出品/聯(lián)商專欄

撰文/映山紅

編輯/娜娜

近日，大潤發(fā)撤區(qū)瘦身與山姆新設(shè)大區(qū)擴張的報道引發(fā)行業(yè)廣泛關(guān)注。在零售業(yè)風(fēng)云變幻的當下，這兩大巨頭截然不同的舉措，猶如冰與火的碰撞，折射出行業(yè)格局的深刻變遷。

具體情況是：大潤發(fā)五大營運區(qū)變更為四大營運區(qū)，即華東區(qū)，華南區(qū)，華北區(qū)與東北區(qū)，原華中區(qū)50家門店，分別劃入華東區(qū)(18家門店)，華南區(qū)(26家門店)，華北區(qū)(6家門店)運營。也就是說，大潤發(fā)裁撤華中大區(qū)，50家門店分別并入華東和華南、華北。

與此同時，山姆會員店方面也開啟了新一輪大區(qū)組織調(diào)整，將現(xiàn)有的6個大區(qū)進行了重新分區(qū)，新設(shè)了江蘇、浙江大區(qū)，山姆中國的大區(qū)總計變成了7個。此次重新分區(qū)后的山姆大區(qū)結(jié)構(gòu)為：南區(qū)、深圳區(qū)、江蘇區(qū)、浙江區(qū)、上海區(qū)、北區(qū)、中區(qū)。其中，山姆南區(qū)、深圳區(qū)保持不變；江蘇區(qū)(含安徽合肥)、浙江區(qū)為新設(shè)大區(qū)，由原來的東區(qū)、上海區(qū)“調(diào)配”過來，東區(qū)則不再單獨存在；山姆北區(qū)則把江西南昌、湖南長沙市場劃給了山姆中區(qū)。從以上的調(diào)整來看，此次山姆中國大區(qū)調(diào)整的重點就是要聚焦華東市場，把江浙滬三個省區(qū)市場分別獨立成為一個單獨的大區(qū)組織。

大潤發(fā)的撤區(qū)瘦身與山姆的新設(shè)大區(qū)擴張，宛如中國零售業(yè)的冰與火敘事，在2025年夏初寫下鮮明注腳。這場零售業(yè)的“退與進”，恰似一面棱鏡，折射出傳統(tǒng)大賣場與會員店巨頭截然不同的生存邏輯。

01

收縮與擴張：區(qū)域戰(zhàn)略的鏡像博弈

大潤發(fā)的“斷腕手術(shù)”在德弘資本的操盤下精準落刀。原華中大區(qū)的門店經(jīng)歷“地理重構(gòu)”：川渝門店劃入華南區(qū)，湘鄂贛門店歸入華東區(qū)，陜甘寧青等西北門店并入華北區(qū)。這場“區(qū)域血管再造”的調(diào)整，直指三個核心目標：

一是成本手術(shù)刀：單一大區(qū)年均超千萬元的運營成本隨總部裁撤而蒸發(fā)，人事薪酬、行政開支、場地租賃等剛性支出顯著下降。以人事薪酬為例，華中大區(qū)總部原本有大量的管理人員，從高層的區(qū)域經(jīng)理到中層的各部門主管，再到基層的行政人員，裁撤總部后，這些人員大幅減少，相應(yīng)的薪酬支出得以削減。行政開支方面，日常辦公的水電費、辦公用品采購費等也隨著總部關(guān)閉而不再產(chǎn)生。場地租賃費用更是一筆大開支，以往大區(qū)總部需要租賃大面積的辦公場地，如今這部分費用徹底消除，為大潤發(fā)節(jié)省了大量資金。

二是存量市場集權(quán)化：華東、華南等優(yōu)勢區(qū)域的門店集群規(guī)模擴大，形成“區(qū)域集團軍”效應(yīng)，議價權(quán)提升帶來供應(yīng)鏈成本優(yōu)化。當華東大區(qū)吸收了湖南湖北的門店后，整體采購規(guī)模進一步增大。在與供應(yīng)商談判時，大潤發(fā)憑借更大的訂單量，可以要求供應(yīng)商降低采購價格、提供更優(yōu)惠的賬期，甚至爭取到更多的促銷支持。由于采購量的增加帶來成本的下降，長期累積下來，這為大潤發(fā)節(jié)省了可觀的采購成本，進而提升了利潤空間。

三是業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型鋪路石：打破區(qū)域壁壘后，3000-5000㎡的“大潤發(fā)Super”中型超市業(yè)態(tài)得以輕裝上陣。大潤發(fā)傳統(tǒng)大賣場面積較大，轉(zhuǎn)型難度高，而“大潤發(fā)Super”中型超市業(yè)態(tài)更加靈活，能夠更好地適應(yīng)社區(qū)化、小型化的消費趨勢。撤區(qū)瘦身使得資源能夠更加集中地投入到這種新興業(yè)態(tài)的發(fā)展中，無論是在商品選品、店面裝修，還是人員培訓(xùn)方面，都能得到更充足的資源支持，加速業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型進程。

