的戰(zhàn)略重心。據(jù)商務(wù)部國際貿(mào)易經(jīng)濟合作研究院《即時零售行業(yè)發(fā)展報告（2024）》顯示，2023年我國即時零售市場規(guī)模已達6500億元，預(yù)計到2030年將飆升至2萬億元。

今年以來，阿里、京東、美團等巨頭都將目光聚焦即時零售，行業(yè)內(nèi)補貼、競爭甚至爭議不斷。與此同時，傳統(tǒng)大賣場和生鮮零售市場增速持續(xù)放緩，社區(qū)團購等新興業(yè)態(tài)又不斷分流客源。國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)顯示，2024年大型超市平均客流量較2019年下降28.6%；而社區(qū)超市和便利店則逆勢增長，數(shù)量同比增加13.2%，銷售額增長17.8%，不斷擠壓傳統(tǒng)生鮮零售的市場空間。

如今剛摸索出盈利路徑，卻面臨集團戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)移與市場競爭加劇的雙重挑戰(zhàn)，盒馬未來的試錯空間又還剩多少？

未來走向何方？

阿里的數(shù)字零售版圖始終圍繞“新增長曲線”展開，從過去的新零售到如今爆發(fā)的即時零售，核心目標(biāo)都是尋求持續(xù)增長。

從阿里的戰(zhàn)略布局來看，盒馬尚未深度融入即時零售業(yè)務(wù)體系。6月23日，餓了么、飛豬已正式加入阿里中國電商事業(yè)群，而盒馬直到本月初才接入淘寶閃購，且僅是作為一個小型入口存在。

對阿里而言，本地生活的“牌面”其實不少，包括餓了么、飛豬、高德、盒馬等，究竟先重點推進哪塊業(yè)務(wù)，需要結(jié)合即時零售市場的實際需求謹慎考量。

目前行業(yè)內(nèi)的情況也大致相似：京東的七鮮超市并未與京東外賣形成深度協(xié)同，僅隸屬于京東“創(chuàng)新零售部”；美團的小象超市也未被納入核心本地商業(yè)體系，仍歸屬于美團食雜零售創(chuàng)新業(yè)務(wù)。

從各家布局動作來看，生鮮零售與即時零售的融合尚處于試水觀望階段，因此阿里對盒馬的謹慎布局也不難理解。

對盒馬而言，接入淘寶閃購或許能獲得一定的阿里流量支持，但未能深度融入阿里即時零售核心板塊的現(xiàn)狀，也側(cè)面反映出它當(dāng)前的受重視程度有限。若未來盒馬真要深度整合進阿里即時零售體系，雙方的流量協(xié)同也將是最大的挑戰(zhàn)。對現(xiàn)在的盒馬來說，或許更渴望獲得獨立運營的空間，而非成為即時零售版圖里的一個子品類棋子。

當(dāng)下，盒馬除了堅持“中高端+下沉”的雙軌策略，也在通過規(guī)模化擴張尋找增量。

作為核心基本盤的盒馬鮮生，計劃2025年新增100家門店。其主打一二線市場，在躋身行業(yè)前三后，正持續(xù)向永輝的傳統(tǒng)優(yōu)勢區(qū)域滲透——近期已接連拿下江蘇鎮(zhèn)江、安徽以及濟南、青島等地多家吾悅廣場的合作，未來有望接替永輝超市成為吾悅廣場的主要零售合作伙伴。

這背后的邏輯很清晰：通過規(guī)�；瘮U張穩(wěn)固并擴大客流與行業(yè)地位。也正因盒馬如今將資源集中在兩大業(yè)態(tài)，盒馬鮮生才有足夠精力實現(xiàn)更快的規(guī)�；l(fā)展。截至2025年1月，盒馬鮮生門店總數(shù)已接近430家，數(shù)量超過沃爾瑪中國。

下沉市場的盒馬NB（社區(qū)折扣店）同樣在加速開店，計劃2025年門店數(shù)量突破1000家。它主打低價高頻商品，憑借“天天低價、件件爆款”的口號吸引下沉市場消費者。該賽道其實早有先行者，比如采用社區(qū)加盟模式的錢大媽，高峰時期門店超3000家，但后來因擴張過快、靠擠壓加盟商利益換取業(yè)績引發(fā)市場不滿，上市進程也接連受阻。

不過盒馬NB與錢大媽的模式不同，它依托自身供應(yīng)鏈優(yōu)勢，通過高占比的自有商品保持市場吸引力。

目前，盒馬NB的自有品占比已超60%，毛利率被壓低至15%。值得注意的是，盒馬鮮生的毛利率能達到28%，而毛利率偏低的盒馬NB顯然在走“以量取勝”的路線，其更快的擴張速度也恰好印證了這一點。

本質(zhì)上看，這種“中高端市場賺利潤、下沉市場沖規(guī)�！钡纳虡I(yè)模式，能夠形成完整的商業(yè)閉環(huán)，而盒馬業(yè)績回正、行業(yè)地位上升的表現(xiàn)，也印證了這一模式的可行性。只是對盒馬而言，現(xiàn)在更需要被阿里真正“看見”，而非成為一枚隨時可能被出售的棋子。

如果它能繼續(xù)講好業(yè)績穩(wěn)健的“新零售故事”，或許會是一個不錯的破局方向。