與永輝略顯激進的改革不同，大潤發(fā)選擇“溫和換血”——在維持全國門店正常運營的前提下，用6個月時間完成管理權(quán)限的平滑過渡。在這6個月里，大潤發(fā)制定了詳細的過渡方案，對員工進行妥善安置。

對于被裁撤大區(qū)總部的員工，一部分有能力、有意愿的員工被調(diào)配到其他大區(qū)總部或者門店擔任合適的職位，公司為他們提供相應(yīng)的培訓(xùn)，幫助他們盡快適應(yīng)新崗位；對于一些不愿意調(diào)動的員工，大潤發(fā)按照相關(guān)法律法規(guī)給予合理的經(jīng)濟補償，并積極為他們提供就業(yè)指導(dǎo)和再就業(yè)機會，確保整個過渡過程平穩(wěn)有序，最大程度減少對員工和業(yè)務(wù)的沖擊。

山姆則在做“乘法運算”。當大潤發(fā)收縮防線時，這家會員店巨頭將大區(qū)版圖從“六角星”升級為“北斗七星”：南區(qū)、深圳區(qū)、江蘇區(qū)、浙江區(qū)、上海區(qū)、北區(qū)、中區(qū)的全新架構(gòu)，猶如七支利箭瞄準中國消費力最強的城市群。

一邊是傳統(tǒng)大賣場的“戰(zhàn)略收縮”，一邊是會員店的“火力全開”，這場區(qū)域調(diào)整的兩極分化，正是中國零售業(yè)生態(tài)裂變的縮影。傳統(tǒng)大賣場面臨著電商沖擊、消費需求變化等多重壓力，不得不通過收縮來優(yōu)化結(jié)構(gòu)、降低成本；而會員店憑借其獨特的商業(yè)模式和精準的市場定位，在消費升級的浪潮中迎來發(fā)展機遇，選擇擴張來搶占市場份額。

02

冰火兩重天：業(yè)態(tài)基因的生死競速

大潤發(fā)與山姆的分野，本質(zhì)是工業(yè)時代零售范式與新消費時代會員經(jīng)濟的正面對決。

大潤發(fā)的“大象轉(zhuǎn)身之困”，藏在冰冷的數(shù)據(jù)里，單店平均2.3萬平方米的營業(yè)面積，承載著超3萬SKU的龐雜商品矩陣。如此龐大的營業(yè)面積和商品數(shù)量，雖然曾經(jīng)是大潤發(fā)作為一站式購物場所的優(yōu)勢，但在如今的市場環(huán)境下，卻成為了沉重的負擔。

在電商興起之前，消費者圖方便，愿意在一個大而全的賣場里一次性購齊所需商品。然而，隨著電商平臺的發(fā)展，消費者坐在家中就能瀏覽海量商品，動動手指即可完成購物，且配送速度越來越快。大潤發(fā)的這種大賣場模式逐漸失去吸引力，消費者到店率持續(xù)下降。

德弘資本的“財務(wù)手術(shù)”雖讓大潤發(fā)在2025財年實現(xiàn)盈利，卻難掩增長乏力，營收微降的背后，是核心客群流失的隱憂。私募資本的“18個月倒計時”，為這場轉(zhuǎn)型蒙上緊迫感。德弘資本入主后，雖然通過關(guān)閉虧損門店、優(yōu)化供應(yīng)鏈等方式削減成本實現(xiàn)盈利，但這種盈利更多是“止血式”的，并沒有從根本上解決大潤發(fā)面臨的問題。

大潤發(fā)的核心客群主要是周邊居民，以家庭日常消費為主。但隨著消費升級，這部分客群中的中高端消費者逐漸被山姆等會員店吸引，他們追求品質(zhì)更高、更具個性化的商品；而年輕一代消費者則更傾向于電商購物，追求便捷和時尚。大潤發(fā)若不能及時調(diào)整戰(zhàn)略，重新吸引這些核心客群，未來發(fā)展將面臨更大困境。

而另一邊山姆的“三重護城河”則構(gòu)筑起增長飛輪：

一是會員篩選器，數(shù)百元的年費門檻篩出超800萬高凈值客群，超20億元年費收入構(gòu)成“旱澇保收”的現(xiàn)金流。山姆的會員分為不同等級，基礎(chǔ)會員年費260元，卓越會員年費680元。不同等級的會員享有不同的權(quán)益，通過設(shè)置年費門檻，山姆篩選出了一批對生活品質(zhì)有較高要求且具有較強消費能力的客群。這些會員為了享受會員權(quán)益，會更傾向于在山姆購物，從而保證了山姆穩(wěn)定的銷售額和現(xiàn)金流。

二是SKU極簡主義，4000個精選單品實現(xiàn)“款款爆品”，供應(yīng)鏈效率比傳統(tǒng)超市高出一個量級。山姆的采購團隊在全球范圍內(nèi)精選商品，只選擇最優(yōu)質(zhì)、最受歡迎的商品上架。對于同一種類的商品，山姆只選擇少數(shù)幾個品牌，但這些品牌都是經(jīng)過嚴格篩選和市場驗證的。相比傳統(tǒng)超市上萬的SKU，山姆的4000個精選單品大大減少了消費者的選擇成本，同時也使得山姆能夠集中資源與供應(yīng)商談判，獲得更優(yōu)惠的采購價格，提高供應(yīng)鏈效率。

三是全渠道的無憂購物體驗，不斷贏得會員的信任。山姆不僅擁有線下門店，還大力發(fā)展線上業(yè)務(wù)。會員可以通過線上渠道隨時隨地購物，享受快速配送服務(wù)。在線下門店，山姆提供舒適的購物環(huán)境，寬敞的通道、充足的停車位，以及專業(yè)的導(dǎo)購人員為會員提供服務(wù)，增強會員的粘性和忠誠度。

這套模式創(chuàng)造了“零售神話”，此前業(yè)內(nèi)有報道稱山姆中國2024年全渠道銷售額突破1005億元。山姆憑借其獨特的商業(yè)模式，在中國市場取得了顯著的成績，成為會員店領(lǐng)域的佼佼者。

03

未來競爭的三大勝負手

兩大巨頭的區(qū)域調(diào)整，揭示未來競爭的三大勝負手：

一是從“商品堆砌”到“需求定義”的認知革命。傳統(tǒng)大賣場的“萬貨商店”模式，正在被山姆的“4000個嚴選答案”顛覆，SKU精簡后驗證了“少即是多”的商業(yè)哲學(xué)。在過去，大潤發(fā)等傳統(tǒng)大賣場追求商品種類的豐富，認為消費者可以在眾多商品中找到自己需要的東西。但隨著消費觀念的變化，消費者不再愿意花費大量時間在海量同質(zhì)化商品中挑選。

山姆通過精選商品，精準定位消費者需求，為消費者提供經(jīng)過篩選的優(yōu)質(zhì)商品，大大提高了購物效率，滿足了消費者對品質(zhì)生活的追求。未來，零售業(yè)需要更加深入地了解消費者需求，從消費者的角度出發(fā)定義商品，而不是簡單地堆砌商品。

二是區(qū)域戰(zhàn)略的“毛細血管級”深耕。山姆將華東細分為上海、江蘇、浙江三區(qū)，針對上海的“精致主義”、江蘇的“家庭消費”、浙江的“新中產(chǎn)浪潮”定制選品策略。

不同地區(qū)的消費者有著不同的消費習(xí)慣和需求。上海消費者注重生活品質(zhì)和時尚潮流，對進口商品、高端美妝等有較高需求；江蘇地區(qū)家庭觀念較重，家庭日常消費量大，對家居用品、食品等需求穩(wěn)定；浙江新中產(chǎn)崛起，對健康、環(huán)保、個性化的商品更為青睞。零售企業(yè)需要深入研究不同區(qū)域的消費特點，進行精細化運營，從商品選品、店面布局、營銷策略等方面全方位滿足當?shù)叵�費者需求，才能在激烈的市場競爭中脫穎而出。

三是成本效率的“毫米級”競爭。大潤發(fā)裁撤大區(qū)使銷售費用率下降，而山姆則通過“大區(qū)-門店”兩級管理架構(gòu)，將單店SKU管理效率再提升。成本效率是零售業(yè)永恒的主題。大潤發(fā)通過裁撤大區(qū)，減少了中間管理環(huán)節(jié)，降低了運營成本，提高了銷售費用率。山姆則通過優(yōu)化管理架構(gòu)，提高單店SKU管理效率，降低庫存成本，提高資金周轉(zhuǎn)率。

在未來的競爭中，零售企業(yè)需要從各個環(huán)節(jié)入手，不斷優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，提高運營效率，哪怕是細微的成本降低和效率提升，都可能在激烈的競爭中成為制勝的關(guān)鍵。

寫在最后

零售業(yè)的未來從來不是單選題。但不變的是：在這個“變者生”的時代，離消費者心跳最近的企業(yè)，終將穿越周期。無論是大潤發(fā)的轉(zhuǎn)型，還是山姆的擴張，都需要緊緊圍繞消費者需求，不斷創(chuàng)新和變革，才能在風(fēng)云變幻的零售業(yè)中占據(jù)一席之地。

未來，隨著科技的發(fā)展、消費需求的進一步變化，零售業(yè)還將面臨更多挑戰(zhàn)和機遇，只有那些能夠敏銳洞察市場變化，及時調(diào)整戰(zhàn)略的企業(yè)，才能持續(xù)發(fā)展，成為行業(yè)的贏家。